集团公司财务共享中心构建研究

张延凤

摘 要：随着中国经济的快速增长与发展，越来越多的企业向着多元化、集团化的方向发展。由此带来的财务运作成本加大、管理效率下降、信息质量和标准不统一等问题也越来越突出，大型集团公司的财务工作也面临着严峻考验，转型升级势在必行。近些年，财务共享这种新型的管理模式，凭借其诸多优势，被越来越多的大型集团公司接受、实施和推广。构建财务共享中心不仅可以通过专业化分工和规模效应降低成本，还可以重塑财务流程提高财务信息质量，在支撑管理层决策和促进集团战略目标实现方面具有重要意义。本文主要分析构建财务共享中心的常见问题，并积极探究解决这些问题的对策，提出财务共享中心构建应进行充分的调研和评估，建立有效支撑的系统平台，推行标准化的财务核算体系，充分考虑成本效益原则，分步实施逐步推进等解决方案，希望给我国企业财务共享的发展带来积极意义。

关键词：集团公司;财务共享中心;构建

一、集团公司构建财务共享中心的意义

随着中国经济的快速增长与发展，中国企业的规模与国际化程度日益增强，一大批规模企业在竞争中脱颖而出，逐渐发展成为具有国际竞争力的集团公司或地区总部。这些企业的内控、管理以及运营中也存在着重复投入和效率低下的弊端，而财务共享凭借其规模效应下的成本降低、效率提升正在国内一些集团公司和大型企业中兴起和推广。构建财务共享服务中心不仅可以提高集团公司财务信息质量，增加数据的可比性及可靠性，还可以有效节省成本，提高财务管理水平，降低财务风险，有效支撑管理层决策，促进集团公司战略目标的实现，为企业的全面可持续发展提供了必要的保障。其重要意义体现在以下几个方面：

（1）专业化分工提升效率，规模效应下成本降低

传统的财务模式，通常以子公司、地區或分部为单位设置财务部门、配置财务人员，再由集团公司外派财务负责人，以此来管控各单元的财务核算和财务管理，此模式在集团公司创建初期发挥了重要作用，但随着公司规模的扩大及业务模式的不断创新，其重复投入和效率低下等弊端日渐显现。而财务共享中心模式就是将集团内某些事务性的功能（日常费用报销、应收、应付、固定资产管理、工资核算等）进行专业化分工，采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤，形成集中、高效的处理模式，以减少人员数量和中间管理层级的限制，达到规模效应降低成本。

（2）建立标准化核算体系，提升财务信息质量

财务共享中心模式基于标准化流程的合理运用这一全新组织模式的运行和实施，能够有效解决传统财务模式重复工作、分散控制、受限于财务人员专业判断的现状，能够确保集团内业务核算口径与执行标准的统一设置，同时共享中心拥有相关单元的所有统一口径的财务数据，确保集团公司能够及时获取更加真实与准确的财务数据，更有利于为企业提供全面预算、成本管控、风险管理、绩效评价、财务分析等高质量的财务管理工作。

（3）提高财务管理水平，支持企业集团战略目标实现

会计核算主要工作是账务处理，与决策支持相关度低，财务共享中心的构建将重复度高、工作量大的会计核算工作集中高效统一处理，而将更多的财务人员从具体的核算工作中解脱出来，参与公司业务部门的经营管理，将更多精力投入到预算管理、成本控制、财务分析等高价值领域的工作中，为公司管理层的决策提供有效支持。此外集团公司在新的地区收购子公司或开展业务时，财务共享中心能及时为新公司新业务提供共享服务，有力支持公司业务开拓，同时也促进企业集团战略目标的实现。

二、集团公司构建财务共享中心的常见问题

每一项新鲜事务的实施都会遇到阻力和困难，从争取管理层支持，到如何制定或选择一套适合集团公司的信息系统，如何转变观念、实现不同系统间数据对接、财务流程再造、标准的制定等都是集团公司实施财务共享的常见问题。

（1）财务共享中心构建的盲目性

近些年，财务共享概念在我国的大型本土企业中方兴未艾，部分企业集团不顾自身实际情况争先上马，其实并不是所有的大型集团公司都适合建立财务共享中心。财务共享中心模式是基于标准化的流程、专业化的分工和规模化效应来降低成本提升效率，比较适合业务同质性高、子公司数量众多的集团公司，比如：通讯业、服务业、金融业、销售业等，而对于差异化较大的勘探、采掘、畜牧等行业的应用则有较大的局限性。另外财务共享中心的构建依赖于高度发达的信息化系统，对于信息化程度低的企业和地区并不适用，因此财务中心的构建应依据自身评估结果，避免盲目构建带来的不适和损失。

（2）系统平台的选型与搭建很难统一

财务共享是互联网、信息技术高度发展下的产物，财务共享中心模式需具备统一的系统支持，强大的系统平台必须具备统一 IT标准以及流程标准，只有这样，才能够对原有的研发系统、销售系统、采购系统、人力资源系统等进行有效整合，因此系统平台的选型及搭建是财务共享实施的基础。集团公司通常具有分子公司数量众多、同质化业务量较大等适于构建财务共享中心的特点，但同时集团公司也具有行业跨度大、业务复杂程度高，各子公司通常已经存在一些适应自身行业或部门特点的销售系统、研发系统、采购系统、人力资源系统等，如何实现不同系统间的数据对接和整合，构建适用于集团公司统一标准的系统平台是实施财务共享的常见问题之一，因此系统平台选型以及搭建的统一性与整合性也是共享成功的首要任务和难点。

（3）标准流程设计较难具有普遍适应性

吴玥瑭（2018）认为只有标准化流程、规范化作业流程才能提升财务工作的效率。财务共享构建的核心就是流程标准化，制定标准流程即需要考虑集团统一管理的标准化需求，又需要考虑各成员企业自身的业务特点和个性化需求，在企业集团多元化发展的今天，成员企业的业务范围和经营管理模式也千差万别，集团公司建立一套具有统一适用性的标准难度很大。标准流程具有通用性，因此会弱化部分业务单元的管理需求或内控的程度，不能同时满足各业务单元的内控需求和质量管理目标。

（4）对预期降成本的过度乐观

一方面，因我国经济发展不均衡导致东西部收入差距极大，而一些大型集团公司的总部一般设在北京、上海、广东这些经济发达地区，若在这些地区建立财务共享中心，优化流程减员增效降低的成本会被高额的人工成本所覆盖。另一方面，信息系统的构建、影像设备的购买都会增加成本支出。再者，财务共享岗位人员从事的工作具有重复、标准、单调等特点，而且由于岗位的专一性和局限性，使财务人员难以积累更多的业务知识和管理经验，其工作的认可度、积极性和上升空间相对较小，也带来财务人员离职率偏高、工作积极性下降等人力资源成本的增加。因此应充分评估构建财务共享中心的选址、人工成本、人员流动、信息系统投入等对整体成本的影响，避免对预期降成本的盲目乐观。

（5）构建财务共享中心的负面影响

财务共享除了具有专业化分工、集中管控、降低成本、提升价值等正面积极的影响因素，同时也会给企业管理带来一些负面影响，实施过程中应特别注意消除这些影响因素。

财务共享通常会打破原有的管理模式，导致原有的平衡被破坏，从管理层到普通员工都会产生抗拒心理，尽而增加管理难度。

财务共享后，子公司或成员企业的财务数据更加透明，减少了舞弊和暗箱操作的可能性，利益相关者会产生抵制情绪，影响实施进度和效果。

财务共享的专业化分工和标准化流程工作模式，决定了部分财务岗位具有专一性和局限性的特点，使得大部分财务人员业务接触面变窄、成长空间受限，带来离职率偏高、工作积极性下降等负面问题。

三、集团公司财务共享中心构建的对策

伴随集团公司自身规模的不断拓展，业务类型的多元化发展，财务共享是为适应集团发展需要顺势而为，始终伴随集团公司管理革新而自然形成。财务共享中心的构建，系统平台是基础，财务流程再造是核心，核算体系标准化是保障，因此，共享中心的构建应从以下几个方面考虑：

（1）充分的调研与评估

建立财务共享中心，对于任何企业都是一项涉及面较大的变革，有成功也有失败的案例，前期须投入大量的人力物力进行调研和评估，以确定建立财务共享模式的适合性。

1.前期调研

人员构成：公司应成立项目组来进行前期可行性调研，项目组人员构成應包含高层管理人员、财务、信息系统、销售、人力资源、生产、物料、仓储、企管及各业务单元即熟悉业务又具有较强执行力的骨干人员。

调研内容：一是内部调研，包括集团公司的发展状况、行业特点、业务性质、组织架构、子公司数量及分布、管理需求及变革意愿等。二是外部调研，选取3-5家已经成功实施财务共享中心的同行业进行实地观摩和走访，列出实施后的优缺点进行横向对比。

调研方法：可以采用问卷调查、实地访问、列表打分等多种形式结合使用。

2.调研后评估

在充分调研的基础上，确立集团公司构建财务共享的实质需求，然后再评估投入与产出的效益、业务与财务的关系、期望与现实的差距，为共享中心的成功搭建奠定坚实的基础。

（2）集中统一的系统平台支撑

郭万莉（2016）认为财务共享服务作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。信息网络的高度发展，打破时空上的信息束缚限制，财务共享才能够跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的远程服务，才能够顺利完成组织和流程的再造。

而财务共享，就是基于统一的系统平台、ERP系统、核算规则、标准化流程等来实现其功能。通过系统标准减少偏差和暗箱操作，通过系统设置，对特殊事项自动提示、预警，通过系统集中汇集数据、整合资源。财务共享充分发挥系统平台特点，将分子公司业务从终端导入系统，推进各单元间的数据共享与业务衔接;借助集成、统一的系统实现业务信息与财务信息的无缝衔接，业务信息自动生成财务信息，在业务信息中追溯到财务信息，又从财务信息中回溯到业务信息。因此，一个集中、完善的信息系统是实现财务共享的基础和保障，是构建财务共享中心的关键环节。

（3）再造财务流程，构建统一规范的财务核算体系标准

1.再造财务流程

实行财务共享之前，每个分子公司或业务板块均有其自身流程，每个流程的标准、效率、风险各不相同，统一的流程和标准化分工可减少舞弊提高效率。在操作过程中，可结合集团实际情况选择通用流程如：费用报销流程、应收流程、应付流程、成本核算流程、固定资产流程、工资发放流程在内的流程进行再造。打造一种可复制的管控模式，以实现系统组织架构、数据结构、业务流程的可复制性，将简单事务性的会计核算工作向共享中心集中，将财务权限上收，缩减分、子公司财务人员编制，并最终制定一套适合集团公司各业务单元的财务流程。财务共享中心构建的过程实质就是财务流程再造的过程，改变固有模式，进行全新的变革，需要管理创新和思维方式的改变，通过流程再造实现业务规范与财务管理的融合，实现财务管理向流程化和专业化的转变。

2.构建统一规范的核算体系标准

在集团层面制定核算体系标准，经过充分评审的标准核算体系作为实施的文档基础，实现以财务为核心的统一ERP平台。统一的组织架构、主数据编码、业务规范、核算标准、管理报表，规范整个集团从组织架构到业务流程的统一，提高了各成员单位的业务处理效率和集团统一管控的目标。集中管理数据、预算、资金、合并报表等，解决了数据的统一管理，集团资金的统一调配，预算统一管理，报表合并过程的规范，提高了业务数据的准确性和及时性。整个集团财务核算体系的标准化，是财务共享心构建成功的保障，集团可随时通过共享系统监控各项标准的执行情况。

（4）充分考虑成本效益原则

企业构建财务共享中心是否能达到降低运营成本的目的，与管理层意识转变、系统选型、流程设计、标准制定、中心选址和人员安排都有着密切的关系，哪一个环节出现问题都有可能导致变革的失败。财务共享中心的构建应充分考虑企业集团的规模以及未来一定期间的发展需求，选择适合自身的系统平台、业务流程和中心地址，避免盲目追求大而全，导致构建成本增加，达不到预期降成本效果。

目前网络的高度发展已经解决了地域的影响，所以可将共享中心设立在人力资源丰富且成本相对较低的地区，比如：中兴通讯就将全球财务共享中心设立在西安，西安不仅高校云集，相对于北上广更能节省人力成本。相反，如果中兴通讯将共享中心设立在北京，其人工成本不降反升。

（5）分业务分模块逐步实施

财务共享中心的构建是一个曲折而又漫长的过程，需要各方的密切配合，充分评估，谨慎选型。从简单的常规业务模块着手逐渐过渡到相对复杂的业务模块;从母公司到子公司逐步实施;还可以根据不同的业务板块建立多个不同的财务共享中心，以适应不同业务发展的需要。

四、结束语

财务共享中心的构建能够集中处理重复简单的工作，有效节约成本，促进集团公司价值提升，但其流程和模式仍然需要根据集团公司的发展和定位不断改进，就目前我国来说，在财务共享中心方面还有很长的路去探索和发展。随着中国经济的不断发展，企业的管理面临着新的挑战，但这也为财务共享中心在我国的发展提供了巨大的机会，但按照道法术器来看，财务共享中心只是器，管理才是道，集团公司应借助财务共享这个利器，增强财务管理能力，提升企业价值。

参考文献

[1]李雪娇.财务共享服务中心体系构建研究[J].财会学习，2017（2）：61-62

[2]吴玥瑭.财务共享中心支撑企业战略发展：基于长虹的案例分析[J].财政监督，2018（2）

[3]郭万莉.如何推进财务共享服务中心服务[J].财务与会计，2016（23）：50