“双重身份”的中小服装加工厂的内部控制探析

吴诗璐

【摘要】自改革开放以来，我国的中小企业在国家政策的支持下得到了长足的发展，在保证经济持续均衡增长的宏观经济目标的实现中做出了巨大的贡献。但是有些中小企业由于自身的局限或一些外部环境的影响，很难保持稳定的发展趋势。尤其对企业管理的核心——内部控制的不重视、不完善，片面追求高效益，终会给企业带来资产损失导致中途失败，或者加速衰退，影响着中小企业的未来与发展。本文结合服装加工厂中合服饰分析企业在内控建设中的建设与完善措施。

【关键词】内部控制;存货;应收账款;子公司;代工企业

财政部、证监会、银监会等五部委先后于2008年和2010年发布了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，构建了我国企业内部控制规范体系的雏形。2012年，财政部和证监会又联合发布公告，要求我国上市公司正式进入内部控制规范体系的分类分批实施阶段。2017年6月，财政部制定了《小企业内部控制规范（试行）》。对此，中小企业也应该引起重视，加强企业的内部控制管理，提升经营管理水平和风险防范能力，促进其健康可持续发展。

一、企业概述

德州中合服饰有限公司（以下简称“中合服饰”）成立于200 5年初，是全额港资的股份制企业，为在港交所上市的中国服饰控股有限公司（以下简称“中国服饰”）的全资子公司。母公司的行政总部设立在上海，以自主品牌和特许经营方式在国内生产销售国际知名品牌JEE P、s.B.POLP、zOOYORK、B arbour、MAX IMS、Henrycotton薛服装服饰。中合服饰作为中国服饰旗下唯一的生产基地，在生产中采用先进的设备与技术，目前已实现每年生产90万件中高档休闲服的产能。其货柜工程部承担着服装展柜及各类配件的生产与安装职能，仓储部门作为母公司库存商品的中转站，专门处理线下零售业的过季产品及未上新的产品。

二、企业的发展历程

最初设立中合服饰，只是单纯作为中国服饰的加工厂，生产母公司下派的订单，并没有额外的产能接受外来订单。在201 3年前，中国服装品牌的销售势头强劲，线下零售业与加盟代理数量多，对品牌服装需求量大，因此无论淡旺季，来自母公司的大批量订单，都能最大化利用中合服饰的产能，这对于加工厂来讲是绝对的优势条件，毕竟在完全产能运营下，才有机会实现最大化生产效率以及高利润率之间完美的平衡。

然而在2013年后，随着电商产业的爆发式崛起，线下零售行业收到了极大的冲击。而中国本土新兴品牌借此发展，以低成本、低价格、生产速度快的优势，分得服装销售这块蛋糕的大部分。再加之中国环保政策的导向，以及发展重心由传统产业转为科技导向型企业，这些接二连三的冲击着服装产业，特别是像中国服饰这类有着国外品牌进口销售权的企业，甚至遭受品牌撤柜的危机，经济环境的突变导致中国服饰订单数量的缩减，而这些变化直接造成其加工厂

中合服饰，出现了剩余的产能。为了支撑企业运营，中合服饰开始寻求转型，在保质保量生产完母公司下派的订单后，开始接受其他国内品牌的订单，从纯粹的加工厂转型为代工企业。得益于产品质量的严格把控，因此中合服饰在业内树立起口碑好、信誉高的形象，代工企业之路进行的十分顺利。

三、中合服饰的“双重身份”

（一）第一身份—子公司

在经济日益全球化发展的趋势下，企业集团化已经成为一种重要的组织形式，面对日趋激烈的竞争，加强子公司的内部控制有利于统一贯彻企业集团的经营战略，发挥规模效益，优化资源配置，实现经济效益最大化。加强子公司内控控制有利于控制（规避）风险，保护企业集团资产的安全完整，实现集团的可持续发展。

根据母公司中国服饰披露的2017年财报，发现其在内部控制、内部审计方面的制度建设不断推进，并且也为顺应技术和市场的快速变化，不断在企业的销售、运营、物流方面进行改革，实施创新的生产方式与管理方式。以营运能力财务指标为例，比较两年的存货周转率、存货周转天数，可以发现相比于2016年，存货周转天数缩短了90天，存货周转率明显提高，这直接缩短了企业的现金周期（现金周期=存货周转期+应收账款周转期一应付账款周转期），提高了企业对现金的控制能力，减少了现金缺口。同时其存货期末数额也相比前一年有所减少，这与企业落实JIT（Justintine）及时生产体制、对采购的控制加强、销售政策中清理存货措施的落实、强化对供应商的有效管理等密不可分。

中国服饰日臻完善的内部控制制度，一定程度引导并激励中合服饰建立相应的控制制度。母公司内部控制制度有其明确的规定，子公司也依照母公司内控制度制定相关控制措施，比如中合服饰在确定子公司战略计划和审批子公司预算时，一定要根据中国服饰确定的经营指标来确定：以及在基本的合同的签订、订单的验收、客户的管理等制度上，中合服饰严格按照中国服饰的制度要求执行。各个规章制度和经营的顺利实施，一定程度上控制了企业的潜在风险，促进集团的持续发展。

（二）第二身份一OEM代工企业

中合服饰本身内控意识相对较强，借助母公司雄厚的实力地位引进法律、计算机、统计等方面人才。同时还制定完善与规范的作业流程，书面明确业务环节流程与人员职权范围。定期进行内部控制相关知识的普及教育，使内部控制成为其企业文化中不可或缺的一部分。

但子公司在法律上独立于母公司，拥有独立而完整的公司管理组织体系，因而在经营决策方面具有较大的独立性和一定的灵活性。依附母公司内部控制制度，子公司一定要考虑自身实际情况、相关人员的实施力度、内部控制实施后的成效，去制定适合自身的内部控制制度与规则。

中合服饰在落实中国服饰内部控制制度的相关规定的同时，还充分考虑了其OEM代工企业的属性，建立了适合自身业务需求的内部控制制度。OEM基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是接受委托厂商的委托，按照品牌厂商的要求加工生成特定产品的生产方式。中合服饰在作为代工企業角色时，通过在在库存商品、应收账款以及绩效上的控制与管理，充分发挥内部控制制度其对公司的前期牵引、后期保障的重要价值。从接单开始到订单验收出货，生产链条上各部分紧密联系，依靠先进的生产技术，使其生产效率保持较高水平的同时维持低次品率。

四、中合服饰内部控制建设措施

综合思考中合服饰双重身份的特点，以下介绍其在存货管理、应收账款的管理方面的内部控制制度建设措施。

（一）存货管理的内部控制

1.存货分类编号控制

中国服饰的生产基地德州中合服饰在存货管理上也建立相应的管控制度。中合服饰的仓库分别为南仓库、北仓库和新货仓库，三大仓库中的南仓库用于存放其代工生产所需的原材料，因此能够看出其在存货的分拣和归类上有所控制。企业还可以根据订单的不同对存货进行分类，同时可以结合存货大类（面料、辅料、产成品、周转材料）和存货存放地点进行分类编号。

2.库存商品控制

德州中合服饰仓库占地面积非常大，而且管理严格，外来人员必须在经过负责人的层层审批后，才得以进入仓库。仓库中随处可见公司对库存商品的入库、发货、退货、盘点的具体流程和操作细则。与其他代工企业的特点不同，中合服饰的三大仓库中的两个都是作为母公司库存商品的中转站线下零售业的过季产品及未上新的产品。而对于其的代工业务，由于保质保量的在交期内生产完毕，经客户验收后，产品直接装车发走，除特殊情况外，中合服饰由代工产生的产品可以说是零库存，很少出现产品堆积的现象。

而与母公司有关的产成品，严格按照“先单后货”的原则，业务部门根据销售合同约定的发货日期，向发货部门下达销售通知单，仓储部门要有专人在现場与业务部门共同办理装运手续，并对销货销售发货单进行审核，严格按照销售通知单所列的发货品种和规格、发货数量和发货时间、发货方式和交货地点组织发货。对存货的严格把控和审批，扫描验货以及与发货的核准，才能保证库存的质量与数量，将可控损失（盗窃、过时、破损）最小化。

3.存货处置的控制

需要处置的存货包括不合格的或因订单生产取消而结存的面料、材料，或者是不符合订单要求遭退货的成品服装、大量裁剪和缝制中产生的下脚料等剩余存货。公司可以考虑进行废料变卖，成品折扣销售，面料重加工等处理。由于德州中合服饰发挥着母公司的物流中转的作用，因此会有大货尾单以及一些过季产品。对此，公司选择建立自己的折扣店，公司仓库里的产品都在这里进行分类出售。这也是中合在处理不必要的存货所采取的办法，及时清库存，再入库为母公司生产的新货，整个管理井井有条，避免了存货大量积压，造成存货资金周转速度降低。

（二）应收款项管理的内部控制

在中国服饰控股公司财务报表的披露中，是这样对应收货款进行批注的：本集团与其客户的贸易条款，主要以信贷方式进行，惟对第三方零售商除外，第三方零售商通常需先预付款。信贷期通常在30-90日之间，本集团向付款记录良好的长期客户授予较长的信贷期。每名客户均有最高信贷限额，本集团对其为清偿应收贸易款实行严格控制，高级管理层会定期检查逾期未偿付的结余。并且，根据其账龄分析表、应收票据结余表，发现其在计提坏账减值准备方面控制严格，基于客户的业绩和信用，结合以往经验，对不同款项进行计提。因此中合服饰在信用销售时也遵循上述信用政策。

1.客户授信控制

业务部负责建立客户档案，包括客户基础资料、客户特征、业务状况和交易现状，并及时更新、新增客户变化的信息。根据信用评级对客户进行授信，确定客户的信用额度与回款期限。根据中合服饰制定的客户信用管理制度，业务部充分利用客户信用调查表和评价表，极大防范了信用风险，提高了货款的回款力度。

2.应收账款坏账控制

业务跟单对自己经手的赊销货款回收全权负责，定期或不定期对客户进行访问，及时与上级沟通，采取必要的措施。公司对赊销的货款的坏账和呆账风险进行充分估计，同时在账务处理上对应收账款建立账龄分析跟踪管理和催收制度。

（三）其他内部控制建设

绩效管理能够帮助企业针对自身的成本中心、收入中心、利润中心和投资中心的业绩进行客观全面的业绩评价。并且应明确绩效管理并不是简单地定量分析，而是要结合企业的战略发展方向及业务特点，通过定性与定量分析，全面对企业的经营过程进行客观的评价。

德州中合服饰在规模上为中型企业，不涉及利润中心与投资中心，但是其在产品获利能力、业务部门获利能力与客户获利能力上均落实了相应的内部控制制度。在员工的绩效激励上，实施计件工资制，充分考虑一线生产部门员工的特点，提高员工的满意度。企业还将员工的工作效率与工作质量进行公示，一定程度上形成小范围的竞争，提高员工的积极性。同时，定期的培训也增强了员工的风险意识与责任感，降低员工的流失率，使公司自下而上地推进战略目标的实现。