建筑施工企业成本管控研究

张忠

摘 要 在建筑施工企业管理工作中，成本管控是重要组成部分，直接影响企业经济效益。建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中取得竞争优势，就需以最少的消耗来创造最大的价值。对于施工成本的管理，应做好事前预测、事中控制和事后分析等工作，将成本管理和成本控制落到实处。建筑施工企业成本管控是一个系统且复杂的过程，主要是对施工项目进行管理和控制。对施工项目的成本管控应遵循责权利相结合的原则，并将其落实到具体工作中，企业应在施工全过程实施成本管控工作，科学合理地对现场施工成本进行有效控制，从而实现管控目的。建筑施工企业项目中存在很多问题，当前项目的成本处于较高水平，施工企业的利润受到很大影响，因此需要加强成本管理和控制。基于此，本文对建筑施工企业成本管控内容及原则展开了分析，然后结合实例对企业成本管控现状和问题进行了探讨，从改善企业成本管控效果的角度提出了创新管控模式、明确划分权责、重视过程控制等措施，为关注这一话题的人提供参考。

关键词 建筑施工企业 成本管控 五位一体管控模式

在建筑市场竞争日渐激烈的背景下，施工企业不仅需要提高产品质量，还需要加强成本管控，以使企业在项目承接过程中获得理想收益。然而，建筑施工企业经营的工程产品具有复杂多样、投资多、建设周期长等特点，成本管控具有一定难度。因此，还应加强企业成本管控研究，提出科学的方法与思路，推动企业可持续发展。

一、建筑施工企业成本管控内容及原则

（一）管控内容

建筑施工企业的成本管控主要是对施工项目成本进行管理和控制。作为系统且复杂的过程，施工项目涉及材料供应商、项目开发企业、施工单位等多个单位，建设周期较长，需要长时间进行资金投入。[1]一旦资金出现问题，将导致项目无法顺利建设，最终影响项目施工的经济效益。作为施工企业，需要以尽可能少的成本投入获得最多的经济效益，才能保证项目成本管控效果。对项目施工成本进行控制，不仅需要控制显性成本，还要控制隐性成本，以使项目成本支出得到减少。项目施工材料费用、人工费用、土地费用等都属于显性成本，在施工全过程都会产生，应加强对其的管理。隐性成本主要为时间成本、质量成本等，如进度延后带来的费用、工程返工造成的损失等，因此成本管控与质量管控、进度管控密不可分。实施成本管控，需要通过预测确定管控目标，即结合成本数据完成合理预测与评估。根据成本管控目标，可以制定计划方案，为后续成本管控工作指明方向。在施工期间，成本控制能够保证计划的执行，通过成本分析能够确定成本偏差，采取措施降低成本。保证成本核算严谨，提出有效的控制措施，才能将成本控制在合理范围内。

（二）管控原则

开展成本管控工作，建筑施工企业需要遵循相应的原则。首先，需要将项目施工当成是系统过程，遵循全面控制原则，开展具体管控工作。为此，不仅需要对施工全过程进行成本管理，还要号召全员参与成本控制，配合相关工作的落实，确保材料费、工艺费等费用得到切实管控。其次，需要遵循权责利相结合原则。项目施工涉及权责利，各阶段需要安排团队和人员开展成本管理工作，确保权责利得到准确分配，才能确保各种控制措施能够在各环节得到落实。[2]再次，成本管控应具有动态性，因为项目施工为动态过程，状态随时会发生变化，还应结合各阶段成本影响因素展开分析，制定科学控制方案，保证成本管控效果。在事后加强成本核算，针对成本失控问题提出改进方法。最后，需要遵循目标管理原则。实现各阶段成本管控目标细化，确认计划执行的具体情况，通过核查保证目标最终能够实现，才能使项目成本得到有效管理。

二、建筑施工企业成本管控现状与问题分析

（一）管控现状

对建筑施工企业成本管控现状展开分析，可以X建筑施工企业为例。该企业在所属地区建筑施工行业属于龙头企业，拥有一级建筑施工资质。对企业承接的S项目成本控制情况进行研究，发现项目为综合商業住宅，总造价2.3亿元，占地35000㎡，建筑面积115000㎡，包含两层地下室及六栋住宅楼。目前，企业建立了相对完整的成本管控体系，如图1所示，能够对施工项目成本进行预测、计划编制、支出控制与核算管理。

在项目成本控制上，由公司领导小组对项目经理部进行管理，下属人员包含项目经理、技术负责人和生产副经理，共同组建项目部进行实地考察、调研，结合相关资料完成项目成本预测分析，制定项目成本计划，完成施工预算编制。在项目施工阶段，统一进行施工安排和资源调度，实现项目成本控制。施工期间，加强对项目施工进度和质量的控制，通过收集相关资料完成成本计算，确定实际支出与预算存在的差异，加强项目成本核算，通过决算预测制定成本管控工作改善对策，实现加强项目成本控制的目标。结合X公司项目资料，可知S项目总计划成本预算2.3300万元人民币，然而在项目进度达到85%时实际成本支出达到了24073万元，可预见实际成本支出远超计划，因此需要加强成本管控问题分析，以使项目成本管控效果得到改善。

（二）管控问题

1.管控方式粗放。结合企业成本管控内容和原则进行分析，可以发现X企业建立的成本管控体系实际只是对项目成本管控过程进行了简单划分，并未确定具体的成本控制管理方法，使得项目成本管控相对粗放。在实践工作中，企业主要对成本超出预期的情况进行分析，以至于项目成本控制比较被动，难以保证成本计划的有效执行。在施工过程中，企业对项目成本的管控主要局限在材料、人工等成本方面，无法有效控制施工涉及的每项经济业务。在项目成本支出超出计划后采取改善措施，已经支出的成本已经给项目总成本带来影响。面对这种情况，项目成本管控流于形式，最终成本超预算问题不了了之。

2.人员责权不明。企业设立了项目部对项目成本进行管控，但负责具体成本管控工作的人员的责权未能得到明确划分。在项目管理上，企业安排项目经理和相关人员负责成本控制工作，临时组建机构分析项目成本管控问题，制定管控计划，然而多数人员为技术型人才，对成本控制相关理论了解不足，在项目各环节的成本控制中难以认清自身的岗位职责，造成成本控制责任仅能在部门间划分，未能落实到个人头上，使得人员对成本管控缺乏责任心。在成本核算方面，缺少职责约束，使得人员凭借经验开展工作，未考虑项目费用结构特点，容易影响成本管控成效。

3.缺少过程控制。项目施工各个环节都将产生成本支出，如劳务支出、机械设备租赁费用支出等等，要求对每个部分进行控制，才能达到项目成本管控的预期目标。然而结合企业成本管控流程来看，在成本控制与分析阶段，实际要求人员进行质量和进度控制，对成本控制并未提出明确要求，以至于施工过程中的成本未能得到全面控制。未提出过程控制要求，使得成本支出问题容易被忽略，造成施工现场产生大量不必要的成本浪费。缺少整体思维，使得企业项目成本管控侧重承包合同管理，却忽略了采购、雇工等方面的管理问题，造成企业成本分析停留在事后阶段，难以从根源上解决成本浪费问题。[3]此外，企业未能抓住施工过程中的成本控制关键点，也使得项目成本管控过于分散，仅能在各阶段进行费用平均分配管理，无法使成本控制工作贯穿整个过程。

4.体制尚未完善。经过多年运营，建筑施工企业都建立了相关项目成本管控制度体系。针对S项目，X企业延续过去的管理体制，未能结合项目施工实际情况进行体制完善，最终造成项目成本管控工作失效。实际在施工项目管控方面，项目部多侧重于安全、质量、进度等内容检查，在土方、机械等方面未能建立相应管理制度。在成本预测方面，人员大多按图纸进行定额套用，而项目施工环境时常发生变更，后续计量需要多方确认和沟通，如果在竣工后才确认增量部分，将导致成本失控。针对成本管控人员，企业未能建立完善奖惩制度。在成本考核方面，缺少与人员岗位职责相匹配的指标，造成考核结果不客观，无法与人员绩效紧密联系，导致人员对成本管理的积极性遭到削弱。

三、建筑施工企业成本管控问题的解决对策

（一）创新管控模式

在施工项目成本管控方面，企业需要创新管控模式。将项目前期策划当成基础，通过管理交底，将分项工程指导价当成标尺，实施全面预算管理，并通过成本月报进行成本管控，能够实现五位一体项目成本管控目标。在前期策划过程中，应加强施工项目现场调查，掌握项目整体部署情况，完成施工重难点环节的分析，以便对项目成本风险进行预测，完成项目成本控制计划的科学编制。在项目管理交底过程中，还应实现对企业项目成本管控制度、流程的全面梳理，确保各个环节能够有效衔接。明确成本管控工作流程和相关规范制度，有针对性地对项目成本管控过程进行监督，能够为既定目标的实现提供保障。在项目全面预算管理工作中，需要保证各项资源都能得到优化配置，通过高效利用资源，降低项目成本费用。为此，除了加强项目财务预算外，同时需要进行业务预算，确保项目部现金流入、流出等情况的全面反映。[4]通过加强经营活动预算管理，能够确认预算期内项目财务状况，继而为项目成本管控提供依据。在成本控制中，需要掌握各阶段成本控制的重心，结合目标值规范开展成本管控工作，实现各类成本归集，并完成月报填写，能对应项目产值与成本，为成本管控工作的开展提供依据。

（二）明确划分权责

将项目成本管理当成是系统化工程，需要多个主体共同执行，确保各方面资源的有效配合。所以在建立组织机构的过程中，还应建立权力制衡体系，明确各岗位人员的责、权、利，形成彼此制约的关系，保证成本管控工作的有效开展。在项目管理方面，还应树立项目经理责任制，对项目经理在成本管控上的责权利进行明确规定，而执行成本管控工作的人員在责权上需要与决策人员区别开来，以便人员相互监督，同时在工作中相互配合，实现成本控制衔接，继而为相关工作的开展奠定扎实基础。为将责任落实到个人头上，需要确认岗位目标值，实现成本管理目标责任的进一步划分，建立相关标准，以使人员在责任约束下严格落实成本管控工作。项目部管理层和执行层各个岗位的人员，需要完成管理要点梳理，明确个人工作责任，确保全员参与项目成本管控工作，落实各流程的工作规定。实现统一的目标定位，也能使人员相互监督，贯彻成本管理要求，保证岗位工作目标的实现。

（三）重视过程控制

在过程控制方面，需要将施工预算管理当成起点，将现金流等当成指标，根据项目工程量清单加强材料、设备、人工等费用支出的分析和控制，以科学编制项目预计总成本预算和收入。在确定成本管控目标的基础上，需要结合预算进行目标细分，使采购部、工程部等部门确认各自的成本管控目标，能够在工作中按照预算报表编制内容明确人工费、材料费等费用，保证成本管控工作在各环节得到落实。[5]针对施工过程中可能影响费用支出的各项因素，如工期、变更等，需要掌握变化情况，结合项目所处内外环境，掌握变更和市场价格调差，实现预算收入和成本的动态调节，科学开展成本管理工作。通过加强对预算管理结果和成本预测的对比，能够发现偏离目标的分项工程，在后续对不必要的安排进行规避，以使项目成本得到有效控制。实际检查预算执行情况，还要将月报数据与考核成本目标结合起来，动态反映预算执行效果，以便在日常管理中发现超支和非常规节约行为，及时纠偏。在实践工作中，为保证施工期间产生的成本费用能够得到及时、准确的反映，可以加强对会计核算软件的应用，借助先进信息技术进行各环节成本费用信息的自动化采集和分析，实现项目生产管理和成本管控工作的一体化。

（四）完善管控体制

建立完善的成本管控体制，才能为工作开展提供制度保障。作为建筑施工企业，还应以发展思想看待成本管控问题，结合行业发展情况和项目实际条件进行相关制度的完善，确保项目成本得到有效控制。对各环节成本控制效果进行管控，需要建立追踪监督制度，实现对各环节成本超支问题改善情况的追踪，促使相关责任人在严格监督下及时完成成本管控方案调整，确保后续成本支出得到有效控制。在成本核算方面，需建立完善制度体系，明确划分成本计算对象，并确认相应方法、标准，保证工作的规范、统一开展。在人员考核方面，需要完成成本管理成效量化考核指标的设定，将考核结果与人员利益挂钩，促使考核制度得到完善。针对考核结果，可以建立相应的奖惩机制，充分调动人员参与成本管控的积极性。

四、结语

建筑施工企业在对施工项目成本进行管控时，还应结合管控内容和原则加强对现有管控体系的分析，确定其中存在的问题，以高效开展项目成本管理工作。在实践工作中，企业还应加强五位一体管控模式的运用，做到明确划分权责，使成本管控工作贯穿项目施工全过程，并借助完善的制度体系，确保各项工作的落实，继而为企业创造可观利润。

（作者单位为中交四公局第九工程有限公司）

参考文献

[1] 曾文芳.建筑施工企业成本管理及控制问题探讨[J].管理观察，2019（25）：167-168.

[2] 何慧群.大型建筑施工企业的项目成本管理[J].建材与装饰，2019（12）：200-201.

[3] 郭静.建筑施工企业的成本管控与实践探索[J].企业改革与管理，2019（08）：175+197.

[4] 石龙.建筑施工企业工程项目质量成本管控新探[J].中国市场，2019（08）：93-94.

[5] 聂丽.探讨建筑施工企业成本管控现状及改善措施[J].现代营销（下），2018（11）：142-143.