关于构建医院流程管理体系方案的探讨

吴庆军 罗安斐

摘  要：医院流程管理体系是借鉴工业界业务流程管理的模式提出的新模式，其目的主要是全面提高医院在市场中的竞争力。本文主要阐述了医院业务流程化管理的概念及特点。在此基础上，本文就医院管理业务流程化策略的实施提出一系列建议，包括组建医院业务流程管理执行小组;调整部门职能与岗位职能;监督激励，持续改进业务流程。希望能为医院业务流程管理工作提供参考。

关键词：业务管理体系;策略研究;医院管理

一、成立医院流程管理部门

主要承担起以流程管理整合医院现有管理体系的责任，以流程管理对医院现有的管理体系进行整合，使其实现规范化。主要职责有5点：一是规范流程描述;二是完善流程管理架构;三是规范流程及制度的发布机制;四是规范管理流程的变更;五是规范流程执行情况的监控。

将流程管理职责赋予院办（企管部）、财务科（内控部）及信息科（IT部）这三个组织，具体分析如下。

（1）院办（企管部）的主要职能就是制定各种规章制度及考核体系，帮助医院实现规范化管理，在体系整合方面具有先天优势。基于此，医院将流程管理及体系整合职责赋予该部门也理所应当。

（2）随着信息化管理系统在医院的普及应用，IT系统与医院管理体系不断融合，IT部门也与医院战略目标的实现过程及战术计划的应用过程逐渐融合。在这种融合趋势出现之后，很多企业都对IT部门进行了重新定位，赋予其流程管理职责，将其更名为“流程及信息管理部”。

（3）医院内控部门成立的主要目的就是对医院风险进行全面管理，对医院各种管理体系进行风险控制是其职责之一。

二、制定全院规章制度

以现有单位制度文档为基础，按职能、科室架构等方式进行分类整理。现有制度文档是输入，其功能是建立完整的流程体系，以流程体系实现管理体系的整合，输出流程手册及岗位职责，为医院员工工作的开展提供指导，目标是根据流程节点动态更新制度文档。

三、流程管理的内容

1.核心

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动。包括六个方面的内容：

战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。

流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。

人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。

工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。

子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。

流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。

2.宗旨

通过精细化管理提高受控程度，通过流程的优化提高工作效率，通过制度或规范使隐性知识显性化，通过流程化管理提高资源合理配置程度，快速实现管理复制。

3.方法工具

（1）80/20原则

运用80/20法則建立以风险为导向内部控制框架。

步骤如下：

①明确目标。一般医院都会有一个中长期的总体战略目标，可以运用树状分析法，细化分解医院总体战略目标：首先在各个运营层面上分解形成相应的运营目标，然后按照部门设置将每个运营单位目标分解为部门目标，再按照业务流程将部门目标分解为流程目标。

②识别并确立主要风险。建立目标体系后，运用80/20法则识别和确立主要风险。首先，按目标体系识别各层级目标面临的各种风险因素，并广泛、系统地收集与风险因素相关的内、外部信息，并对可能导致的各种潜在风险事件进行分析。其次，采用定量和定性的方法，逐个或逐类评估风险因素发生的概率及其影响程度，并按照优先原则划分和确立必须进行管理和控制的20%的主要风险。

③针对20%主要风险，建立内部控制框架。确定风险管理范围和控制力度。医院根据风险偏好和风险承受力计算将20%主要风险降至可接受程度的成本，并结合医院管理能力、人力、财力等综合因素，确定风险管理范围和控制力度等。

（2）绩效表现—重要性矩阵

流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下员工反馈数据和医院内部数据常常会得到意想不到的结果。

（3）流程排序

流程排序方法可挑选关键流程：

①把每个相关流程以三个指标评量：影响（Impact）、规模（Size）、范围（Scope）;其中“影响”指流程再造后对医院未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗医院内部资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。

②“影响”可使用十等级来评估效益;“规模”用全职人力工时（FTE）及需花费的预估经费来衡量;“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。

③列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。

（4）流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法

标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的医院，这些医院的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。

四、制定业务流程手册

流程描述工具：描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management，Man，Method，Material，Machine，Environment。

五、規范流程描述语言

业务流程模型注解（Business Process Modeling Notation - BPMN）是业务流程模型的一种标准图形注解。这个标准是由对象管理组（Object Management Group - OMG）维护的。基本上，BPMN规范定义了任务看起来怎样的，哪些结构可以与其他进行连接等。这就意味着意思不会被误解。

六、单独输出各类岗位职责

通过职能梳理和流程梳理，参照现有制度文档，通过流程工具，制作医院战略流程、运营流程和支持流程。通过“一键生成”工具，输出各类岗位职责文档。

七、建立流程信息化管理平台

信息化流程管理平台的功能主要有三点：一是汇聚医院所有待建立、待修改、待发布的业务流程，使其得以落实;二是生成流程手册及岗位职责，为员工工作的开展提供指导;三是全流程监控流程执行情况，持续改进。

在信息化流程管理平台建立之后，在IT技术的作用下，不同管理体系能实现协调工作，进行有效整合;在信息技术的作用下，借助功能设置、权限设置及工作流程设置，流程管理能实现规范化、固定化，管理体系的整合效率及质量能得以有效提升，流程设计、更改、查询的效率也能更高。

参考文献：

[1]单好民，沈雪红.基于C/S架构的医院信息管理系统的研究与实现[J].现代计算机，2015，21（34）：76-80.

[2]刘梦.基于6I 的医院管理业务流程优化研究[D].武汉：华中科技大学，2008.

[3]胡丽美.某三级甲等医院业务流程优化与管理的研究[D].沈阳：中国医科大学，2010.

[4]李碧云.基于精细化管理的医院档案管理优化研究[J].办公室业务，2020（9）：108-109.

作者简介：吴庆军（1989—），男，汉族，广东深圳人，高级工程师，在读硕士研究生（管理科学与工程），研究方向为互联网+管理，大数据应用。