选择性激励：区别对待的公平性

南京审计大学 龚宇鑫

1 “搭便车”理论

集体是一种普遍存在的组织形式，即一部分人为实现共同利益和共同目标聚集在一起。集体，集众人于一个整体，集体因“共同利益”存在，同时也是实现“共同利益”的聚宝盆。常识以为，集体中的所有个体都会为了“共同利益”的实现而付出努力并采取一致的行动。而著名的美国经济学家曼瑟尔·奥尔森在《集体行动的逻辑》一书中大胆反驳大众常识，并指出，基于理性人的假设和信息不对称的考量，集体内部的理性人将不会单纯为了集体利益而采取一致的行动，而是多多少少有“滥竽充数”式的坐享其成。

虽然奥尔森在《集体行动的逻辑》一书中并未提到过“搭便车”的字眼，但是对“搭便车”的描述贯穿了全文。他提出的观点大胆而创新，在学界引起了很大反响，使得人们重新审视集体行动的内在公平性，探究“搭便车”的本质并试图从源头解决问题提高集体行动的质量。

2 “搭便车”行为动因分析

奥尔森的“搭便车”思想并非基于苛刻的假设，“理性人”假设基于人类趋利避害的本性，而“信息不对称”则是这个市场经济活动必然的产物。其中，理性人并非等价于完全理性经济人，理性人的理性在于大部分情况下为自身利益考虑，而完全理性经济人则意味着寻求最大效益的完全自利，两者存在明显的区别。所以奥尔森的理性人假设前提显然更加符合实际情况。

笔者认为“搭便车”行为基于三个动因：趋利避害的本性、机会以及借口(从众心理)。人的自利本性使得人在集体中显得格外“理性”，自发地倾向对自己有益处的经济活动或是社交活动，而对有损利益的行为活动避之不及。自利的人性是“搭便车”行为的动机也是源头，而机会则是“搭便车”行为萌芽成长必不可少的因素。机会无处不在，尤其是在大企业中，由于不同层级分界过于清晰，信息传递不及时，内部监管不到位，整个企业就像是“搭便车”行为的培养皿，诱发这种有损企业利益的现象。借口是第三个动因，也是“搭便车”行为的产出口，如果人能够遵循良知避免从众，那么“搭便车”行为就会被扼杀在摇篮里。不过，“搭便车”行为具有很强的“传染性”，在大集体中从众心理会使得集体成员不可避免地选择搭乘便车，少付出图回报。

笔者以为，自利本性与从众心理难以把控，但是机会却是一个集体潜在的漏洞，要想从源头减少一个大集体，尤其是大企业中的滥竽充数现象，弥补内部控制上的漏洞至关重要，也是能够最快见效的措施。

3 集体行动的困境

集体的“共同利益”在很多情况下是一种公共物品，具有非排他性和非竞争性。这意味着，集体中的每个人都可以享受到集体所带来的利益，无论其是否在实现利益过程中有所付出。基于理性人趋利避害的本性，加入集体的目的是为了分得更大的蛋糕—— “共同利益”，倘若没有付出却依旧能够享受集体所带来的好处，相信大部分人都会选择搭乘集体的便车。

“搭便车”行为普遍存在于较大的集体当中，并且随着集体规模的增大而加剧。当集体规模较大、关系复杂时，信息不对称就会愈发严重。譬如，在大企业中，由于层级的复杂性，一个优质的内部控制制度成本极高，将利益最大化作为终极目标的商人们往往会拒绝在内部控制与监管上投入大量的资金。这样导致的结果是，信息严重不对称，监督困难重重。“搭便车”行为倘若愈演愈烈，将会只有更少的企业员工真正为企业付出，实现共同利益的成本将显著增加，企业的经营效率也将大打折扣。反之，如果在一个较小的集体当中，每个人的付出都受到了同伴和上级监督，那么基于公平性的考虑，“搭便车”行为将不易发生。

因此，从某种程度上而言，“搭便车”行为是个人利益与集体利益矛盾的具象化，集体成员之所以选择不付出，是因为这样的行为不会对个人利益有任何不利影响。笔者这里指出的矛盾并非个人利益和集体利益两者的大相背驰，毕竟集体的存在就是为了个人利益与集体利益两者的共同实现。

集体行动的真正困境在于个人利益和集体利益的关联度过低，一旦两者恰当地融合，困境将迎刃而解。

4 选择性激励

4.1 选择性激励——区别对待

普遍性激励的不公平性表现在，付出和收获的脱节。集体行动的困境长久将演变成无法摆脱的泥淖，将严重影响集体的凝集力，集体的综合抗风险能力也将大打折扣。

“共同利益”作为普遍性激励的不公平性为选择性激励的产生提供了必要条件。平均主义在当下这个竞争激烈的信息时代显得过于中庸，只有区别对待、因人而异的选择性激励方式才能够帮助集体更高效地实现集体目标。

选择性激励是一种区别对待，它意味着分工具有选择性，利益的分配也具有选择性，付出与收获成正比关系。“选择性激励”的优越性在于打破了集体利益作为公共物品的形式，积极有效地激励集体成员为集体利益的实现做出贡献，推动了集体利益的良好实现。

4.2 选择性激励模式

在大集体中，“选择性激励”模式具体有三种形式：小组织模式、组织结构模式、等级化模式。这三种模式在一个企业的不同层级中都具有很高的可操作性。

4.2.1 小组织模式

小组织模式有利于内部监督的实现并且大大提高了监督效率和便捷性，即是针对“搭便车”行为所依赖的机会动因的有效措施。因此，将大集体划分为多个小组织模式能够帮助化解企业规模较大的难题。小组织模式在一个企业中的运用在于部门内的小组分工，部门内的人员有时也具有一定的复杂性，因此将企业部门划分为有序的小单位个体，能够很好地规避成员滥竽充数所带来的风险。譬如将一个部门分为不同的小组织，由资历较高或者能力优先者作为组长，不同的小组轮流分管不同的项目，并且执行绩效考核。

4.2.2 组织结构模式

组织结构模式是针对“信息不对称”的一剂良方。组织结构模式的优越性在于，管理层对应同一部门的基层，垂直管理有利于缓解规模较大的集体监督困难的问题。与小规模模式相比，组织结构模式针对存在不同层级的大集体。在一个企业中，组织结构模式往往可以与小规模模式相结合，在垂直管理的基础上加强基层的分工合作。不仅如此，基层工作的成果也要与管理层的绩效相挂钩，加强管理层与基层的信息沟通。

4.2.3 等级化模式

等级化模式是区别对待的最好释义，即一分耕耘则一分收获。尤其在企业中，利益和权力的获得比例与员工自己对集体利益的贡献有关。等级化模式意味着个人利益和集体利益能够形成牢固的勾稽关系，是从“搭便车”动因的源头解决问题。企业家完全可以利用理性人的趋利避害本性来减少滥竽充数的行为。绩效考核，是等级化模式在企业中的最佳运用，即定期考核员工工作任务的完成情况、工作效率和工作成果，将考核结果与薪酬和升职相挂钩。等级化模式的合理性在于不仅有激励措施、还有惩罚措施。缺乏惩罚措施的等级化模式只能说是选择性激励的半成品，容易在员工的惰性本质中逐渐失去优越性。因此，激励与惩罚并用才能更好地发挥区别对待的公平性，扼制员工不争不抢混日子的惰性，激发员工潜在的工作热情和能力。

5 结语

集体中普遍存在这“搭便车”现象，尤其是在规模较大的组织当中，滥竽充数的现象屡禁不止。笔者从曼瑟尔·奥尔森在《集体行动的逻辑》中的观点出发，分析集体行动中“搭便车”行为的三动因，并试图探讨选择性激励模式的公平性、合理性和运用于企业中的可操作性。

“搭便车”现象打破了集体的公平，严重影响了集体共同利益的实现。在“理性人”和“信息不对称”的假设前提下，个人利益和集体利益的关联度不高，集体利益作为普遍性激励难以成为集体成员的动力，反而集体监管制度上的漏洞成为了“搭便车”行为的温床。集体行动的困境严重拖垮了整个集体的办事效率，破坏了集体的凝聚力和团结意识，对集体的存在意义也提出挑战。面对毫无成效的普遍性激励，选择性激励无疑是更加适合解决集体行动困境的选择。选择性激励的核心则是打破平均主义，支持“区别对待”，主要采用三种模式：小组织模式、组织结构模式和等级化模式。

“搭便车”行为对于企业的危害是显而易见的，愈演愈烈的滥竽充数现象使得企业员工人心涣散，严重影响了企业正常的经营活动。在人员纷杂、层级复杂的企业中，为了保障企业家的利益最大化，减少“搭便车”行为成为企业管理的重要课题。而以上三种模式在企业中的合理运用，能够帮助从“搭便车”行为三动因：趋利避害的人性、机会、借口下手，将“搭便车”行为扼杀在摇篮中，进而逐步提高企业的办事效率。

如此，选择性激励能够在最大程度上保障了一个集体内部权利和利益分配的公平。并且在企业中运用也可以帮助企业家找到员工个人利益与企业核心利益的平衡点和最佳组合，有利于企业家实现企业的优质管理并提升企业的核心竞争力。