浅析房地产企业成本管理

【摘要】成本管理作为房地产开发过程的重要组成部分，是各大房地产公司所关注的问题。房地产业由于其行业本身的特点和目前的国家政策，要不断提高企业成本管理水平，从而提升企业的核心竞争力。

通过研究房地产行业成本控制及管理的基本原理，针对房地产开发成本的主要组成部分，明确了对开发成本存在影响的关键因素，并针对这些影响因素进行分析，提出建立具备目标成本、动态成本、责任成本和结算成本的综合成本体系，最终形成以成本测算、成本控制和成本核算相统一的全过程成本管理模式。搜集了各大房企的成本管理制度及现状，并对其系统地进行了分析，以RC公司为例，归纳总结了目前我国房地产企业存在的共同问题，提出了具有普适性的解决措施和建议。

【关键词】房地产开发;成本管理;成本控制

1、引言：我国房地产行业现状及成本控制的必要性

中国房地产业目前呈现以下三个特点：首先，房地产业在中国经济中有着极其重要的地位。从房地产业在国内生产总值的占比来分析，2018年房地产投资金额近12万亿元，占当年GDP的6.69%。如果考虑与房地产密切相关的建筑业，两者的比重占GDP的10%，同时房地产上下游产业（如水泥、装饰材料、家具家电等）也占有一定比例，综上房地产行业对GDP的影响占到20%左右;其次，房地产行业的行政监管难以放松，自2018年2月以来，初步统计包括北京、太原、大连、青岛、海南和成都等十多个城市，限购或限贷政策不断紧缩。最后，房地产行业融资情况不容乐观，银行等金融机构在对房地产企业提高贷款利率、降低贷款额度的基础上，严格审查并购贷款，房地产企业在资金供给端受到严格限制，融资成本不断增加，预计其资金链将进一步紧张。[1]

由于房地产行业本身的特点和目前的形势政策，房地产企业要求重视对开發成本的管理，但目前我国房地产公司存在着成本管理理念淡薄、管理机制不完善、制度的执行力度严重缺失等问题，造成资金的大量浪费与建设费用的增加，极大的阻碍了企业利润的提升。

基于目前我国房地产行业的现状，针对企业成本管理存在的问题，通过分析数家TOP100房企的成本管理制度及现状，以RC公司为例，对房地产企业成本管理存在的突出问题进行分析，从成本控制入手，通过对成本进行精细化管理，从而实现房地产企业成本的降低与利润的提升。

2、房地产企业成本管理

2.1房地产企业成本

对于房地产企业而言，根据我国《城市房地产管理法》，成本是指：“房地产开发项目在各环节的所有成本和税金的总和，主要包括土地费用、前期开发成本、建设安装费用、销售费用、利息税金等。房地产成本按照资金投入可分为开发成本、采购成本和经营成本，按照项目开发流程，则可分为目标成本、动态成本、责任成本和结算成本。[2]”

房地产开发成本是指房地产企业开发一个项目，从拿地、前期建设、施工预售再到竣工交付过程中所花费的全部费用，其主要构成的占比见下图1-1：

现代成本管理体系主要是按照项目开发流程对企业进行成本管理，涉及目标成本、动态成本、责任成本和结算成本。

（1）目标成本

目标成本是指：“企业在一定时期内为保证目标利润实现，实现全体员工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。即将成本水平控制作为工作的目标，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。[3]”

（2）动态成本

动态成本也就是可变成本.属于变动性的成本，是指：“成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本[4]”。动态成本构成如下图1-2所示：

（3）责任成本

责任成本是指：“针对目标成本做好合约规划之后，并将目标成本落实到具体的负责部门以及负责人，进而通过动态成本控制实现项目的整体成本控制。它将成本制度和问责制相结合，通过成本目标分解到个人的方式，进而调动企业员工的积极性。[5]”

（4）结算成本

工程结算成本指在项目竣工后，按照合同或签证等具有法律效力的文件，需支付承包单位已完工程的工程价款，即实际成本。

影响房产企业成本因素

房地产行业开发周期长、复杂程度高、综合性强，从宏观角度来看，房地产行业受国家政策、市场环境和经济政策等外部因素的影响较大。对于开发项目，影响成本的主要因素如下：土地成本、工程建设成本、市场条件、国家政策以及自身管理水平。

2.2房地产企业成本管理

房地产成本管理是指：“房地产企业对开发项目的成本进行管理与调控，使其成本维持在目标成本附近，在保持成本合理性的同时尽可能降低开发成本，成本管理是企业经营和管理的重要组成部分，它的管控对象是成本，通过管理核计的形式对成本进行管控。[6]”

房地产成本管理基本原则如图1-3所示：

房地产企业成本管理流程大体分横纵两条线，纵向对开发成本进行控制，横向对部门费用进行管理，本文主要针对纵向成本管理进行分析，从前期的成本测算到中期的成本控制，再到后期的成本核算，分别对应各项成本科目，其管理流程如下图1-4：

3、RC公司的成本控制现状

3.1 RC公司基本情况简介

RC公司是一家于HK联交所上市的地产企业，其致力于成为中国家庭美好生活整合服务商，以地产为核心业务，布局地产、物业、文旅、文化四大板块，是一家大型的综合房地产开发公司。2018年签约销售金额约合人民币5000亿元，位列全国排行榜前十。RC公司是房地产民营企业中实力较为雄厚的新兴企业，其公司组织架构为集团—区域—平台—城市—项目五级架构。下面将以RC公司某城市子公司为例，对其成本管理进行分析。

3.2 RC公司成本部门架构

RC公司成本管理部按职责划分为成本和招标采购两条线，成本部门针对各个项目具体情况制定目标成本、动态成本、资金计划、经营计划，监督各计划的落地情况并做出调整，还需按照时间节点做出动态调整、合约规划和风控计划，对整个项目的资金作宏观调控，定期接受集团的各项指标审查;招标采购部门主要参与项目的工程招（邀）标工作和评标工作，编制标底，负责招标文件商务部分条款的审核及修订，负责工程招（邀）标工程量清单部分的起草编制工作及经济标部分的答疑、评标工作，负责工程招（邀）标的清标、评标及对标工作。以下图2-1为RC公司成本管理部门的组织架构图：

3.3 RC公司成本管理制度

3.3.1 变更签证管理制度

该制度明确改变了签证管理中的权责分工，规范了签证操作程序的变更，建立了变更签证审批途径，为变更签证管理提供了制度依据。设计变更指由研发主管部门主办，在完成公司内部审批程序后，经工程主管部门提交施工单位施工，涉及建筑功能变化、工艺做法改变、材料变动等内容的技术经济文件。在建筑工地因某种原因增加的工作，其工作内容和工作量由有关方面共同签署和批准，其原因主要分为：政策要求、设计优化、设计错漏、现场变化、客户服务、营销要求等六大类。变更签证需本着权利限制、事前审批、一单一结、完工确认四大原则。对于此项制度，成本管理部相关负责人需进行变更签证的成本预估、造价确认和结算，确保在动态成本中及时准确拆分，并对其进行数据统计，提出管控建议。

3.3.2 成本结算管理制度

本制度明确结算管理的权责，规范结算操作程序，建立结算审批路径，为结算管理提供制度依据。结算是指根据合同双方签订的合同协议，对已完工开发项目进行最终的清算。结算手册是指根据完工图纸、结算文件、签证变更、工程合同以及其他相关材料编制的最终项目成本文件。针对此项制度，成本管理部相关负责人需进行结算编制工作，编制并汇总整理：《结算申请单》、《竣工验收单或供货验收单》、《结算造价明细表》、《结算报告》、《甲供材甲控材清单》等文件，负责审核所有项目预结算计划与整体结算计划，并将其上报。

3.3.3 造价确认管理制度

为确保合同价款符合市场行情，公司成本管理部作为造价确认的主办部门，需根据合同承包范围及合同中相关规定，确定实际施工量、材料价格以及建设成本;根据已确定的施工方案及设备选型等完成对配套工程的造价确认;根据招标文件的约定，完成对承包范围内工程价款的认定。

3.3.4 合同交底管理制度

通过合同交底，进一步规范公司合同管理制度，明确合同履行部门职责与权限，通过对合同关键条款、内容全面解读与掌握，从而保护公司利益不受损失。成本部相关负责人需组织项目承办的各项合同交底相关工作;编制交底文件并制作相关文件;合同交底采用会议交底形式。

3.3.5 工程项目产值制度

本制度明确了项目生产价值审计管理事项的权责分工，规范了项目生产价值审计管理事项的操作程序，建立了工程产值审核管理事项的审批路径，项目成本部作为项目产值审核的主责部门，负责按工程部和监理公司签认的形象进度进行计算工程产值。

3.3.6 项目招标采购制度

本制度明确了招投标工作的权责划分，规范了项目招标管理事项的操作程序，建立了项目招投标管理事项的审批途径，是开展项目招标管理工作的制度基础。其模式包括集采、联采与单项采购，具体包括招标、比价、直接委托和直接签署五种方式。招标采购部需按照运营节点收集下属各项目各类招标计划，按规定组建招标小组对供应商考察;负责所有投标流程的管理和实施工作。

3.4 RC公司成本管理现状

3.4.1 成本管理制度较为完善

从RC公司成本管理制度来看，其涵盖目标成本、动态成本、经营计划、变更签证、工程产值、工程结算、招投标等工作。从横向和纵向完成对公司所属项目的成本管理，其制度权责划分明确，包括成本部、研发部、工程部、财务部等都按照制度进行成本控制，并且由平台和集团逐级进行审查，制度落地情况较好。

但由于RC公司布局全國，北京、华北、华中、西南、广深等区域均有其开发项目，但集团制定的制度并不能完全适用于各个区域及城市，针对不同的开发项目，成本管理制度需进行一定的调整，方可完全适用。例如海南区域，其开发项目大多数定位为旅游地产，其产品从设计、开发到销售与传统住宅项目存在差异，已有成本管理制度无法更好的服务于海南公司。

3.4.2 成本预算机制仍需加强

对成本进行控制主要包含三个阶段，即事前、事中、事后，从RC公司的制度来看，在施工建设以及交付阶段做到了较为全面的成本控制，但在规划设计阶段，成本部门并没有过多的参与到项目的规划和设计中去，而是由开发部门、工程部门和设计部门对项目投入进行预估，成本部在此预估价的基础上，进行成本控制，导致了一些不必要的费用产生。

3.4.3 成本精细化管理有缺陷

RC公司成本管理制度虽然较为完善，但在成本控制方面与业内顶尖房地产企业还有着一定差距。以中海地产为例，根据中海年报数据显示，2017年营业收入1660亿港币，利润率高达24.6%。而同年RC公司营业收入658.7亿人民币，利润率仅为20.7%，仍有3.9%的提升空间。从横向来讲，企业人员的工资及运营管理费用，RC公司处于行业中等水平，还有降低的空间。从纵向来讲，RC公司制度虽较为完善，但还有优化空间，可以通过精细化的管理，严苛成本，从而提高利润。

3.4.4 成本部门人员过于冗杂

根据RC公司成本管理部组织架构，其一开发项目需具备成本负责人、土建、安装、精装、景观工程师及招采负责人，随着RC公司在本城市开发项目的增加，成本管理部人员紧张，难免出现项目交叉，即某人既负责A项目又负责B项目，或某工程师既负责土建又负责安装。目前RC公司本城市公司人员已接近30人，负责7个项目的成本和招投标管理，并且在管理自身的情况下，还需对项目咨询公司进行管理，审核其编制的清单及相关文件，一个项目配备造价咨询人员2-5人，与成本相关的人员共计50余人，人员过于冗杂。

4、房地产企业成本管理存在的问题分析

通过对RC公司成本管理制度的了解，提出了以上几点RC公司存在的问题，并且搜集了VK、BGY、DD、ZH、XHW等數个TOP10的地产企业的成本管理制度，与RC公司及其它公司的成本管理人员进行了深入的探讨。在大量查阅文献资料的基础上，针对目前我国主流房地产企业，总结出了以下几点普遍存在的问题，并针对其问题进行分析。

4.1成本管理理念未成系统

我国的房地产企业自上世纪末萌芽，如今历经30余年的发展，已逐渐形成其特有的体系。但目前部分企业的管理人员虽然对成本管理愈加重视，但基于传统观念的根深蒂固，没有在公司内树立起系统、全面的管理理念，仍停留在“营销为王”、“现金至上”的传统观念，在公司内部没有实现人人有成本控制理念、人人参与成本管理。以2018年利润率第一的中海地产为例，其行政、人力、客服等部门，其管理费用比TOP10企业平均水平低20%左右，举一个简单的例子，在中海公司要求非重要文件必须采用双面打印，正是由于企业全体人员严苛的成本管理意识，才有其利润的上升。

就我国成本管理理论而言，目前我国的成本管理理论主要是对国外理论的研究和本土化，还没有探索出完善的符合中国现阶段国情的成本管理理论。而美国有其特色的“作业成本法”，日本于汽车行业探索出“成本企画”，德国精工企业善于利用“成本位置管理”，而我国还未探索出完整的具有中国特点的成本管理理论，就理论而言，我国与西方国家仍有一定差距，在一定程度上影响着企业管理理念。

4.2成本管理机制不够完善

随着中国市场经济的多元化以及互联网技术的进步，要求企业在完善制度的基础上，创新管理办法，打造方便快捷的内部办公平台。经过调查了解，目前小型房地产企业主要依靠EXCEL软件或财务系统对数据进行人为的整理分析，办公效率较低，并且无法对数据进行更详细更有参考价值的实时动态查询分析。而大中型房地产企业通常聘请互联网公司为其量身打造OA办公系统，极大地提高了工作效率，但因目前国内互联网市场良莠不齐，其设计的软件可能会出现系统崩溃、操作不智能、审批不及时、仅限于PC端操作等问题，为成本人员的工作带来一定的困扰。

4.3成本管理执行缺失力度

对于规模较大的房地产企业而言，通过数十年的发展摸索，其成本制度都较为完善，并且都有着“集团—城市公司—项目”三级监管体制，成本管理制度的落地情况能得到较大的保障。但对于大部分中小房地产企业而言，其成本制度在一定程度上借鉴了规模较大的企业，制度虽然健全，但制度的落地情况缺乏监督，对于成本监督的方案可行性不足。而建立监督体系的企业，对于被监督的城市公司而言，相关人员只是被动的执行制度，缺乏积极性，极力粉饰被抽审项目，而对于非抽审项目则抱着似是而非的心态，造成单体结果良好但整体成本偏高的现象。

4.4成本管理体系不够全面

从成本口径考核一个开发项目是否成功，最终需要在财务上体现。但是从各公司的制度来看，很多房地产企业成本管理体系并未实行全条线、全口径考核。在实际工作中，由于财务人员不了解成本及工程方面的知识，而成本人员不懂财务各项经济指标的内在含义，二者无法实现有效的沟通，导致财务数据表现出较良好的资金情况但实际上成本并没有得到缩减。

根据调查，我国主流房地产企业都设立了独立的成本管理或合约规划部门，但若想进一步降低成本，必须继续扩展现有成本管理体系，将成本控制列入各部门的考核范围，以严苛的态度对每一笔费用进行控制，只有这样才能在成本管理工作上走在行业的前列。

4.5成本管理不重视预结算

根据统计，目前TOP10的房地产公司，抛去融资能力强、发展稳健的国有房地产企业，其余企业资本结构偏向债务筹资模式，即我们通常所说的“高周转”，虽然这种运营模式能够充分发挥财务杠杆的作用，使开发商能实现资金快速回流，但当市场或国家政策出现较大变化时，其高负债的资金链往往会紧缩甚至断裂。 “高周转”的运营模式下，企业通常单纯从财务口径来看问题，而忽视了成本预结算为资金带来“节流”的效用，导致有大量资金被浪费但是在财务上却无法体现的现象。

对于项目遍布全国的大型开发商而言，其项目多、体量大、业务繁杂、区域差异大，如果没有一套完整、系统、合理的成本财务体系，那么集团就无法及时了解所有项目的成本情况，进而无法对公司的资金进行合理的配置。因此要在进行成本控制的基础上结合财务分析，通过对实际的发生成本作经济性指标评估，对进一步的工作起到有意义的指导作用。

5、改善房地产企业成本管理的措施和建议

5.1树立系统全面的成本管理理念

房地产行业由于其高复杂程度，需要各个部门的配合，企业成本的降低不是来源于一个人或是一个部门，要想对成本进行有效合理控制，实现开发成本的降低，必须对企业全体人员进行成本管理理念的宣贯，做到人人参与成本控制。要逐渐摒弃传统粗放式的管理理念，首先要在思想上进行理念的学习，其次才能打造一个系统、合理、完善的管理体系。若成本管理仅仅停留在制度和口号上，在思想上不树立成本管理理念，那么其成本管理体系只是一具没有灵魂的躯壳。

5.2完善科学创新的成本管理机制

企业在搭建好系统的管理体系的基础上，还需要建立并确保管控机制落地运行，建立各类业态的成本经验数据库，将经济和财务指标对应的成本摸透，归类到相应的成本科目，并对成本科目间的差异进行分析，建立一套由实践出发具有指导作用的成本价值体系。于前端控制目标成本，在过程中调整好动态成本，于末端控制建立纠偏成本体系，这样一套科学合理的组合拳才能将成本管控自始自终的贯穿于整个房地产开发建设中。

在建立起成本管理体系后，不能一成不变，必须在其基础上不断创新，利用如今不断发展的互联网技术，建立信息化、智能化的成本管理系统，不断优化成本办公系统与软件，实现成本控制的实时动态化管理。这样既可以保证项目开发过程中各项信息都能得到及时的反馈，又可以减轻企业人员的工作量，最重要的是可以及时对实际发生成本做出分析，从而实现对动态成本的及时调控。

5.3保证执行力度的成本管理过程

在目标成本确立之后，就要进行合约规划，将目标成本分解并将其落实到相关部门，进而指导具体业务的开展。而在这一过程中还要建立一個监督体系，以保证成本管控的执行力度，该部门既要有实权还要具有一定的执行能力，能够在开发的各个阶段对公司各个部门的成本情况进行监管。为了调动各负责人的积极性，让制度更好地落地，在建立责任及监督体系的同时，必须将责任成本体系和企业的绩效考核机制相结合，利用绩效激励员工参与成本管理工作，建立成本管理的考核与评估机制，与个人绩效挂钩，并且要对各部门进行不定期抽查，把外部监督与绩效考核有效结合起来，发挥其最大的激励和监督作用。

5.4建立全员全程的成本管理体系

全过程管理即在项目开发进程中对各个阶段、全部节点进行统一的规划和管控。在项目决策阶段，应当做好可行性研究工作，在对市场做好预测和分析的同时做好成本测算工作，对各项经济指标提前做出准确分析，从而提高企业的抗风险能力;在规划设计阶段则要采取标准化设计原则，降低设计及采购成本，通过设计提高产品附加值，以高质量的工艺增加产品溢价，同时，将设计方案标准化后入库，在考虑最优设计方案的基础上，继续深化设计图纸，以减少后期变更带来的成本增加;在招标采购阶段，积极采用集中采购、战略协议等模式缩短采购周期，同时加强对招标人员的监督力度，严格执行招标制度，规范化投标流程，充分利用市场经济的优势降低成本;在施工阶段，则要做好监理审查工作，在保证工程质量的前提下，减少成本的浪费，加强对变更签证的审批，避免资金的浪费。

5.5优化精细规范的成本管理系统

如果房地产企业想要提高利润，就必须放弃传统的粗放管理理念，更加注重系统、精细和科学，对开发成本进行精细化管理。在构建了成本管理系统后，通过分析项目开发过程中反映的问题和不足，对其不断优化和完善。从纵向来说，要对目标成本体系、动态成本体系、责任成本体系实行多阶段管理原则，将各体系的阶段规范化、制度化、精细化，做到成本管理细而不乱、有条有理;从横向来看，对于各部门，应根据各部门权责划分制定出一套部门成本管理办法，在成本管理体系的大框架下，指导各部门的成本管理工作，如研发设计部制定标准化手册，行政部提测算全年管理费用，人资部严把招聘费用和人才培养费用。唯有双管齐下，横纵一体，才能实现企业成本的精细化管理。

6、结论与展望

6.1结论

（1）目前我国房地产企业成本管理的问题不是制度的不完善，而是管理理念淡薄、执行力度缺失、精细化程度不够这三大问题。房地产企业经过数十年的发展与摸索，其制度已经较为健全，并且中小型房企都在效仿大型房企的企业管理制度，但其仅得其形而忘其神，仅仅依靠模仿制度并不将成本管理做到完美。古语言：“合抱之木，生于毫末;九层之台，起于累土。[7]”只有以“抠门到家”的精神做好成本的精细化管理，才能真正实现成本的降低与利润的提升。

（2）成本管理的关键在于成本控制，而成本控制的关键在于动态成本的控制。在开发过程中，成本控制与动态成本是最重要的两点，因为二者是对开发成本进行控制的最主要手段。目标成本就像红线，不能逾越，但在项目开发工程中会遇到诸多的不确定因素，导致其实际成本超过目标成本，这时就需要动态调节来进行控制。所以要抓好两个关键，将三大成本体系融合为一体，构成完善的管控体系，进而将控制、测算与核算相结合，才能形成一套完善的、精细化的成本管理模式。

（3）采用横纵结合双管齐下的管理手段，才能实现成本的精细化管理。成本管理在企业内部主要分为横、纵两个方向，横向以部门职能为主线，纵向则以项目开发为主线。虽然对成本的管理主要体现在纵向上，但是企业的横向成本也不能忽视，对横向的管理是为了达到更好的纵向管理，不能因为只重视纵向管理而忽视了横向管理，只有将二者有机结合，才能实现更大的利润提升。

6.2展望

房地产企业的首要目的即维护自身的经济利益，所以衡量企业的一个重要指标是其盈利能力。而净利润则由营业总额和成本构成，在营业额稳步提升的情况下成本的降低能够极大的提升企业的净利润，这也是本文的研究目的和意义。本人限于专业知识有限和篇幅限制，没能以具体开发项目实例和数学化的模型，更直观的表达本文的观点，是本文最大的缺憾。

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作者简介：

孔庆新，出生年：1971年，性别：女，民族：汉，籍贯：辽宁省桓仁县，职务：系科研副主任，职称：教授，研究方向：成本管理，从事专业：工程管理，供职单位：山西大学，详细通讯地址：太原市大东关山西大学（大东关校区）工程管理系;

岂泽华，出生年月：1996年3月，性别：女，民族：汉，籍贯：山西左权县，研究方向：房地产成本，毕业院校：山西大学;

杨景渊，出生年月：1997年3月，性别：男，民族：汉，籍贯：晋中市太谷县，研究方向：房地产成本管理，毕业院校：山西大学，工作单位：山西融创房地产开发有限公司。