领导者的认知偏差与防范策略

王 巍

〔中共滁州市委党校，安徽 滁州 239000〕

由于个体文化、社会背景和经验结构的异质性，在既定社会文化系统和个体经验中生成的认知模式或认知方式也具有个体性“特征”和个性化“烙印”。当面对特定信息时，不同个体会用既定稳态而异质化的认知方式来“释译”信息，形成独具特色的信息加工处理方式，会从特定的认知视角和认知方向进行思考，形成较为固定的认知倾向。当特定信息相对模糊时，不同个体会基于内生性的认知方式进行信息的主体性“填补”与“解析”。“填补”与“解析”后的信息在很大程度上已经不是信息原初的本真“模样”，而是经过加工和过滤后带有主体异质性的“自译信息”，尤其当个体的认知方式存在差异性时，个体之间的信息接收—传递—加工—释译多向互动过程会发生“断裂”，“原初信息”与“自译信息”之间、“自译信息”与“自译信息”之间会产生“意义势差”，进而衍生不同个体(领导者与下属、领导者与领导者)之间的认知分歧或认知偏差。当处于高度复杂和不确定的认知情境中，认知偏差会被进一步“放大”，并对主体的决策与行动产生影响。从认知心理视角探究领导者认知偏差有利于深入理解领导者内隐认知过程和决策逻辑，也有助于回应领导者与下属之间“误解”生成的现实疑问。

一、领导者认知偏差

1.非理性认知相符和理性认知相符

在充满不确定性的认知情境中，领导者往往首先会基于一两项重要的利益而非同时考虑诸多利益的影响而做出决策，当领导者的决策开始偏向一项能够在很大程度上实现这些有限利益政策的时候，领导者会生成一种固化的认知偏好并积极寻找尽可能多的理由或证据来支持选定的政策，即使这些理由或证据在逻辑上是相互独立或矛盾的，此时衍生出非理性认知相符倾向。比如领导者在决定对其他组织采取合作性或竞争性政策时会积极寻找“支持性证据”或“合理性事由”，甚至会寻找一些关联性不大的理由、无关性证据或相互矛盾的事实来“证实”自身所采取合作性或竞争性政策的“正确性”。非理性认知相符有两个基本特征：第一，由认知“结论”搜寻支持“论据”，而不管这些“论据”是否相互矛盾或与“结论”是否具有事实性因果关联，呈现“反向论证”特征；第二，推论过程具有断裂性与跳跃性，呈现认知过程的“非理性化”特质。非理性认知相符“运转”的逻辑结果是使领导者失去利益考量的“平衡性”，掩蔽利益的多维性与“论据”的矛盾性，同时，也会激活领导者对“反对声音”的潜在“恶意”，肢解领导者与下属、领导者与领导者之间的良性关系网络，致使陷入“虚假的不相容”困局。

在不确定认知情境中，领导者也会基于特定的文化和历史经验建构对信息的程式化认知，生成自身对所面临事物的程式化预测，即形塑特定的知觉定势或预期。领导者会在既定的知觉定势作用下对信息进行“加工”，知觉为与预期相一致的信息，甚至会将一些模棱两可的信息也纳入原有的认知框架，得出“一致性结论”，此时形成理性认知相符倾向。比如领导者在做出决策之后，预期决策的有利结果出现，领导者就会很容易把一些模棱两可的刺激因素视为这种有利结果的标志。如果一个人确信某种物体会存在，那么，他只需要很少一点信息，或者只需要与这个物体多少有一点相似的东西，就会相信自己看到了这个物体。[1]理性认知相符有两个基本特征：第一，依据逻辑和历史经验进行推理，得出结论，呈现“正向论证”特征；第二，推理过程具有连续性、延展性与泛化特点，认知过程具有“半理性化”特质。理性认知相符“运转”的逻辑结果是使领导者容易产生决策的“固着感”和“高预期”，从而遮蔽有价值的“反向”信息，降低决策的信息敏感性与政策的调试灵活度，增加领导者决策的隐性风险。

2.谋划性认知和统一性认知

领导者经常发生的一种认知偏差是将别人的行为视为集中统一、事先谋划和协调一致的，“人们总是试图将复杂和互不相关的事件压缩进一个连贯一致的模式中去，人们似乎不能接受随意无序的状态，所以，他们便将秩序加入随机数据之中，很容易将事物视为处于高度秩序和平衡状态，但事实上并非如此”。[2]在领导者认知过程中似乎很少公平地考虑偶然性、巧合性和缺乏协调等因素的作用。对领导者而言，比较容易的是将巧合事件视为“预谋”事件，比较难的是将“预谋”事件视为巧合事件。在领导者看来，如果一个事件本身有“连贯性”那就说明存在“精心谋划”的可能，否则，就不会有这样的连贯性，尤其当两个事件在时间、空间和顺序方面存在巧合的时候，领导者就难免预设“精巧性”逻辑关联，做出两个事件之间相互关联的因果性假定。此外，如果有两个组织系统或部门的领导者同时增强了对自身的强硬态度，那么领导者就会认为“他们”是串通一气的，认为“他们”是预先谋划好的，即便事实或证据表明这样的串通是极不可能的。同时，当下属由于自身偶然失误或协调失败无法完成领导者分配的既定任务时，领导者会试图寻找下属隐藏起来的“额外”意图，认为下属的“抵制”或“抗拒”行为是精心谋划好的，这样的情况在压力情境或不信任情境中更容易出现。谋划性认知将领导者“拉入”阴谋论怪圈之中，赋予了领导者“排斥性”内生认知动机，从而消弭了领导者与“他者”关系的理性平衡感，使领导者陷入不信任、疑虑、冲突的执拗逻辑。

领导者常常趋向认为其他组织系统的领导者会在不同的情境中和不同的时间段里追求同样的最大化利益，这种知觉取向进一步激活了连贯性和统一性认知的“运转”。统一性认知的确满足了领导者对现实的“最简约”解释需求，但是忽视了对方利益和力量的差异化与分众化事实，对方的“声音”与行为或许是(各个)分立子部门各自“声音”的表达与行动的结果，对方的决策其实是各个不同力量和各种不同利益互动变换的逻辑结果，而领导者往往低估了这种“各自为政”的程度。具体而言，领导者一般来说会过高地估计其他组织系统内部行为的协调性，过高地估计其他组织系统内部政策的一致性，过高地估计其他组织系统内部的团结性与集聚性。领导者往往将其他组织系统领导者的意志视为组织系统的统一意志，将其他组织系统的特定行为视为统一协调的行为，将其他组织系统的特定政策(如合作或竞争政策)视为统一协调的政策，而不是视为子部门为了各自利益和各自对组织利益的理解而各自采取行动。统一性认知建构了领导者“一致性认知”框架，在赋予领导者宏观整体性视阈的同时也遮蔽了领导者微观差别性视阈，在赋予领导者认知“便利性”的同时也消解了领导者认知弹性与灵活性，促使领导者的决策或与“他者”的关系缺少多维度、多向度的理性审视与认知厚度。

3.高估自身的影响力

在领导者认知过程中往往存在这样一种倾向：过高估计了自己作为影响主体的重要作用。特别是当对方的行为或政策符合自己期望的时候，自己往往认为这是自己施加影响力的结果，这种夸大自我作用的认知倾向使领导者很容易将有利的结果归功于自己的努力。这使领导者更加确信了自己所采取的强硬举措或态度的“有效性”，从而加大了领导者与下属之间“非本意”冲突的可能性。在不同组织系统的领导者之间也同样存在这一现象，当一方组织系统的领导者采取了强硬政策或高竞争性行为而对方随后“恰巧”表现出了“态度缓和”或“政策软化”，此时本方领导者就会认为这是由于自己的强硬政策或高竞争性行为有效“瓦解”了对方的竞争性或冲突性意图。而事实上对方根本就没有这样的竞争性或冲突性意图，这种“虚假的自信”激活了彼此间的冲突心态，可能使原本相对“和谐”的组织关系陷入“冲突”与“混乱”之中，加大了不同组织系统之间隐性冲突的可能性，消解了组织系统之间的潜在合作空间与“共赢”基础。

领导者也同样存在过高估计自己作为影响对象重要性的认知倾向。在特定认知情境中，当下属对领导者做出的决策安排表现出隐性抵制和抗拒心态时，下属或许是从不同利益视角、基于不同思维方式进行“意见表达”，但是领导者却倾向把下属的抗拒心态或“不服从”心理视为“有意针对自己”，认为下属的“不执行”不是针对具体任务情境而是针对领导者个人，是对领导者权威的“质疑”和权力地位的“否定”。在压力情境或竞争性情境下，当其他组织系统的领导者更改或调整政策或行为时，本方组织系统的领导者往往将其视为“有意针对自己的调整”，而忽视了对方调整的“本意性”。这种认知倾向使领导者往往预设了“他者”对自我的关注点，过高估计了自己作为影响对象的重要性，过高估计了对方的“自生性”动机，忽视了对方的行为是出于“本意性”原因或是对自身行为的“本意性”反应，从而肢解了领导者与下属或其他领导者之间的潜在良性关系与信任网络。

总体而言，非理性和理性认知相符、谋划性和统一性认知、高估自身的影响力这些认知偏差不是孤立、毫无关联的，而是相互影响、相互作用、相互联系的。如领导者理性认知相符可以强化对“他者”(下属或其他领导者)的谋划性认知，领导者谋划性认知会衍生高估自身影响力的认知偏向。同样，领导者高估自身影响力的认知倾向可以催化谋划性和统一性认知，领导者谋划性和统一性认知又能够进一步“确证”非理性和理性认知相符。

二、领导者认知偏差生成的原因

1.非理性认知相符和理性认知相符生成的原因

第一，组织系统内部与组织系统之间信息分配的不均衡或不对称。信息的充足度与明晰度在很大程度上影响着领导者的认知过程与决策质量，领导者往往依据一定的信息进行认知“加工”而做出决定，信息环境的质量成为领导者决策效能的重要影响维度。而在组织系统内部各子部门之间、在不同组织系统之间领导者所获得或掌握的信息是不均衡的，因而不同部门或组织系统的领导者对其他部门或组织系统的领导者的同一行为会有不同的认识，进而衍生不同的知觉定势。第二，领导者的有限理性。[3]任务情景的多变性、环境信息的易变性、潜在利益的流变性、突发情况的随机性给领导者的认知决策带来了隐性挑战，认知环境的复杂性与不确定性消解了领导者“绝对理性”的虚假式设定。事实上，领导者不可能随时了解、全面掌握所有情况与信息并对真假信息有绝对鉴别力、对有价值信息有绝对辨识力、对“反向信息”和利益分配的变化有绝对敏感度。第三，历史经验的累积性。领导者往往会从历史经验中学习，运用历史经验对当前情况(或问题)做出判断，形成程式化认知与预期。但是通过历史经验的学习，领导者并不能理解所有重要因果关系的所有意义侧面。领导者往往会下意识地把一些十分具体的、只有在当时情境中才能出现的事情错当为具有一般性质的事情，忽视历史经验的“具体情境属性”，将学习到的历史经验广泛应用于当前各种情境中而不认真分辨当前这些情境是否在根本性质上与历史经验具有一致性。

2.谋划性认知和统一性认知生成的原因

第一，冲突背景的设定。当不同组织系统的领导者处于合作状态时，信息交流渠道相对充足，信息流动相对均衡，信息环境相对透明，领导者可以直接从对方不同的部门获知信息，可以进行直接交流了解对方的详细信息。但是如果不同组织系统的领导者处于冲突状态时，信息交流受制，信息流动受限，互动沟通缺失，缺乏多样化的信息来源，再加之冲突背景下的不安全感与紧张感很容易将对方视为“精心预谋的”或“高度团结一致的”，因而在对立或冲突的背景与状态中更容易产生谋划性和统一性认知倾向。第二，知觉的整体性。人们的认知取向往往具有整体性特质，倾向于将不完整的视为完整，将不统一的视为统一。[4]这种整体性知觉促使领导者会过高估计对方领导者的性格统一性和对方组织系统的行动一致性，同时，也会促进领导者会过高估计对方内在特征的作用，过低估计对方所处的环境产生的影响。此外，统一性认知的产生也与部分领导者的心理性格相关，比如对模棱两可现象容忍程度和认知复杂程度都比较低的领导者更容易产生统一性认知倾向，具有这样心理性格的人很难处理混乱状态，并会对这样的状态感到困扰不安。第三，文化价值观的异质化。不同的文化价值体系，遵循不同的文化逻辑，秉持不同的思维模式，表现出不同的认知偏好和认知习惯。当领导者来自“儒家亚洲”文化集群时，基于一元本体论文化哲学的集体主义文化范式建构了领导者“整体性”视阈与“一致性认知”框架；当领导者来自“日耳曼欧洲”文化集群时，基于二元对立本体论文化哲学的个体主义文化范式使领导者对环境和不确定性抱有一种深深的“不安全感”“疑惧感”与“紧张感”，赋予了领导者认知框架“冲突性”与“竞争性”特质。从本质上来说，特定主体的认知取向受特定文化逻辑的规制并不可避免地带有特定文化价值体系的意义面向。

3.高估自身影响力认知生成的原因

第一，心理满足感的“捕获”。高估自身影响力的认知倾向使领导者在心理上获得了极大的“自我满足”，领导者相信是自己“产生了影响”，自己的“能力”改变了结果，自己的政策“发挥了作用”，这一切满足了领导者对自己能力高度自信的“虚假式设定”，满足了领导者“虚拟式”心理满足感。第二，认知经济原则的“运转”。领导者熟知自己试图影响对方的做法，但是领导者并不熟悉其他可能产生作用的因素，也不知道“其他方”可能采取了什么行动，往往对对方情况的了解比较欠缺，对对方决策的过程也不甚明了，因而在没有得到任何相反证据之前，最明显、最简单的解释就是领导者自己的影响力起到了作用，因为这样的认知过程符合认知经济原则，符合在不确定的情境下认知的“最划算”路径。第三，相对主义视阈的“遮蔽”。领导者往往站在自我“主体性视阈”的立场上去审视对方，认为对方也会像自己一样解读自己的行为或政策，也会像自己一样了解自己的意图或目标，并没有意识到对方相对于自己的认知异质性与视阈差异性，也没有意识到对方的反应其实是对自身行为的“本意性”反应，并不是“有意针对性”反应。领导者的自我“主体性中心设定”遮蔽了相对主义视阈，导致了领导者认知偏差的“激活”与自我和“他者”负向互动关系的生成。

三、防范领导者认知偏差的主要策略

1.防范非理性认知相符和理性认知相符的主要策略

首先，构建透明性信息环境。搭建组织系统内部信息流动网络，建立横向和纵向信息传输链路，推进信息链横向纵向架构，促进子部门信息节点相互衔接，实现信息的可流通性和高流动性，破除隐性“信息壁垒”和“信息孤岛”内生困扰，构造资源共享、流通高效的信息化网络，形塑透明性信息环境。构建常态化信息发布制度，制定相关信息发布政策，提高信息透明度；营造开放型信息文化，[5]推动信息交流和信息共享，提高信息传递能力，构建透明、均衡、开放、共享的信息环境。其次，提高认知过程的审慎度。作为领导者在决策时，应重新审视自己作出决策的“依据”是否足够合理，应认真分析“为什么自己认为自己所赞成的政策会导致理想的结果”，应该重新评估自己所设定的手段—目的链结构的合理性，应该认真考虑什么样的事实证据可以证明自己的认识是正确的或错误的，应该审慎意识到自己的观点与认识会使自己产生什么样的预期以使自己能够更好地注意到与自己认识不相符的事实或事件，通过对自己(决策)认知的“过程性审读”以最大限度地避免陷入非理性和理性认知相符的预设陷阱。再次，建立开放性认知框架。领导者应学会倾听“不同的声音”，既要倾听“一致性”声音，也要倾听“唱反调”的声音，学会将不同的“认知偏见”嵌入自己的认知体系和决策过程，以构建包容性认知框架。领导者应学会倾听下属对任务环境的不同理解、对任务信息的不同解读、对任务执行的不同意见，并在此过程中尝试把下属的认识视角、思维模式和认知方式嵌入自己的认知视阈，学会从下属的视角审视问题，从不同思维路径分析问题，从不同认知基点把握问题，构建包容性立体化认知框架，实现认知路径的“对冲”、认知视角的“融嵌”，避免认知模式的固化、认知方式的锁定、认知过程的闭合。

2.防范谋划性认知和统一性认知的主要策略

首先，提高谋划性认知和统一性认知偏差的自我识别度。领导者应该对自己可能产生的认知偏差与“他者”对自己可能产生的认知偏差有更高的识别度。不仅能够识别自我与“他者”谋划性认知和统一性认知的外化表现，识别认知过程性“失误”，而且能够对认知偏差背后的生成根源有理性思忖。比如主动意识到自己认为对方是高度团结一致并精心策划每一步行动这种认识是有失偏颇的，主动意识到这些认知“失误”有助于帮助领导者重新思考自己认知的“理性前提”，理性思忖认知“失误”的根源有利于帮助领导者采取预先性防范举措，实现最大限度地规避认知“跑偏”与决策失误，增加认知的精准性、厚度与视阈宽度。其次，加强多向互动沟通。领导者应该通过正式或非正式渠道向下属或其他领导者清晰明确地表达自己的行为意图与政策初衷，尤其在冲突性情境中，更应该通过多向互动与信息传递表达自己的行动意义，以阻遏认知偏差的隐性“运转”。同时，领导者也可以适当表现出“反预期”姿态，通过“反向语言”与“反向行动”的意义传递消解对方“精心预谋”或“团结一致”的认知预设，打破谋划性认知与统一性认知路径依赖，稳定心理预期。此外，领导者可以强化多方正向互动，通过互动内容的拓展、互动过程的深化、互动频次的提升促进多方互动关系的重构，推进互动规范的“变更”，实现“共有知识”与“共有期望”的再生产和互动角色关系的转换，从而提升多方互动行为的“可预期度”。

3.防范高估自身影响力认知的主要策略

首先，扬弃关注点的主体性设定。对于领导者而言，应该扬弃自我“主体性视阈”和“主体性中心”立场，提高自我认知的灵活性与灵敏度，提升认知关注点的自我识别度，并对认知关注点的“设定”保持自我警觉与理性审慎，防止陷入“主体锁定”的认知陷阱。尤其是在不确定认知情境中，保持认知焦点的适度转移和政策的灵活转向是领导者认知理性的现实要求。其次，重塑相对主义视阈。领导者要想使对方从自己的行为或政策中得出自己预想的推论，就必须试图以别人的眼光来看待世界，就必须试图以别人的眼光来观察自身，就必须试图重塑相对主义视阈。即使有的时候领导者很难确定对方的真实想法，但是这种差别化眼光至少会帮助领导者建构一种理性视阈并有效避免一种认知偏差，即认为别人也会像自己一样解读自己的行为或政策。相对主义视阈扬弃了“自己看待世界的方式是唯一可能的方式”的主体性认知偏执与执拗，赋予了领导者认知相对性的理性主义光环。

四、结语

高度复杂和不确定的认知情境衍生出了领导者认知偏差的隐性逻辑。基于认知心理学的分析视阈，领导者认知偏差主要表现为：非理性认知相符和理性认知相符、谋划性认知和统一性认知、高估自身作为影响主体和影响对象的认知。其中，领导者非理性和理性认知相符生成的原因在于信息的不对称性、领导者的有限理性和历史经验的累积性。领导者谋划性和统一性认知生成的原因在于冲突背景的设定、知觉的整体性和文化价值观的异质化。领导者高估自身的影响力认知生成的原因在于心理满足感的“捕获”、认知经济原则的“运转”和相对主义视阈的“遮蔽”。防范领导者非理性和理性认知相符的主要策略是构建透明性信息环境、提高认知过程的审慎度和建立开放性认知框架。防范领导者谋划性和统一性认知的主要策略是提高认知偏差的自我识别度、加强多向互动沟通。防范领导者高估自身影响力认知的主要策略是扬弃关注点的主体性设定和重塑相对主义视阈。