关于构建公司全面薪资激励框架体系的思考

邬国民

（国网公司华中分部，湖北 武汉 430077）

0 引言

站在新的历史起点上，公司提出了“建设具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业”的战略目标。长期以来，薪资激励一直是公司人力资源管理的核心工作之一，是公司推进人力资源集约化管理的重要抓手，是人力资源管理体制机制创新的关键环节，是加强人才队伍建设、提升员工凝聚力的有效手段。构建公司全面薪资激励体系，对于充分发挥好薪资激励作用，使各类员工都能得到有效的激励，对公司执行“人才强企”战略、构建和谐企业、长期可持续发展都具有重要的推动作用。

1 全面薪资激励内涵

全面薪资概念包括基本薪酬、绩效薪酬、福利待遇、职务消费、环境条件和事业发展6个层次的内容，具有层次性和散发性。全面薪资概念的外延示意如图1所示。

图1 全国薪资外延示意图

由图1可知，核心层包括基本薪酬、绩效薪酬和福利薪酬，是以货币化薪资为主要形式的部分；其他3个层次作为发散层，包括职务消费、环境条件和事业发展，是以非货币激励为主要形式的部分。

2 公司薪资激励改革的必要性

1）从当前宏观薪酬分配趋势看，公司总体的薪酬分配改革将以与市场接轨为导向不断进行深化。根据国资委有关领导对央企收入分配改革的阐述可知，未来包括本公司在内的众多央企薪酬改革步伐仍会加快。总量上将推进国有企业工资总额预算管理改革，建立健全工资效益联动机制。政策上持续推进国有企业内部三项制度改革，逐步实现人事、用工和分配制度与市场接轨。

2）从公司发展方向看，完善以岗位薪点工资为代表的工资制度改革对薪资激励体系具有积极的、重要的意义。深化以岗位薪点工资制为代表的薪资制度改革，使薪资报酬反映岗位、能力、业绩、贡献等诸多要素，使员工的工资收入与个人绩效与技能结合，与单位的经济效益结合，从而更好地体现激励与约束作用。

3）从公司实际执行方面看，现行的薪酬分配制度暴露出一些问题，包括激励机制不健全，薪酬分配和绩效考核的紧密联系度不够；各层级人员的薪酬水平决定依据和权限不够完善，各层级人员平均薪酬的倍数关系不够合理；本部机关和基层单位同级别人员之间薪酬水平差距较大；大多数单位向一线人员和关键岗位的收入分配倾斜度不足，而个别单位存在倾斜过度。突出表现是薪资分配的 “该高不高、该低不低”高水平大锅饭问题。“该高不高”在一定程度上导致部分重要岗位人员及突出人才的工作积极性受挫，同时“该低不低”也导致公司系统的平均工资水平较高，使公司面临较大的社会舆论压力。

4）从薪资改革角度看，建立差异化的激励分配机制是突破当前薪资分配体制的有力抓手。公司系统的供电、发电、科研、金融等各类业务，由于各自特点不同，其薪资管理必然存在一定的差异性。由于公司系统历史负担沉重，薪资改革兼具敏感性和复杂性，寻求建立差异性的全面薪资激励机制是当前改革的着力点和侧重点。

3 公司全面薪资激励体系的基本框架

公司推进全面薪资激励体系，要立足公司发展现状，系统总结相关理论和实践经验，通过加强对人工成本管控、薪酬制度建设、激励方式和手段应用的研究，以业务考核晋级、技术能手选拔以及奖金、福利、年金、休假、培训等激励方式为重点，优化人工成本结构，理顺分配关系，提升企业凝聚力和队伍活力。

3.1 基本思路

公司全面薪资激励体系的研究内容可概括为“两条主线，四个重点”［1］。

1）“两条主线”。即全面薪资激励体系围绕对全体员工的整体性激励，和对特定群体的个性激励，见图2。

一方面，全面激励适用于公司整体员工队伍，具有普遍激励性，同时又保留一定的稳定性和过渡性，保持整体薪资水平的稳定。另一方面，对特定群体的个性激励侧重解决公司当前的突出问题，如稀缺人才缺乏激励，一线岗位、关键岗位缺员等问题。

2）“四个重点”。一是控制人工成本总额，确定合理的薪酬水平，以提高人工成本使用效率为目标。二是完善薪资制度建设，以制度激励为核心，构建更符合公司发展实际的基本薪资制度。三是特定群体的差异化激励分析，在科学界定特定群体的基础上，采用特殊奖励、职业发展和特殊福利的形式，对其进行个性化的激励。四是充分发挥各种激励方式对员工的激励作用，结合福利、保险、年金、休假、培训等多种形式的特点，提高薪资体系的激励效果。

3.2 实施举措

一是规范全面薪资管理，建立统一集中的管控体系。明确薪资激励体系的覆盖口径和范围，制定统一的管理要求。由人资部归口管理各项工资、奖金、福利、保险等内容，集中规范管理各项薪资模块。持续加强对人力资源集约化管控，提高工资总额预算管理的激励约束作用。全面优化薪酬结构，明晰薪酬单元激励功能，保证新旧薪酬制度工资单元的平稳过渡。

二是探索以岗位价值为基础，有序推进三项制度改革。完善以岗位价值为基础，以业绩贡献为核心，以能力提升为导向的薪酬分配体系。建立科学有效的工作评价制度，通过职位分析、岗位测评，确认各岗位价值，为确定薪酬提供量化依据，随着企业生产经营情况的变化而适时确认岗位价值，调整岗位薪酬标准。建立竞争上岗管理机制，为合理拉开员工收入差距提供制度保证。建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系，并能使之有效执行，考核结果作为各类人员培训、使用、职务升降和支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠能力，收入靠贡献”的薪酬激励机制［2］。

图2 公司全面薪资激励体系

三是以特定群体为切入点，建立差异化激励机制。以增值性和稀缺性为分析维度建立人力资源的差异化划分标准，重点向生产一线骨干人才、关键人才、稀缺人才进行倾斜，研究其需求的差异性，并制定差异化的激励策略。在现有条件允许的基础上，适当引入并开发科学的激励措施，包括特殊奖励、职业发展、特殊福利等，通过切实有效的激励手段满足特定群体的需求。注意实施中的具体操作性问题，在薪资空间、职级发展、绩效考核、岗位管理等方面为个性化激励的有效落实提供保障。

4 结束语

构建结构清晰、制度健全、流程科学、激励有效的全面薪酬管理体系，必须将全体员工普遍激励和特定群体个性激励相结合，实施分业务板块的差异化薪酬分配制度，提高公司人工成本效率；理顺分配关系，提高薪酬分配的导向作用；工资总额二次分配向关键岗位、高端人才、生产一线倾斜，注重效率效益导向，因企制宜、分类实施，实现由传统保障型向激励型薪酬管理的转变。

全面薪酬激励必须把握规律，系统思考，顶层设计，与劳动组织、绩效考核、人员配置、培训开发等管理工作政策配套，建立协同机制，统筹推进、相互支撑、形成合力，落实“管理人员能上能下，员工能进能出、收入能增能减”三项制度改革，坚持多劳多得，合理拉开收入差距；坚持企业与员工共同发展原则，通过切实有效的改革举措，进一步激发企业和员工的活力，才能最大发挥薪酬的激励作用，有效促进人力资源管理水平提升，更好的服务经济社会发展。