全面预算管理在医院成本管理中的应用

冯斌

（成都市中西医结合医院，成都610066）

1 全面预算的概念

全面预算是财务管理中的预算管理办法，通过预算目标的设定对整个生产经营过程实行监督与控制，同时对预算的执行结果进行考核、评价与调整，全面预算有助于改善内部管理，尤其可以加强对成本支出的管理和控制，促进资源有效的分配。在医院的成本管理中应用全面预算是对医院医疗资源、人力资源等实行战略计划与分配的过程。医院应用全面预算首先应当对医院发展目标以及战略进行设置与规划，其次根据内外部的环境建立起医院的中期、长期计划并进行全面预算体系设定，最后合理计划各个时期的目标、资金流向以及成本费用，从而实现有效的内部财务管理与控制[1]。

2 医院成本管理中应用全面预算存在的问题

尽管目前全面预算在医院中的应用已经十分普遍，但是实际的运用过程中仍然存在着不少问题，使得全面预算并没有真正发挥应有的作用而流于形式，本文从预算的编制、预期目标设定方法以及财务人员专业素质三个角度入手，分析全面预算在医院成本管理中存在的种种问题。

2.1 财务预算编制不合理

全面预算的编制是预算管理工作的开始与重点，预算编制的不合理将会直接影响到全面预算的执行效果与最终成本管理的结果。医院由于其自身业务的特点以及管理中的问题，全面预算编制存在着较多问题。一方面，医院全面预算的编制多注重业务的收支，忽视了实际的现金流量管理与资产支出控制，造成了全面预算编制的不合理，并不能真实反映医院的总体经营计划，造成了预算与实际的脱节，另一方面，由于财务工作并不是医院的核心业务模块，并且医院的许多成本费用等受到监管部门以及物价部门的严格限制，导致了许多医院长期以来不重视财务管理工作，也造成全面预算的管理并不能有效展开。

2.2 预算目标值计算方法亟需改进

全面预算的管理在进行预算编制过程中最重要的一步就是结合战略发展要求对各个指标进行计算，对预期目标值进行设定[2]。在实际全面预算工作中，为了减轻全面预算的编制难度，降低工作量，多数医院的目标值设定多沿用上期，或者是在上期的基础之上略微调整，预算的目标值几年都不会出现显著的变化，而这并不符合医院业务发展的实际情况。全面预算是对医院下个年度支出、收入、成本以及费用的计划，需要结合实际的业务情况。全面预算目标值的计算需要各部门的积极参与，尤其是成本费用预算目标值的确定，应当结合各科室的资源消耗情况来进行设定，可以运用现代信息技术手段进行数据分析，从而得出合理的目标值，使得全面预算编制更贴近于医院的实际发展情况，从而帮助医院进行更为科学的成本管理控制。

2.3 财务人员专业素质有待加强

近几年，我国会计准则的不断变革，会计准则逐渐与国际准则趋同，譬如收入、金融资产等的会计核算较以往有了较大改变，会计核算的规范性和科学性不断提升，这对医院的财务人员提出了较高的要求。现阶段，由于医院业务的单一性，医院财务人员对于成本费用的处理，尤其是管理费用的处理还存在着不规范、不科学的地方，这也为全面预算的管理带来了困难。全面预算需要财务信息的支持，尤其是成本费用的预算管理，需要对各部门和科室的成本耗费情况进行数据分析，明确床位成本、医疗护理成本、材料成本、血液成本等的实际耗用情况，因此需要财务人员不仅具备一定的专业知识和技能，还需要熟悉医院的业务情况，有一定的实际经验，这样才能更好地进行成本管理与全面预算的推进[3]。

3 加强医院全面预算中成本管理的对策

为了加强我国医院全面预算在成本管理中的应用，使得全面预算的作用真正发挥，切实有效提升医院成本管理的效率与效果，应当从全面预算编制的流程入手，制定科学有效的全面预算管理体系，改进医院的组织管理体系以配合全面预算的推进与应用，建立有效的考评体系，进行最终的预算结果控制，切实发挥全面预算在成本管理中的作用。

3.1 优化全面预算的编制流程

全面预算在成本管理中的应用需要医院各部门的积极配合。除了财务会计核算产生的会计信息的真实可靠之外，还需要各部门、科室根据自身业务模式和特点进行相应的调整[4]。全面预算的编制方法有多种，比如零基预算、定期预算、滚动预算等，医院业务活动具有连续性，且前后业务变化较少，可以选择滚动预算的编制模式，根据之前业务情况不断调整滚动进行。多数医院在成本费用的预算编制中存在一定问题。

医院在编制成本费用预算中首先应当严格区分成本和费用的界限，确定成本的分类项目，按照医疗耗材、人工成本等进行标准成本的建立，医院的成本项目明细较为复杂，目前医院成本管理则对各类明细项目的划分较为模糊，缺乏统一的标准，比如血液成本和与之配套的材料、人工成本并不能准确的区分，因此建立科学的分类标准十分必要。其次，应当合理确定成本费用的归集分配方式，比如采用总体核算方式的医院应当在各部门之间制定标准成本的总额与分摊比例，采用科室、院二级核算的医院要合理划分成本费用的归属方式。最后，应当积极推进预算的执行，将编制的预算与实际业务相结合。

3.2 改进医院的组织管理体系

目前，医院组织的划分模式按照工作性质来进行划分，分为诊疗、护理、辅助诊疗、后勤四块。医院的主体业务集中在诊疗与护理，虽然医院对组织机构的划分较为明确，但是各模块内部部门之间的模块划分并不是十分清晰明确，从而影响了全面预算的管理，全面预算的制定需要对成本费用进行明确的划分并制定相应的目标值，将之与实际值进行比较[5]。部门之间界限的模糊不利于全面预算方法的推进。医院应当在传统的诊疗、辅助诊疗等业务模块内部对各部门、科室的成本费用进行明确划分，明确责任，使得成本标准的建立更加贴近实际，从而服务于医院的成本管理需求[6]。同时明确业务模块内部的职责划分还有助于加强成本管理过程的控制以及最终结果的反馈，有助于成本管理的精准定位，及时、高效地进行相应的调整，从而推进全面预算工作的有效落实。

3.3 建立有效的考核评价标准

全面预算的落实除了科学合理的预算编制之外，还需要一套相适应的考核评价标准，通过适当的考评体系建设可以加强全面预算的执行，提升成本管理的效率。多数医院在进行全面预算管理的过程中重视过程并不注重结果，将全面预算管理仅是当成一种多余的工作，应付式地完成任务要求，这违背了全面预算管理的原则，使医院的全面预算管理流于形式。医院在成本管理中应用全面预算可以结合成本管理的目标来进行考核评价体系的建立，譬如将标准成本与实际成本的差异率列入考核的标准，对相关的负责人员进行绩效评价，给予一定的奖励或者是惩罚，这样可以将成本管理工作真正与实际业务相结合，调动相关人员的积极性，促使医院合理降低成本费用，提高医疗资源的实际使用效率。