多院区门诊同质化建设的思考与实践

马丽丽，冯国琴，吴 健，马 霞，洪秀凤，戴雅蒙，窦江兰，张纪玲

（泰州市人民医院，江苏 泰州 225300）

优质的医疗服务，成为涉及民生的社会关注热点，也成为城市化的配套和需求。为了增加患者就医的可及性，方便患者就诊，医院的规模不断扩大，部分公立医院开始“一院多址”的多院区医院建设趋增[1]。一院多区的发展有利于患者就近就医，但同时也增加了医院的运营成本、质量成本等问题[2]。如何实现多院区及医联体管理同质化，是“大健康”理念下，提高门诊医疗质量和服务需要探讨的重大课题。

本文以某三级甲等综合性医院一院三址为例，探讨门诊同质化管理实践。某三级甲等医院根据医院发展需要，住院床位数从1818张增加到3000张，形成了总院、南院、北院三个院区，同时均设有门急诊。一院三址进行医疗资源配置，三院区在同一个管理架构、同一个管理班子、同一个管理体系、同一个管理机制下运行。

1 多院区同质化管理内涵

20世纪90年代中后期，部分医院开始尝试医院集团化发展，开始多院区医院的探索[3]。随着城市建设的不断扩张，大型医院发展空间受到地域的严重限制，地域发展的局限性促使医院发展多院区。同时多院区建设有利于扩大医院品牌影响力。医院多院区协同发展，可以借鉴德国哈肯教授协同理论学[4]管理思维，构建基于多院区门诊同质化管理建设的综合性医院门诊协同管理模式，通过人员管理、制度建设、信息交流、服务衔接等方面的协同，增强医院多院区门诊管理的联动效能，为进一步实现门诊管理同质化作出贡献。

同质化医疗服务是针对具有同种健康需求的患者，在同一医疗机构内的任何诊疗单元都有权利得到相同质量的医疗服务。由于院区环境的改变、不同院区门诊专科设置差异，会带来不同院区的门诊服务、门诊质量出现差异化，因此，医疗服务同质化是一院多址医院发展的难点[5]。

2 一院多区门诊管理存在的难点

2.1 同质化门诊医疗服务管理难度较大随着医院规模的扩大，学科建设的快速发展，医疗服务等方面都会或多或少存在一些差异性问题。医院各院区门诊医疗质量同质化方面有一定难度。例如门诊及病区工作量较大的总院区检查设备利用率高，预约检查时间较长导致患者不满意；个别医技科室仅在一个院区设置，跨院区的检查也给患者带来不便从而导致对整个就医过程的不满意。同品质门诊医疗服务是亟需解决的问题。

2.2 门诊人力资源调配难均衡门诊一院三址运营离不开各专科的医疗人员，为了最大限度地保证医院医疗服务同质化发展，各个院区的门诊人员的专业水平和综合素养就需要保持相对均衡。但各院区的门诊量差距较大，给人力、设备资源合理调配与利用带来极大的挑战，出诊医生的安排上会出现一些困难。有些专科本身人力资源就比较紧张，多院区设立门诊后，北院门诊工作量不大导致医生出诊积极性下降。

3 门诊同质化管理实践

3.1 管理思维协同发展，实现管理模式同质化门诊管理人员实行“以条管理为主, 以块管理为辅”，形成垂直管理和条块相结合的管理模式。南、北、总院区门诊由1名副院长分管，设主任1名，对三个院区的工作进行统筹考虑，统一计划和布置，对条块内容负责，有问题及时向分管院长请示汇报。南、北、总院区各设院区主任1名，总院由主任兼任，统筹协调各个院区的日常事务。三个院区门诊各设护士长1 名，其中北院由急诊护士长兼、南院由南院门诊部主任兼，便于进行现场的属地管理。主任制订年度、月度及周工作计划，每周、每月、每年进行总结。一般每周一召开科务会，对上周工作完成情况和本周工作计划进行通报，及时传达上级精神，部署工作内容，使得三个院区步调一致，统一行动。

3.2 人力资源协同配置，实现培训与考核同质化 门诊人员安排，由门诊部统一根据岗位特征与要求、护士能力、既往工作经历及专业特点安排或调配到相应诊区，从事分诊或治疗任务。由于诊区增加，护理人力资源不足，通过外包服务模式招聘导医、导诊人员，负责各诊区患者就诊的引导、签到、咨询、自助设备使用指导等工作。门诊部协同各公司进行招聘，从导医职责、流程、医院科室分布、三院区门诊科室的设置、分诊知识、岗位服务规范等进行专项培训，经考核合格及试用二月后充实到各院区门诊导医队伍。每月对她们的服务质量、服务效率等进行考核。在人员安排上合理搭配，调动不同层级人员的积极性。

3.3 门诊科室协同管理，实现医生出诊管理同质化门诊科室设置统筹管理，根据各院区功能定位所设病区病种，对三个院区门诊科室设置有所区别并相对固定。北院以口腔科、针灸理疗科、康复知学科、老年科、全科医学科为主；南院以妇产科、儿科、肿瘤科、感染科、肝病科、儿外科为主；总院设置除上述科室以外的其它门诊。前期考虑到总院离老城区有7 公里的路程，且交通不太方便，老百姓对医院门诊专科设置的不熟悉以及就医习惯等因素，故在南、北院设置了内、外科的大多数专科的专家及专科门诊。对三个院区均排班的专科，尽量安排相对固定的人员和时间，便于患者复诊时容易找到熟悉的医生。对三个院区的医生出诊时间的检查，采用信息化与人工相结合的方式，以保证准确判断有无迟到。每日由总院区干事负责汇总，由主任在医院科室管理工作微信群中通报。每月汇总在门诊管理月报通报并给予经济处罚。对门诊医生的目标管理与绩效考核也同样是一把尺量到底，没有因为院区不同而允许有差异性的存在。

3.4 制度流程协同配置，实现质量检查同质化紧扣三级甲等医院评审标准及各级卫生行政部门对门诊工作的各项要求，先后修订了《门诊日巡查质量检查标准》、《门诊服务质量检查标准》、《门诊急救质量检查标准》、《门诊安全质量检查标准》、《门诊消毒隔离质量检查标准》等制度，约束医疗人员的行为。总院刚成立的时候，质控检查由不同院区门诊人员检查，虽然标准统一，但难免也会有偏差。目前采用三院区联合检查的形式，即由专人负责专项质量检查内容，不仅可以统一检查标准，而且还可以发现一些好的做法及各科室的亮点，达到院区之间相互学习借鉴的目的。检查结果在当月的《门诊工作简报》通报，各科室及时整改，持续改进。

3.5 服务模式协同开展，实行环境、设施、制度同质化管理三个院区的服务模式进行统一，如服务理念、便民服务项目、便民设施（母婴室、共享轮椅、共享充电宝、自助设备）等；设立集中医保、审批、来访接待窗；注意不断改进南、北院就诊环境，候诊椅更新与总院一致。包括为患者提供的停车收费管理也都统一设为“泰州好停车”平台。在门诊各项制度与流程的的落实方面，特别是实名制诊疗制度、危急重症患者优先处置制度、门诊医生出诊管理制度、人力资源紧急调整制度、门诊病历书写及门诊处方管理等制度，以及患者就诊流程、投诉接待与处理流程、医生停换诊流程、审批服务流程均要求医生按同样的要求来落实，免得医生或患者因院区不同而不知所措。

3.6 急救药品、物品及仪器设备协同管理实现抢救机制同质化。门诊部根据工作需要，在相应诊区配备抢救药品、物品、器材，实行抢救车/箱“封箱式”管理，由门诊部负责制订各院门诊急救地图，并张贴在相应区域。严格执行“四定一及时”：定人保管、定点放置、定量供应、定期消毒灭菌及保养、及时检查、维修，为确保抢救时使用，一律不得外借。护士必须熟知抢救车/箱内药品、物品的摆放位置，能在三秒内取出所需药品及物品，并能熟练使用。保持抢救药品在有效期内，三个月内失效的药品有明显标记。抢救器材、物品每日做好日常保养，保持清洁整齐、性能完好；每周进行时间校对、性能及效期检查，根据器材的特点定期优化电池，有记录有签名。抢救物品、器材使用后应及时清洁、消毒、清点，24小时内补充、检测、归位，处于备用状态。如有损坏，应执行首次发现负责制，及时维修；维修期间，应有备用抢救物品。设立专门的抢救药品、物品、器材交接本，护士每日检查封条完好情况，有记录及签名。护士长每周检查一次，有记录及签名。门诊部定期对抢救药品、物品、器材进行检查，并对存在问题督促进行整改。

3.7 信息业务、管理平台协同发展，实现信息化服务同质化为使多院区服务流程更顺畅方面，有效利用信息化平台，提高工作效率是关键[6]。利用信息化助力让信息内部多跑路，让患者少跑腿。比如药学部，患者在一个院区开药缴费后，如遇本院区药房无药时，药学部通过内部调配让患者取到药，而患者无需跨院区取药。财务处在退费方面也能做到凡在我院任何一个院区均可办理。患者的检查检验报告在各个院区均可取到报告，经治医生在门诊工作站均可查看以上措施的落实，方便患者就医。

推行三院区门诊信息系统统一平台管理，实现互联互通的信息系统建设，包括挂号收费、预约挂号管理平台、门诊医生工作站、叫号系统、检查预约系统、门诊电子病历书写系统、门诊会诊转诊、取药、输液等保证行高度一致性，尽量达到患者到任何院区均有一样的情感体验与感受。统一的服务平台及服务载体，还有利于管理人员实时了解掌握各院区的门诊运行情况，及时对发现的问题进行解决与干预。

4 思考

门诊部应定期进行分析三院区各科室出诊的相关数据，把握好医疗质量与安全这根主线，从运行效率、运行成本、运行效益等入手，既要立足于管理的便捷高效，有利于提高医护效率，又要有利于方便病人，将提高医生的出诊效率和内涵质量、缩短患者等候时间等方面作为我院今后工作需探讨解决的重点问题，进一步改善患者的就医体验度。

一院三址门诊同质化管理是一项系统的工程，需要根据医院文化和发展定位，强化全院参与，秉承核心价值观，根据学科发展和人民需求，动态调整，不断探索。