技术人才大“H”职业发展通道的管理研究与实践

邓卫娟 李海燕

摘要：近年来，随着互联网企业的异军突起、国家劳动用工改革的不断深化，运营商激励资源受限，其核心技术人才的激励与保留面临巨大挑战；另外，伴随着中国移动十几年的高速发展，越来越多员工感受到了职业发展“天花板”。构建大“H”职业发展通道，激励员工创造性地工作，让员工更加专注于自身未来的发展，增强人才队伍核心竞争力。

关键词：职业发展通道、技术专家、激励

一、研究背景

近几年来，随着劳动用工改革的不断深化，国家加强央企人工成本调控，通信运营商激励资源受限，其对人才吸引力逐步下降。近年来，中国移动通信集团广西有限公司（以下简称为“中国移动广西公司”）核心人才流失呈上升趋势，核心人才特别是核心技术人才的激励与保留面临巨大挑战。这不仅包括来自互联网企业对核心技术人才的“虎视眈眈”，同时，伴随着中国移动十多年以来的高速发展，越来越多员工感受到了职业发展“天花板”。拓宽员工职业发展通道，激励员工创造性地工作，成为摆在中国移动广西公司人力资源管理首当其冲的课题。中国移动广西公司历来重视并注重引导广大员工职业发展，积极探索实施面向全体员工的大“H”职业发展通道，以进一步激发员工队伍活力。

二、双重职业发展通道研究对企业管理的启示

目前，国内外很多知名企业都已建立或尝试双重职业发展通道，从而弥补单一晋升通道带来的发展瓶颈，确保让优秀的员工能得到充分认同与激励，实现员工各自的归属感，最终实现企业与公司共成长。纵观华为、中兴、IBM等在双通道职业发展上的实践，可总结出一些共性和规律，主要体现在以下两方面。一是在职位设置上。这些公司通常会在职位体系中设置管理序列和专家序列通道，即员工在达到一定职级并具备了相应的工作阅历与工作能力后，可以选择管理序列或专家序列这两个不同的职业发展方向，而管理序列和专家序列则是两条平行的职业通道。二是在角色定位上。设计者为管理序列与技术序列设置了一一对应关系的薪酬体系上，即高层管理者与核心专家的薪资水平是类似的。同时，需要注意的是，专家通道继续履行原有岗位的职责，并赋予其该岗位职责中较高层次的工作内容，比如专业技术领域的业务规划、公司重大事项的专业意见、技术攻关、疑难问题实施等等。

三、中国移动广西公司在大“H”型职业发展通道的探索研究与实践

中国移动广西公司历来十分重视员工职业发展，不断吸收国内外关于职业发展通道的研究成果，在企业内部构建了大“H”职业发展通道，进一步激发员工队伍活力。大“H”职业发展通道，本质上属于“双重职业通道”，员工可通过“H”型的职业通道体系，实现职能管理和专业技术的互通，即双通道晋升，而不用“千军万马”走以往管理岗位这条单一的“独木桥”。通过积极整合资源，科学合理设计岗位体系，设置多个职业发展序列并搭建职业发展的阶梯；建立岗位能力要求、级别与岗位之间关联，为员工提供广阔的职业发展平台，如管理序列、技术序列、市场序列、综合职能序列等，并配套建立科学、合理的绩效薪酬体系，激励更多员工创造性地工作，让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。大“H”型职业发展通道的设计运用，帮助企业在最大限度的挖掘员工队伍的创造性潜能，为企业战略发展储备素质优良、团结协作、对企业文化高度认同、执行力强的员工队伍，努力营造、创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供强有力的人才队伍保障。

中国移动广西公司聚焦技术领域，以技术专家为突破口，在技术领域开启了大“H”职业发展通道的探索与实践。将技术专家定位为与经理人员平行的职位序列，并设置了两者在福利待遇一一对应关系，同时，在一定条件下两者之间可以流动。2010年中国移动广西公司选拔出了第一批网络优化专家，2013年技术专家专业拓宽到包含网络优化、信息安全等13个专业，2014年起技术专家队伍初具规模并发挥其价值。

（一）厘清技术专家角色定位，提升技术专家身份认同及感知。中国移动广西公司所选拔的技术专家，是指由公司选拔聘任的、具有扎实理论知识、丰富工作经验和突出专业能力，在技术领域独立或带领团队进行技術创新、项目攻关、疑难解决等方面成绩突出，在促进专业知识与技能传承方面表现出色，为公司发展做出突出贡献的优秀人才。在日常管理中，部门经理负责行政管理工作，而技术专家在部门经理领导下，负责专业技术领域管理工作、专业技术项目的团队管理以及专业领域绩效目标的实现。部门经理与技术专家的角色定位，帮助技术专家从琐碎的日常工作中抽离，聚焦核心工作，提升了技术专家对自身价值的认同及感知。

（二）打造可量化的技术专家评判体系，提升技术专家公信度。技术专家的选拔，注重考察申报人的技术攻关、疑难解决、技术创新等专业能力，全面衡量候选人的综合实力，确保选拔出来的技术专家是真正有技术能力、具有公信力的员工。选拔依托于体系化、可量化的选拔标准，该评判标准以积分管理为基础，根据不同项目的价值含量匹配不同分值，鼓励技术人才参照选拔标准针对性提升自己，并倡导多劳多得，激发员工积极性。此外，评判体系还根据技术专家的级别，不同级别的技术专家匹配不同的能力要求及标准，以此鼓励高级别的技术专家从琐碎的工作中抽离，专注投入技术含量更高、对公司发展贡献更大的项目工作。

（三）优化技术专家经济及“政治”待遇，提升技术专家职位竞争力。公司在管理序列与技术序列设置了一一对应关系的薪酬体系上，即管理者与技术专家的薪资水平是相似的。公司为技术专家提供富有市场竞争力的经济待遇及“政治”待遇。在经济待遇方面，相同级别的技术专家，与同样级别的管理人员在薪酬上是基本一致的；而在“政治”待遇方面，初级专家、中级专家的福利待遇，在参加经理人员及后备选拔时，视同同级别的经理人员待遇执行，进一步提升了对技术专家的激励力度，提升技术专家职位的核心竞争力。

（四）创新性引入项目制运作，凸显技术专家价值，激发积极性。将技术专家选拔资格条件与任职资格认证相衔接，进一步明晰员工职业发展阶梯；对技术专家实行积分管理，注重对申报者的专业技术能力、实际操作能力及问题解决能力的考核；创新性地引入项目制运作方式，通过项目年度积分资源的核定下发、项目立项需求收集、项目组成员全区公开招募、项目积分资源分配等，推进技术专业人才的贡献可评估，易衡量，鼓励技术专家多劳多得，进一步凸显技术专家自身价值，激发技术专业人才工作积极性。

（五）完善技术专家考核管理，健全技术专家队伍能上能下机制。在技术专家考核管理上，打破终身制；对技术专家增设“关键内部客户满意度”考核要求，对技术专家任期内的技术支撑情况进行满意度测评，促进技术专家不断提升技术能力及服务支撑水平；增设技术专家年度内训时长考核，推动技术专家发挥“传帮带”作用。此外，技术专家实行任期制，每三年为一任期，期满须重新参加竞聘。截至目前，已有数名技术专家因任期内履职不合格被解聘或降级。

（六）推动技术专家培养体系化，帮助技术专家再提升再成长。建立技术专家分级、分层的培养体系，优先安排技术专家参加前沿技术培训、随工实践培训及中高级专业技术培训，定期开展“至专工坊”技术专家训练营，鼓励和安排技术专家参加学术交流、实践考察活动，确保技术专家年度最低培训时长，进一步拓宽技术专家专业广度和深度。此外，定期举办技术专家论坛，采用专题讲座、经验分享等形式，由各专业领域的技术专家主讲、分享，加强各专业技术专家的沟通交流，整合发挥公司技术专家的智慧资源。

四、中国移动广西公司在探索大“H”型职业发展通道上的收获与启示

（一）培育储备稳固的技术专家带头人队伍。技术专家作为公司各技术专业领域中的排头兵，在公司布局移动互联网、挖掘大数据金矿、布局第三条发展曲线方面为公司发挥了积极贡献。同时，有效抵消了互联网企业人才竞争、铁塔公司成立对人才分流的影响，有效稳定了员工队伍，提升了员工队伍活力。

（二）建立技术专家动态管理机制，提升队伍活力。任期制打破了终身制，建立起技术专家能上能下、能进能出的动态管理机制，极大激发了员工积极性，保持技术专家队伍活力。

（三）加强核心人才队伍激励，拓宽了员工职业发展通道。从经济待遇到“政治”待遇的“双重”保障，营造了公司尊重人才、重视人才的浓厚氛围，拓宽了技术人才职业发展通道，较大提升了员工积极性。同时，员工队伍稳定性及员工满意度在逐步提高。据统计，自2013年起至今，员工离职率降低了2.08%，员工满意度提升了13.44%。

（四）加速技術人才成长，知识传承成体系。技术专家考核中包括年度最低授课时长、优秀案例、担任导师，同时，在省公司项目中设定市公司人员最低占比，重点考核其带团队能力。这些举措的实施，有力营造公司内部“帮、传、带”的良好氛围，师傅带徒弟的“老带新”传统蔚然成风，加速技术人才成长。

目前，中国移动广西公司技术专家队伍已颇具规模并发挥成效，下一步将围绕三点进行深度优化：一是持续优化技术专家考核管理机制，加强技术专家动态管理，技术专家职位能上能下，优化考核机制，进一步激发技术专家队伍积极性。二是持续推动技术专家培养体系化，做好资源统筹安排及协同，推动技术专家在公司重大项目中的锻炼学习，加强对技术专家的技术前沿、管理进阶、带领团队等专项能力培养，锻造技术专家的核心竞争优势。三是探索覆盖全线条的人才队伍培养与激励机制。结合公司战略发展需要，积极对标行业内外，进一步探索覆盖全线条（扩展至市场线、综合职能线）的人才队伍培养与激励模式，进一步扩大专家队伍的专业及规模，释放员工活力，增强人才队伍核心竞争力。

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