国有信息技术型企业员工培训策略研究——以ACCS公司为例

■王 成/安徽邮电职业技术学院

基于提升员工胜任力的有效培训将从整体上促进国有技术型企业核心竞争力的提升，维持持久竞争优势，促进国有技术型企业战略转型目标的实现。

一、ACCS公司基本情况

ACCS公司及下属企业拥有超过800名信息化咨询规划设计工程师，超过600名项目经理，超过4000名信息网络建设与维护技术人员，岗位设置包括通信工程类、软件技术类、市场营销类、电气工程类、土木建筑类、物业管理类、综合管理类等人员。ACCS公司较为重视人才培养和人才梯队建设，形成自身的人才成长路径，即新进员工--优培生--四通道专业人才--后备人才--企业高管，其中四通道专业人才是入职两年以上的员工职业发展的四个通道，即项目经理通道、营销经理通道、专业技术通道、综合业务通道，这四个通道要覆盖到每一个员工。项目经理、营销经理、综合业务经理各公司路径较为清晰，而专业技术通道由于各公司业务特点和专业技术岗位差异目前还未形成一致可行的评价标准，这也是公司人才培养战略下一步要解决的问题。

二、ACCS公司员工培训与开发的现状分析

在已有理论研究的基础之上，课题组结合对专业公司及分公司高层管理者12人，五六岗中层管理者及BU负责人40人，及基层员工40人的访谈，结合企业现有的培训对ACCS公司的培训现状进行分析。

（一）培训内容无法满足公司战略发展需要

当前ACCS公司重力开拓海外市场，一方面海外市场各区域发展规模和水平差异较大，对于跨专业跨文化学习能力强的人才需求量大大增加，对于培训内容的多样性和复杂性提出了新的要求和挑战；另一方面，海外市场中相同或相近区域共同点较多，各项目之间有交流推广、相互借鉴的必要性和可能性，需要加强与兄弟单位的交流，亦或前后批次地学习交流较为成熟的内容。而ACCS公司目前的培训还无法满足这一需求。

其次，由于目前ACCS公司需求既会做事又能讲事的员工，专业公司提出经营管理类培训需要给员工“补课”：时间管理、执行、沟通及财务等基础类知识以及演讲类培训，希望员工在做好专业技术的同时掌握营销专业能力和自我管理能力。

再者，各专业公司认为新员工培训在提升企业认同后需要进一步结合企业环境或部门开展，才可以使新员工真正做到快速适应企业和岗位要求，发挥价值。

（二）培训体系可复制性不高

各专业公司认为企业的发展需要人才队伍的建设，而人才队伍建设需要持续化的培训业务跟进。目前ACCS公司很多培训内容、培训方式和培训项目的可复制性和持续性不强，无法保证培训资源的最大化利用和培训效果的最大化实现。

（三）基层员工有较大的知识技能培训需求但培训参与度不高

基层员工对于岗位所需的职业证书，员工更倾向于自己考取，岗位所需的专业知识技能员工更倾向于自学而不寄希望于培训。

在访谈中发现基层员工对于培训的参与度不高，具体原因在于：一是培训需求把握不准，培训与企业实际的结合度比较低；二是培训方式不合适，员工认为公司所提供的培训理论讲授要少一些，员工能够参与的交流互动较少，员工希望的培训是遇到问题可以随时解决的傻瓜式，因此基层员工希望提升自身能力的培训为“傻瓜式”“操作手册”，并且基层员工日常工作中较多关注的是一线实际问题，因此希望参加的培训多为提升专业技能培训。

三、ACCS公司员工培训与开发的改进建议

（一）明确培训目标、突出重点

1、以战略为出发点，以绩效改进导向设计培训项目

培训出发点的提出首先从识别业务需求开始。企业期望的结果是什么？这个结果是不是可以被衡量？其次是企业想达成这个结果的驱动因素是什么？最后是学习层，明确学习目标后，再去考虑学习必要的环境和条件。因此，在确定培训目标时，要以企业绩效改进为目标，围绕绩效目标展开，准确切入实现绩效目标的因素中员工知识、技能和态度等方面存在的差距，明确培训目标。

2、针对不同层级管理人员，突出培训重点

由于公司业务繁多、组织结构复杂，管理人员层级和岗位分布各有特点，因此针对不同层级的管理人员，员工培训与开发的重点显然不同。比如针对高层管理者在培训内容上洞察力、统筹力、开阔视野和转变思路的需求较强，在培训方式上，以外训、参观考察为主或跨区域的沙龙交流。针对中层管理人员，以领导能力、团队建设、业务能力、管理技巧和方法等管理类培训为主。

（二）精准培训需求分析

培训需求分析是培训管理的首要环节，准确把握培训需求是保证培训有效性的前提。关于培训需求分析，可以“多研究问题，少谈一些主义”。如果需求是从胜任力或者某种培训体系中得出的，那么这种需求一定跟不上业务的发展，也一定跟不上组织的发展。因为组织在变化，战略在变化，环境在变化，一个静态的需求永远满足不了组织和业务的发展，业务部门也不会对我们的培训工作满意。访谈问卷观察等方式都是获取培训需求分析的有效手段，结合岗位胜任素质模型或者关键绩效指标等方式，准确把握培训需求。

（三）培训内容设计的转变

1、培训内容与实际工作的关联性

成人只有在用到或者是感觉会用到的时候才会学习，因此我们需要搭建融合迭变的员工学习体系。如果能够把培训基于工作任务、情境问题、应用场景三个场景，员工就可以将工作和学习融合，自动、自发地参与学习项目。他会认为“我的任务是学习，工作只是练习题”，克服一直以来所谓的工学矛盾，也就是我们一直以来苦苦得不到答案的转化率低的问题，而且有可能会得到一个更大幅度的突破。

2、完善块状学习——集中分散相结合

在互联网时代下，市场需求越来越碎片化，迭代更新的速度也越来越快，围绕去中心化的目的，碎片化学习提出：死于规划，生于自发；精于灵感，成于互动。可也因此产生了许多问题：信息超载、内容质量偏浅、思维分散、方式被动、给人学习的错觉等。

（四）培训形式的转变

创新微培训—11130教学法：11130教学法，30分钟就能够完成一次落地式教学，像核武器一样虽小却使用价值大。一堂课只要30分钟，甚至可以更短，通过一套实用并落地的工具，学习一个实际案例，仅解决一个问题。这就是11130教学法的基本结构。第一个1是一个业务问题。业务问题必须聚焦、有侧重，而不是大而全、系统化的，类似业务流程中某关键节点、管理场景中某场景性的问题。第二个1是一个实际案例。案例要吻合主题，且是微案例第三个1是一个解决方法（工具）。这里的工具可以是表格、流程、思路和方法等。30分钟讲解。其实30分钟是一个概数，也可以20分钟或15分钟，只要能点明主题、传递案例、分享工具即可。

（五）完善培训的系统管理工作

1、重视培训效果转化

根据培训的流程环节，整个培训过程包含培训需求分析、培训计划设计、培训实施与组织、培训效果的评估反馈等环节，这些环节之间相互连接，有效推进，有机统一，在时间上具有连续性，要保证培训效果，有效促进绩效改进，每一节环节都要加以重视。组织培训课程固然重要，而前期的项目设计（学习设计），过程中和后期的绩效跟踪和支持，都非常重要。若没有这些支持，只是单纯上一门课程，培训活动组织有效、学员满意，但是如果学员没有形成理念或意识上的转变，也没有改变行为的能力和动力，那么也就没有办法将所学用于实际工作中，解决实际问题，提高工作效率。

2、持续化推进的培训管理

培训的目的是促使能力提升、发展专业技术、解决工作问题，这一切目的的达成都需要连贯、稳定和持续化的培训教育。培训活动不是三五天的课堂授课，它是一个系统的生态圈，需要不断跟踪、解决、修正和完善。