A建设集团公司内部控制管理研究

谢新玲

摘 要：内部控制是由公司的董事会、领导层及全部职员共同实施的一种管理模式，意在控制公司的战略及目标的有效达成。本文针对A建设集团公司内部控制制度缺失及面临的项目控制、合约控制、施工现场控制方面的问题，展开讨论，并结合目前建筑行业的社会大环境及公司自身的管理特点，提出自己的见解，为公司提高管理水平及盈利能力提供了一定的经验证据。

关键词：建设集团;内部控制;管理制度

一、A建设集团公司内部控制现状分析

A建设集团有限公司已有40年历史，是由民营企业转型过渡为法人企业，40年的经营历程中，承建多家大型建筑、高层建筑及各商业体，在建筑行业内享有一定的知名度。但因为公司經营年限较长，民营企业转型，管理团队管理理念老化，缺少创新意识，对新事物接受程度抵触。公司人员关系复杂，受教育程度参差不齐，企业文化还停留在干革命、促生产的层次，尤其是在内部控制方面，没有完善的控制制度，无法规范企业的治理架构及行事规则，没有相应的行使相关职能的匹配部分参与运行，缺少有一定层次的企业文化，使公司没有了灵魂，不利于提高公司团队凝聚力。由于一系列状况，导致公司资源浪费、人浮于事，很难达到公司理想的业绩与目标。

二、A建设集团有限公司内部控制的面临的问题分析

（1）管理层责权力不明确

因为没有建立较为全面系统的内部控制制度，公司管理层责权力不明确，导致公司的发展没有呈现良好的态势及积极适应市场发展的状态。管理层权力过度集中，董事长或股东会决定了所有的程序，大权独揽，导致了董事会及其他高管在审议及执行权责时不能尽职尽责，公司经营的各环节出现了问题，相关人员也是不闻不问，任由发展。

对于中层管理人员（特别是施工现场的管理人员）的任命没有相应的标准，而是根据现场的需要及领导层的决定。当公司出现大的质量或安全问题，无法具体追责，致使中层管理人员人浮于事，没有作为。管理层的越权干预及越权控制。由于历史遗留的原因，公司内的人际关系错综复杂，形成领导层人员干预职责范围以外的事情，或者以权谋私，拉帮结派，搞小团体活动。

（2）项目的立项、招投标及预算决算的管理较为混乱

A建设集团有限公司现有的内部控制对于项目的立项、招投标及预算决算的管理较为混乱，没有清晰的主线及相应的流程。

1.项目的立项缺乏充分的市场调研与可能性研究，或者是研究只是停滞于表面，对工程造价信息采集有误，最终导致项目的盲目上马。

2.招投过程中，出现不正当的手段，使一些不具备中标实力和相应资质的分包商、材料商中标，合同内容存在重大批漏及欺诈情况。在后面的施工过程中出现严重的质量低下、工期中断等不可控的现象，大大影响了工程进度及企业的声誉。

3.对项目的预决算，没有有效地考虑市场环境、国家政策、甲方单位的付款信用能力、同行业的竟价水平，导致在施工过程中，资金流转不畅，甚至出现重大缺口，使工程延迟或出现农民工讨薪的不良社会影响。

（3）在合同的签订及合同的履行等环节，找不准控制点或控制失效

对于工程建设单位来说，签约额衡量企业的一个关健指标。合同的签订是一个项目正常实施的重要保证。目前，A建设集团有限公司在合同的签订及合同的履行等环节，常出现找不准控制点或控制失效的情况。

1.签订合同前，对对方的相应资质及主体资格调查不周，审核不细，致使与一些不具备相应资质和能力单位签约，给合同的履行留下后患。

2.合同签订条款审察不严，不能充分利用国家政策或制度来争取给企业带来更加有利的条款，不能对市场的变化做出灵活调整的条款，在合同的履行中，有时会导致企业处于被动挨打的局面。

（4）工程施工现场管理松懈，质量关及安全关没有得到足够的重视

A建设集团有限公司现阶段没有严格对工程施工现场实施管理，项目的管理没有统一的标准和模式，每个项目部负责人，都是根据当地的情况及自己的经验来进行管理，一旦出现质量或安全事故，无法应对。对员工没有明确的奖惩及激励机制，做多做少一个样，做好做坏一个样，无法有效激励员工，由此导致员工平时工作懒散，出现问题互相推诿扯皮。

三、A建设集团公司内部控制优化对策

面对公司现阶段存在的问题，A公司积极组织董事会、人事部、财务部、管理会计等成员成立内部控制制度小组，小组负责建立内部控制制度、监督内部控制制度的执行、评估反馈制度执行的效果。根据企业的所处的外部环境，内部需要整改的地方，参考以前的公司制度，去其不再适合企业发展的内容，增加适应现在市场环境、增加企业竟争力，为公司节约成本带来效益的制度，并切实可行，落地有声。制度的创新是内部控制创造价值的体现，是公司实现战略目标有力的保障。具体的优化对策如下：

（1）打破管理层旧有的管理理念及风格，注入新的管理模式

1.管理层必须突破固有的思维模式，打破传统的管理观念，紧跟市场及时代的步伐，并结合公司内部的实际情况，树立自己公司的企业精神与企业价值。

2.制定权限指引，分级授权。重大问题由基层工作人员采集信息，汇总问题，层层上报，最后报由董事会审议决定。

3.建立高层、员工职业道德规范。职业道德规范是对全体人员的一个行为准则的指导与指引，秉承企业文化，遵守法律法规，恪守职责。并对规范的执行情况进行监督，对于违反的行为予以处罚。

4.授权审批控制，明确各岗位业务办理的权限范围、程序责任，严禁越权审批。不相容职位的分离，实施相应的分离措施，形成各司其职、相互制约的工作机制，减少或杜绝发生错误和舞弊的可能性。对以上内容，要以文件的形式记录成册，便于学习，遵守、宣传和执行。

（2）项目立项、招投标及预算的控制

1.项目的立项，企业应依据企业的战略计划及投资意向，提交立项报告，由专业的部门和人员去做深入的调研。工程部、合约部、财务部等部门一起对可行性报告进行论证，以此作为项目立项的重要依据。相关报告提请公司的权力机构批准，完成对项目立项的决策。

2.在项目招投标前，对招标及竟标单位进行资质的审核及评审，杜绝达不到相应资质或弄虚作假的企业参与其中。汇总全部的审核资料，由工程部、技术部对竟标单位进行筛选，制定候选企业名录。并确保在招投标过程合法、公正。

3.根据最新的市场价格，依据公司的预算编制流程，充分考虑国家政策及市场环境的因素，用科学的方法编制一套最优的预算方案，并报合约部门进行审核。

（3）合同签订的控制点及重要条款的把控

合约部门对市场材料、价格、质量、国家定期发行的指导价格，人工费用进行实地考察与考量，并基于一手的数据，由财务专业人员参与预算，综合考虑，再来决定是采用包工包料、甲供材料还是清包工方式承包。合约部门应充分考虑市场投入的成本，税务成本、人工成本。签订利益最大化的总包合同及分包合同。

在合同的签订中，合约部门要特别注意付款节点及付款条件的规定，分包合同与总包合同要口径一致、先收后支，减少建设单位在工程施工中垫资的情况出现。

（4）调动员工主动，确保施工质量与安全。

1.找出企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性的缺失，采用合理的组织方案，建议合理的组织机构，对内部的岗位设立和岗位之间的职责分工做出科学的安排。

2.制定《员工岗位职责描述》明确每一个岗位的职责，并与每一位员工的薪酬、升迁挂钩，挖掘每一位员工的工作潜力与热情

3.通过考核，找出员工与企业要求之间的差距，有针对性的培训，提高员工专业水平。建立完善绩效考核体系，设立合理的绩效目标，并与员工的工资、资金、升迁合理挂钩，做到制度面前，人人平等，不能有失公允。

4.由于工程项目具有周期长、投资多、风险大、建成后无法改变的特点，所以，工程质量的管理是工程项目管理的核心。完全按照国家法律法规、行业标准进行施工与监管，对材料严格把关，杜绝假冒伪劣材料进场。对劳务人员必须持证上岗，技术与安全放在第一位。

四、结语

本文通过对A建设集团公司目前内部控制制度中的存在的问题进行分析，并有针对性性的提出优化对策，帮助完善企业内部控制制度的建立及实施，提高企业的管理成效。企业的管理层应该更加重视企业的发展及成长，在项目上更加慎重，合约的签订更加严密，工程质量及安全文明施工的要求再上一個台阶，从而可以大幅提高员工的工作积极性、主动性及工作效率。在建筑行业普遍不甚景气的环境下，为企业的持续发展打开了新的局面。

参考文献

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