校长成长路上的“大”与“小”

□王 岚

担任校级领导，不知不觉已经六年多了。回首过去，在责任的推动中，在各方力量的鼓励里，在各类事件的经历下，逐步完成了从副校长到校长这一角色的转换。

没有人天生就能做好管理者的，所有的成功者都是在游泳中学会游泳。作为没有校长专业毕业证书的我们，正是在学校这所管理大学，努力在隐形的校长专业证书上写上自己的名字。

一、校长胸中要有大局

这个大局，说小了是学校，说大了是教育。一是校长的格局。从个人这个层面上说，校长的格局是在任何情况下都应积极向上的。不管面对怎样的学校、面对怎样的教师、面对怎样的家长，不管面对怎样的困难、面对怎样的挫折、面对怎样的误解，都不抱怨、都不放弃。没有哪个人在所有事情上都能做完美，不为过错找借口，不为缺失找理由，敢于自我反思，敢于主动承担，敢于自我批评。始终铭记：学校管理，我的责任。

从学校这个层面上来说，副校长有分工，但是不尽样样、件件、事事都归于分工。管理不是数学，永远无需精确到小数点后面两位。于学校管理有益之事，即使不是自己分管的条线，也愿意去做、也乐意去帮。于学校管理无益之事，即使不是自己分管的条线，也及时去引导、也主动去化解。

二是校长的布局。从校长层面来说，必定涉及副校长的分工，涉及分管的条线，涉及所在的科室。对于校长而言，每一个副校长，就是战斗中一个最强有力的堡垒。副校长在，战则必胜。有的副校长是安全负责人，有的副校长是教学负责人，有的副校长是德育负责人。每一项的负责，都是校长将权力下放，将信任对接，也都是副校长守土有责的一份承诺。

从副校长层面来讲，副校长是一个条线的第一负责人，也是质量的最终守门人。副校长的布局是谋划引领，是身先士卒，是协调安排，是指导优化，但不是样样、件件、事事都甩手不干亦或都亲力亲为。有布局的校长必然明白有所为又有所不为。为，在需要副校长作为之处。如：整体方案的设计、部门工作的分工、日常管理的督评、各项材料的把关、部门成员之间的沟通、对中层的主动帮扶等等。不为，在需要中层及老师的锻炼之地。

二、校长眼中要有小事

这里的小事，是真真实实发生，并且实实在在看到的事。小事虽小，但一连串的小事所蕴含的能量，往往影响大局。

一是看得到与看不到，区别在于是否低下去观察。走过教室、走过楼梯、走过操场、走过办公室……有的管理者看到了需要点赞的人和事，有的管理者看到了需要改进的机制与流程，有的管理者仅仅只是增加了微信运动的步数。校长，不仅要看到事件的本身，还要看到事件的本质，不仅要看到事件的当下，还要预判事件的发展。

二是想得到与想不到，区别在于是否静下来思考。没有看到，是因为没有想到。学校处处是管理，管理处处是细节。小到拖把如何放置，班牌如何管理，出操如何安排，选修如何设计，食堂如何优化，作业如何控制……静下心来思考，细节一变效果就改变。

三是听得到与听不到，区别在于是否沉下心管理。中层的心声、老师的状态、家长的需求、学生的呼声……从步伐、语言、动作、表情、微信、电话等各个方面走近教师、走近家长。想人之想，助人之需，指人之路，解人之难。

三、校长心中要有大德

这一份大德，是学校第一、个人第二，是学生第一、管理者第二，是教师第一、校长第二。站在校长的角度思考，怎样给学生更好的童年？怎样给老师更好的教育生活？

一是在成人中成事。作为校长，从管理这一个视野来看，要把副校长当校长来培养。作为副校长要把中层当副校长来培养，把教师当中层来培养。作为校长的我一直在思考的是，当我调离这所学校，谁能接替我？作为副校长，也要思考，当你调离副校长这一岗位，谁能接替你？培养好自己的接班人，是副校长管理的重要目标。成人是管理的第一要务。接下来，需要思考的是副校长需要怎样的视野，当每一位副校长将自己按照校长的视野、目光与要求对待自己，就可以缩短自我的管理发展期。

二是在成事中成人。每一个人的成长都是在经历中获得经验。作为校长，要不断创造平台、提供平台、创设事件、运用事件，在成事中成人。分管教学的校长要思考，创造怎样的平台才能让教师更自主、更快速、更幸福地获得专业上的成长与学术上的发展？创造怎样的平台才能让学生更自觉、更主动、更规范地获得学业素养的提升与学习常规的提高？分管德育的校长要思考，创设怎样的平台才能让学生主动进行有效地自我管理？创设怎样的平台才能让家长参与并形成家校合力？

四、校长行中要有小善

善在 “主动作为、迅速反应”。校长的小善，首先是作为教师的小善。上好一门课，教好一个班，带好引领学科。用自己的课堂、课程、课题，用自己的质量、品牌、口碑，引领你的学科、引领你的团队，向你看齐！

其次是作为管理者的小善。校长要带出一所学校，副校长要管好一个条线、负责一个部门、带好一帮老师。

当管理者，就不能做老好人。做老好人，是当不好管理者的。在你的心中要有一杆是非之秤，要旗帜鲜明地让中层和老师知道，学校倡导什么，团队追求什么。

善在 “主动借力、及时补位”。很多学校都有提拔不久的校长，也会有年龄较小的校长。担任校长的时间不长的校长、人生阅历较少的校长、刚刚接手分管条线的校长......都会遇到考虑问题都不一定周到，处理问题也不一定老练的问题。遇到事情多商量，遇到困难多求教，多一个校长思考就会多一份视角，多一个校长了解就会多一份支持。而作为校长中的一员，面对其他校长条线的问题时，发现后第一时间就要作出反应，能处理及时帮助处理，需要协调迅速沟通。

善在 “主动抱团、形成合力”。校长是一个称谓，更是一个团队。从“我”“你”的分割到“我们”的融合，需要校长跨界，拥有“跨部门思维”。

当我变成了 “我们”，每个人的优势就会得到最大发挥。团队的能量也就会从物理叠加的一个个“我”，变为发生化学增能的大写的一个 “我们”。没有完美的个人，但是可以有完美的团队。校长，是我们共同的称呼。每一位校长都要为这个称呼增加信任感、归属感、成就感。

在成长中学会成长，是每一位拥有成长型思维的校长已经经历、正在经历并且还将持续经历的阶段。在团队中寻找自己学习的榜样，在共事中提升自己管理的能力，从拥有 “任职聘书”的行政意义上的校长到拥有 “智慧背囊”的实践意义上的校长，我们还在成长路上。