中小型企业员工培训存在的问题及对策研究

高雪

摘要：过去企业之问的竞争主要是物质资源的竞争，现在企业之间的竞争已经转变成为综合实力的较量，而综合实力当中最重要的就是人才，所谓“千军易得，一将难求’正是这个道理。因此，企业面临着一个崭新的课题——怎样提高企业员工的能力，使他们成为真正的人才。很明显，员工培训是一个不可或缺的重要手段。本文从企业员工培训界定和必要性出发，着重分析了中小企业员工培训存在的问题，进而提出相应对策和建议，以期为解决中小企业员工培训的难题贡献一份力量。

关键词：企业竞争；中小企业；员工培训

企业根据实际情况的需要，为了让员工获得相应的知识、技能、态度以及其他能力，提高员工的综合素质，进而实施有系统、有针对性的提升方案，这就是企业人力资源管理常常提到的员工培训。作为一种重要的员工开发工具，培训不仅可以使员工的专业技能、管理能力得到理想提升，还可以为企业带来巨大的附加价值，创造了企业与员工的双赢局面。此外，培训在提高了员工自身能力和综合素质的同时，也解放了管理者，使他们从日常琐事当中摆脱出来，更好地思考管理工作，把精力聚焦于未来和复杂工作上面，从而提高企业生存能力和竞争力。

一、中小企业员工培训的必要性

第一，员工培训是应对市场竞争的需要。市场环境的变化瞬息万变，很多中小企业今天活得好好的，明天就死在了残酷的竞争面前，为了活得更久、活得更好，中小企业就必须提升自身的软实力与硬实力，适应市场竞争的需要。企业可以通过改进设备、引进较为先进的生产技术、降低生产的成本以及提高生产效率来打造硬实力，但更为重要的是通过增强每一个在职员工的综合能力、不断更新员工的观念、不断培养员工的新技术，来丰满自身的软实力，这样企业才能在大浪淘沙中屹立于不倒。只要中小企业不想明天没了粥喝，就必须极为重视员工培训，当然不仅培训他们的能力还要培训他们的忠诚。

第二，员工培训是增强企业竞争力的需要。员工培训可以帮助中小企业更好地建立核心竞争优势，以此确保其在市场大潮中立于不败之地，这种帮助体现在两个方面一一其一，降低管理方面的成本；其二，人才预先储备。中小企业的内部协调是内部管理的重要构成部分，如果内部协调不通畅、不顺利就会带来管理成本的大幅增加，员工培训可以增强员工自身包括道德、沟通等方面的综合素质，一旦员工内部之间相互欣赏、学习，沟通得力，就会使得内部协调的局面长久保持，进而降低管理成本。此外，定期的培训有助于更新员工的观念、提升员工的技能并且培养出具有独当一面的综合性人才，这种人才會在市场动荡的时候帮助企业度过难关，应对新挑战、抓住新机遇。

二、中小企业员工培训存在的问题

尽管许多中小企业已经意识到自身在员工培训方面做的不好，却意识不到问题出在了哪里，也就不能对症下药。综合来看，中小企业员工培训存在着以下三方面的问题：

第一，没有形成正确的理念。具体表现在：其一，定位比较模糊。员工培训最重要的目的就是适应企业长期发展的要求，很多中小企业领导对培训定位认识不清，不明白公司人力资源的瓶颈所在，盲目地认为培训就是每周给员工开开会、教一教岗位技能和基础知识、总结一下每个月的工作经验，不能够把伞业的长期发展与培训挂钩，这样的培训就是浪费时间，没有办法让企业产生竞争优势，当大浪一来，必将没有独当一面的人才挽救危局，最终树倒猢狲散的局面将不可避免。其二，掂量不清培训真正的价值。这一认识带来的直接后果就是经费投入严重不足，中小企业的领导都把资金投入到扩大规模、扩大生产丰面，关注的焦点都在销售、市场和利润上，哪里还能把员工培训装进心里，但是口口声声地在每次会议上向人力部门强调员工培训很重要、要抓起来，就是不给经费或者给一点象征性的经费，“又想马儿跑，却又不给马儿吃草”，结果是可以预料的。其三，员工自身认识不足。很多中小企业的员工过的是“今朝有酒今朝醉”的生活，对未来没有想法，更谈不上长期规划，这种自身素质的缺陷带来的是对公司是否提供员工培训压根就没放在心上，并且认为培训就是浪费时间，还不如加薪实在。这样即使中小企业的的确确用了心思在员工培训上，也没办法产生真正的作用。

第二，培训人员自身素质的缺乏以及不重视高层管理者的培训。培训人员包括了培训部门的领导、培训组织管理人员以及培训基层教师。培训人员是否具备足够的能力，直接影响了培训效果。令人遗憾的是，中小企业的培训人员大多是临时凑成，根本不具备培训所需要的素质和能力，也就无法适应富有挑战性的培训工作。此外，大多数中小企业在培训过程中，把精力都花在了中基层的员工上，没有考虑到培训高层管理者，使得高层管理人员缺乏与时俱进的管理理念和新技能。事实上，从长远的角度出发，培训的首要对象是高层管理者，其次再是中基层员工，因为企业的经营战略、发展方向的主要决策者都是高层管理者，他们所做出的决定和管理员工的理念方法直接影响了公司的未来，如果中基层员工在长期的培训过程中提高了综合素质和能力，而高层管理者却没有提升自己，很容易造成尾大不掉的局面。

第三，轻视培训后期的考核工作、没有建立系统的培训体系。一部分中小企业害怕培训员工，因为担心员工最后跳槽；一部分中小企业培训了员工，却缺乏后期的考核与监督工作，也没有与激励挂钩，这让培训后的效果打了折扣。干脆不培训的做法和培训虎头蛇尾的做法都容易导致优秀员工的流失。

另一方面，很多中小企业缺乏完善的培训体系。它们当中，一部分压根没有自己的培训部门，一部分即使有，也是流于形式、走个过场，还有一部分即使重视培训工作，也很少进行培训的需求分析。它们中的大多数还是简单地流于举办讲座、外派员工来进行培训，很少会真正地考虑到长远发展的需要。具体表现在两个方面的问题：其一，不进行培训的需求分析；其二，没有转化培训成果的环境。这样培训的成果就无法得到有效转化，自然而然日子久了，就会让员工产生培训无用论的感觉。

三、中小企业员工培训的对策和建议

（一）以企业为视角提出的对策建议

其一，对培训的价值和定位形成正确的认识。中小型企业员工培训是打造企业竞争优势的重要手段，员工培训不仅可以提高员工的综合素质和能力，还可以有效解决内部不协调带来的额外管理成本，促进企业内部协调、沟通的顺畅。熟语道，“工欲善其事必先利其器”，员工培训就是起到了利器的作用，是对人力这一核心资源开发所进行的必要投入，这种间接投资一旦运用得当，会为企业带来丰厚的效益。中小企业的领导需要把眼光放长远，重视员工培训，努力促成企业上下形成正确的理念和认识。

其二，提高培训者的素质并重视对高层管理者的培训。“名师出高徒”，这话用在企业员工培训上可能并不是很恰当，但是有一定的适用性。专业、高素质的培训人员对培训项目了如指掌，能够清晰地明了公司的长远战略和员工缺乏的素质能力，从而使得培训的员工能力认知与企业长远发展互相匹配。此外，必须重视对高层管理人员的培训，“打铁还需自身硬”，高层管理者能起到上行下效的模范作用，一来可以激励中基层员工积极参加培训工作，二来可以及时更新自己的管理理念和认知，提高自身的管理能力，三来可以帮助企业更好地进行长远发展规划、制定战略决策。

其三，建立合理的考核机制和激励制度。中小企业的领导必须认识到，培训员工是改善企业自身经营的重要工具，不能因为畏惧员工离开而放弃这一手段。企业应当把培训视为激励中基层员工和储备后期人才的重要方式。在培训结束后，必须对培训效果做出评价，并把考核结果记录在案作为提拔员工的重要依据。

（二）以员工为视角提出的对策建议

其一，分析企业员工的培训需求。在对员工进行培训之前，可以倾听员工的声音，了解企业员工需要培训的内容，做到对症下药。可以从三个层次展开需求分析一一组织分析、任务分析、人员分析。组织分析针对市场环境、企业战略和组织资源等，确定培训的大方向；任务分析针对工作任务和岗位责任，探索某一岗位对应的能力和责任，确定培训的具体项目和具体内容；人员分析主要对员工工作的结果、工作的实际能力与预定期望值进行对比，确定哪些员工需要培训并进行记录，以备具有针对性。

其二，确定被培训对象和具体方法。培训对象可以分为高层、中层、基层三个层次的人员，根据不同层次所需要培训的内容确定相应的培训手段。选择被培训对象首先要考虑其学习的动机和需求程度，再次考虑其是否可以接受培训的内容，最后考虑其健康状况、爱好、工作态度以及技能等。

综上所述，员工培训不管是对中小企业还是员工都是有利的工具，在帮助企业获得竞争优势的同时还能够促进员工的职业发展和晋升，可以有力地促进企业价值和员工价值的雙重实现。市场环境变化莫测，中小企业在变革浪潮的环境最容易跌入深渊，如果想看到明天的太阳，就必须重视员工这一核心人力资源，进而就必须重视员工培训。这样才能够使得中小企业获得更强的生命力，才能凝聚人才和形成组织合力，建立起持久的竞争优势。

参考文献：

[1]吴海燕.中小企业员工培训问题的对策分析[J].企业改革与管理，2017（01）：75-76.

[2]吴海燕.中小企业员工培训的问题分析[J].企业改革与管理，2016（15）：67-68.

[3]原理·中小企业员工培训管理阿题与对策分析[J].人才资源开发，2016（14）：162-163.