人本化管理视角下高校派遣制教师激励策略研究

丁莲

摘要：当前，派遣制教师逐渐成为高校教师队伍的重要组成部分。因派遣制教师与高校之间特殊的用工关系，高校的办学理念、管理制度等难以在他们当中直接生效，容易造成派遣制教师归属感不强、队伍稳定性差、职业信念薄弱、职业发展缓慢、上进心不足，教学效果不尽如人意等问题。关注派遣制教师的心理需求、工作特点，在人本化管理视角卞，提出从薪酬、考核、晋开、培训等方面构建派遣制教师激励机制的观点，目的是促进派遣制教师个人的专业成长，保证高校的办学水平。

关键词：人本化;派遣制教师;激励

人才派遣制度是高校用人方式的创新。它是由三方责任人（用人单位、派遣机构和劳动者）和两个合同（用人单位与派遣机构签订的派遣合同、派遣机构与劳动者签订的劳动合同）构成的一种新型的人力资源使用形式。被派遣者与作为用人单位的高校之间只是一种工作服务的关系，而不存在人事隶属关系。人才派遣制度的实行，一方面满足了高校在编制紧张现实下用人的需求，另一方面也降低了高校的用人成本和风险。教师是高校发展的重要力量，由于人才派遣制教师与高校之间是一种三方契约关系，如何采取有效的激_励措施，充分发挥他们的积极性、创造性，成为高校人力资源管理日益关注的问题。

一、高校派遣制教师实行人本化管理的必要性

高校教师工作的状态和水平直接决定了高校教学质量、科研水平和学生身心发展状态。作为高校师资队伍重要组成部分的派遣制教师，因其特殊用工形式，高校的办学思想、管理理念等在他们身上难以生效，在管理过程中容易出现一些问题。因此，以人为本，针对派遣制教师的特点，对管理中出现的问题加以梳理，便于有针对性地激励和促进他们的个体发展，以保证学校的办学水平。

（一）高校派遣制教师的特点

1.从心理需求看，派遣制教师希望得到尊重和公平

派遣制教师需要通过严格的考核，考核合格后才能进入高校从事教育教学工作。他们具有文化素质高、自尊心强、向往学术自由和管理民主的特点，具有较强的独立性和批判性。派遣制教师与高校的关系并非长期的、终身的合同关系，他们也很清楚在高校不能得到终身的保障。随着“同工同酬”的观念日渐被社会认同，大多数派遣制教师希望能像本校編制内教师一样获得公平的报酬与发展的机会。他们希望自己的劳动得到学生的尊重、同事的认同和领导的肯定，希望在学术研究中能自由发表意见，希望能切实参与到学校的管理活动中，希望自己的意见能得到重视。当他们在高校发展中做出努力，发挥了一定作用，并因此获得肯定和赞赏时，也会对组织投入感情，产生归属感，进而发自内心地愿意为之付出。

2.从工作特点看，派遣制教师的劳动具有创造性

高校教师的工作是具有较高创造性的、复杂的脑力劳动，其工作对象是一群性格各异，有思想、有情感，正在成长的青年大学生。在教育教学活动中，教师不仅要培养学生掌握相关领域的知识技能，还要在教学活动中了解学生的发展特点和规律，了解社会对人才培养的需求，要选择恰当的教学方法，充分发挥学生的主观能动性。对派遣制教师而言，并不因为身份的区别而降低他们作为一名高校教师的创造性和主动性。因此，在派遣制高校教师的管理中同样应该以人为本，发挥他们的主观能动性，鼓励他们不断提升自己的专亚水平，胜任高校教育教学工作。

（二）人才派遣教师队伍存在的问题

1.归属感不强，队伍稳定性差

人才派遣制度，让人才不再为单位所有，使教师由传统的“单位人”转变成“社会人”，用人方式更加灵活。这有利于人才的合理流动，但也导致派遣制教师难以对学校产生归属感。如果学校对他们关注不够，不关心他们的成长和前途，对他们的想法和建议不予理睬，他们就会对学校失去信心，燃不起工作激情。那么，派遣制教师与高校之间唯一的联系就是薪酬，只剩下冷冰冰的派遣服务关系，这种状况必然严重影响派遣制教师的组织忠诚度，导致辞职、跳槽现象频频发生。

2.职业信念薄弱，职业发展缓慢

由于派遣制教师的人事关系归属于派遣机构，导致部分派遣制教师认为目前这个职业只是一种谋生的手段，并非白己为之终身奋斗的事业。职业信念薄弱，表现在工作中就是缺乏热情，不关注学生成长，存在敷衍完成任务、散漫随意的现象。根据加里·德斯勒的职业生涯划分，25岁到44岁之间是职业生涯的确立阶段，是大多数入职业生涯的核心部分。人们通常希望在这一阶段的早期能够找到合适的职业，并全力以赴地投入有助于自已取得永久发展的各项活动中。从年龄结构看，派遣制教师大多处于这一阶段，应当最能在教学、科研、进修、职称晋升等方面做出努力并取得成就。但由于派遣制教师身份的限制，他们在学历进修、职称评审、岗位晋升等方面受到限制，种种与编内教师相比不平等的规定给派遣制教师的职业发展制造了层层阻碍，让他们看不到职业发展前景，专业发展缺乏动力。

3.上进心不足，教学效果不尽如人意

由于人才派遣制教师与体制内教师在福利待遇、工作稳定性等方面有一定的差距。加之受功利浮躁风气的影响，有些派遣制教师在价值观上趋于功利化，过分追求物质方面的利益，热衷于校外兼职，对学校教学工作投入精力不足。一般来说，高校教师的教学质量年度考核优秀率通常在30%左右，据笔者对多所高校的调查，派遣制教师在教学质量年度考核中能获得优秀的比例仅为10%～20%。

二、高校教师人本化管理的内涵

人本化管理是以人为本的管理制度和方式，将员工作为重要资源，以组织、员工及利益相关者的需求与协调为切人点，通过激励、培训、领导等管理手段，充分挖掘员工的潜能，调动员工的积极性，使大多数人内心受到激励，从而达到组织和个人共同发展的最终目标。

高校教师人本化管理，是人本化管理理念在高校的具体应用，其内涵体现在两个方面。一是尊重教师个体的需求，促进个体发展。以人为本，就要以教师的主观能动性为管理的出发点，关注教师的个性特点，从调动教师的主动性和创造性人手，有针对性地采取激励措施，满足教师生存、发展和实现自我价值等各层次的需要。二是将高校发展与教师发展的目标有机统一。高校教师人本化管理，应坚持“教师本位”的理念，把握教师个体间的异同，人性化地对待他们，在此基础上寻求教师个体目标与学校组织目标之间的契合点，积极协调两者之间的矛盾，并在激励教师个体目标实现的同时促进学校目标的实现。

三、高校派遣制教师激励机制的构建

美国心理学家赫茨伯格的“双因素理论”告诉我们，满足不同需要所形成的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往也是有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。因此，在高校派遣制教师激励机制的构建中，不仅要重视他们的物质需要，更要了解他们的心理需求，以物质激励为基础，在物质需求得以保证的基础上，针对派遣制教师的特点进行精神激励，激发他们自我发展的内在动力。

（一）构建科学、公平的薪酬激励机制

薪酬是教师的一种生活保障，影响着教师的工作热情、积极性以及能力的发挥。从调查结果看，引起派遣制教师对目前工作不满意的主要原因之一就是对薪酬的不满。一是在岗位上的付出没有得到相应的回报，未能与编内教师做到“同工同酬”。二是薪酬标准长期固定不变，缺少正常晋升机制。

薪酬激励机制的构建应当遵循报酬与岗位责任履行相结合、与实际能力水平相结合、与实际贡献相结合的原则。只有当派遣制教师的生存需要得到满足时，他们才会获得安全感，才有可能在工作中寻求成就感。高校必须将同工同酬落到实处，比照编内教师建立以岗定薪、优绩优酬、考核晋升的薪酬体系。当派遣制教师与编内教师在相同的岗位上付出同样的辛劳，取得同样成绩时，会得到同等报酬，他们的付出得到了公平的回报，会感受到用人单位对自己的尊重和肯定，由此增强派遣制教师的安全感和归属感，从而激发其责任意识和担当精神。

（二）建立科学的考核激励机制

由于派遣制教师的人事关系与使用分别归属不同的单位，所以在高校实际管理中，对派遣制教师的考核评价和结果运用方面存在不足，未能起到应有的引导激励作用。为提高教学管理服务水平，高校有必要通过建立科学的考核评价激励机制，明确派遣制教师的岗位职责，并按标准实施考核，根据考核结果进行奖惩。考核结果在派遣制教师今后能否续签合同、能否得到人编机会、能否得到奖励等重要问题上，作为一项重要的考量因素。

考核激励机制的基础是公正、公平的考核，应坚持实事求是、客观公正的原则。考核目标应符合以下要求：一是具体明确，目标应说明具体的成果或结果;二是可以衡量，包括数量、质量时点等;三是相互认可，学校和派遣教师应认可所设定的目标;四是考核要素与岗位特点相关;五是可实现性，目标应兼具挑战性和现实性。在考核执行中，应在考核时段的开始即公开考核目标、考核方法与奖惩办法，有利于教师在平时工作中对自身表现进行自我评价并及时调整。考核过程应注意阳光操作，接受监督，考核结果公开。考核结果的使用过程中，要减少极端化倾向，兼顾效率与公平。

（三）建立择优晋升的竞争激励机制

派遣制用人机制的特点之一就是能进能出、能上能下，具有很大的灵活性。而在调查中我们了解到，有不少派遣制教师选择在高校工作的原因竟然是工作稳定，这与人事制度改革的初衷相背。因此，高校应当建立择优晋升的激励机制，改变“干多干少一个样，干好干差一个样”的错误认识，以竞争促发展。首先，要进一步完善职称评聘机制。随着职称评聘工作改革的大力推进，不少省份的高校已具备教师职称评审权，以往由于派遣制教师的身份问题，职称评审渠道不畅通的问题将得到解决。科学合理确定相关职称的任职条件，对教师的发展将起到积极的引领作用，对派遣制教师产生正向的引导和激励作用。高校应当重点考量专业技术工作能力和业绩，对以教学为主的教师或以科研为主的教师在教学业绩、科研成果等方面的要求要各有侧重。其次，职称评审与聘用需紧密结合，根据学校发展需要和相应的岗位设置比例，确定职称评聘计划，在职称申报人员中形成竞争，评审通过的人员即可晋升至高一级岗位，并兑现相应岗位的工资，这种“评审一聘用一待遇”因果连环的效应能增强职称评聘的激励效果。再次，应当签订聘期岗位责任书，明确受聘教师的责权和聘期。加强聘期考核，不能达到相应岗位要求者，聘用期满后低聘或退回人才派遣机构不再聘用。这样可以较好地解決“干好干差一个样”“职称能上不能下”的弊端，体现派遣制用工灵活性的特点。

（四）完善进修和培训激励机制

当前高校对派遣制教师采取的往往是“重使用、轻培养”的态度，派遣制教师很少得到专业培训的机会，不少高校规定派遣制教师不能申请在职攻读学位，这在很大程度上挫伤了派遣制教师的工作积极性，也不利于这些教师的专业成长。如果能够提供派遣制教师培训进修的机会，不仅能够增强他们的归属感和组织认同感，还能起到正面的激励作用。

在选送培训对象时，应以用工部门的需求为主，适当考虑教师个人需求，选择工作绩效好、有发展潜力的教师，满足其自我发展的需求，形成人才发展与事业发展共赢的良好状态。在培训内容上，应选择与教师专业相关的内容，让他们根据自己的专业需求选择想要学习的课程。在进修管理上，可以制定继续教育学分制度，鼓励他们进行与本职工作相关的继续教育，规定每年需要修满一定的学分，作为职称职务晋升的评审依据之一。除短期培训之外，还可以给优秀派遣制教师提供在职攻读学位的机会，对于工作表现突出的人才应鼓励他们继续深造，提升学历层次，让他们感受到学校对他们成长和发展的关心，使他们对学校产生较强的归属感，学成之后他们也会愿意回到学校，为学校的发展做贡献。

参考文献：

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