浅谈基层医疗卫生机构绩效管理存在的问题及对策

李维

摘要：在基层医疗卫生机构实施绩效管理是配合国家医疗卫生体制改革政策的一项重要举措，对于调动基层医疗卫生机构工作人员积极性，提高公益服务水平，促进医疗卫生事业发展，具有重要意义。本文从基层医疗卫生机构绩效管理的意义和作用出发，通过对目前存在的问题和不足的分析，提出完善绩效管理的对革。

关键词：基层医疗卫生机构；绩效管理；事后监督；管理标准

对于在基层医疗卫生机构中发挥着重要作用，可以客观及全面评价职工的工作效率、工作业绩和工作质量，鼓励先进，带动落后，提高工作积极性，增强竞争意识，提高职工综合素质。因此基层医疗卫生机构应该从自身实际出发，积极制定适用的绩效管理制度，以更好地发挥绩效管理的作用。

一、基层医疗卫生机构绩效管理的意义和作用

随着医疗卫生体制改革的逐步推进和医疗市场的全面开放，加强基层医疗卫生机构绩效管理，全面调动基层医疗卫生机构职工的工作积极性，己成为众多基层医疗卫生机构管理者的共识。

（一）提高医护人员工作积极性，形成积极向上的竞争氛围

绩效管理的首要作用是激励单位和职工，强调了单位内部的公平性，符合效率优先的原则。把职工工资待遇和绩效考核结果直接挂钩，让职工更清晰的知道，自己的业务长处和短板在哪里，从“要我学”向“我要学”转变，提升其素质，在单位内部形成人人争先的积极向上的竞争氛围，达到个人和组织绩效目标的共同实现。

（二）有利于提高基层医疗卫生机构的管理效率

基层医疗卫生机构实施绩效管理，能有效降低单位运行成本，减少不必要的支出和浪费。职工在日常的工作中可以做到有据可依，参照绩效方案来规范工作，用制度来约束行为，工作导向更加明确，同时避兔管理者的主观性产生的管理漏洞，管理运作更加高效，形成有利的局面。

（三）有利于基层医疗卫生机构实现其职能

最近几年，国家在医疗领域进行了很多大刀阔斧的改革，大力扶持健康产业，在270个城市进行分级诊疗试点，己然将其上升到了国家战略层面。推行分级诊疗制度，基层医疗卫生机构承担一般门诊、康复和护理等工作，形成“健康进家庭、小病在基层、大病到医院、康复回基层”的新格局。在这种大环境下，基层医疗卫生机构的职能已经很明确，绩效管理作为基层医疗卫生机构的重要方面，加强绩效管理有利于实现其职能。

二、基层医疗卫生机构绩效管理存在的问题和不足

在基层医疗卫生机构中引进绩效管理，目的是切断医护人员与药品的利益关系，改变“以药养医”的居民，在经过一段时间的运行后，绩效管理取得了一定的效果，但也存在以下问题和不足：

（一）绩效管理考核标准不科学

首先，大部分基层医疗卫生机构认识到传统目标评价的局限性，制定了绩效管理考核标準体系，但仍不够科学，不能真正的反映员工绩效。比如出台绩效考核标准指导意见的通常是卫计部门，而非人社局，更有些是由财务科制定的，而非的人力资源管理科。基层医疗卫生机构只能在指导意见的基础上稍微地做调整，这样制定出来的绩效管理考核标准必然存在不合理。把工作进行量化，增强其客观性是绩效管理的重要方法。但在基层医疗卫生机构中，有些业务是无法量化的。因此绩效管理容易出现采用的方法不恰当，分析指标所占权重在比例上的不合理、兼容性弱，或者是过于细化考核指标，导致绩效考核实行起来困难，增加工作量，从而可能影响绩效考核的效果。

其次，固定工资部分比例过高和无法突破包干总量。基层医疗卫生机构工资构成主要是岗位工资，薪级工资，地区差，特殊津贴，基础性绩效及奖励性绩效。除奖励性绩效外，其他五部分为工资的固定收入，该部分不随工作完成情况而变化，约占职工个人总收入的7s%。左右。显然，工资固定部分比例过高，对职工的激励不足。包干总量是指在基层医疗卫生机构的工作人员，无论业务量多大，所有收入控制在总量内。这种做法导致的结果是单位职工不愿意多干，甚至在绩效分配中产生自己拿少了，是因为别人拿多了的误解。

（二）对绩效管理不够重视，流于形式

首先，职工对绩效管理思想认识不到位，对贯彻执行绩效管理存在认识误区。认为绩效考核管理与自己无关，是单位领导的事情，本着“事不关己、高高挂起”的观望态度，存在“学得越多，干得越多，责任越大，风险越大”的认识误区，对贯彻执行绩效考核管理机制积极性不高。

其次，在基层医疗卫生机构，人员构成一般是专业技术人员，很少管理岗位，人员的局限性造成了绩效管理的局限性。一是受制于编制，人员不到位，很多医护人员都是身兼数职，在日常工作中，除了负责基层医疗业务，还承担基层公共卫生服务，甚至同时兼顾行政办公业务。俗话说“隔行如隔山”，没有经过专业的人力资源管理学习和培训，对绩效管理认识不到位，只是停留在应付上级检查的基础上，走过场，未形成真正的意义上的绩效管理。二是有些基层医疗卫生机构没有成立绩效考核小组，绩效管理体系没有经过集体决策，由单位负责人说了算。单位负责人既是绩效管理考核指标的制定人，也是绩效管理考核评分者。这种绩效管理只是注重短期，忽略长期，容易导致职工产生庆倦和对立等不满情绪，甚至引发投诉和上访，直接影响工作积极性和效率。

（三）绩效管理缺乏事后监督与反馈

在基层医疗卫生机构，绩效管理工作存在“重制度建设、轻考核落实”的情况，或者是在考核完成之后便停滞了，单位负责人没有认识到绩效管理应该是对职工在绩效周期内持续跟踪和关注。在绩效管理考核后未通过反馈、指导、培训、清除组织内影响绩效的障碍，及时发现与纠正偏差，为职工实现既定目标提供帮助。单位负责人在对绩效制度在实施过程中，对出现的问题和不适应本单位实际情况的绩效管理制度，未进行及时的梳理，适时进行修改和完善，对绩效考核管理未形成有效监督管理机制，使绩效考核管理工作实施缺乏有效的监督，出现虎头蛇尾的现象。

三、完善卫生事业单位绩效管理的对策

（一）绩效管理标准科学化

首先，建立健全的绩效考核体系。基层医疗卫生机构应结合自身实际情况构建完善的绩效考核体系，这是提高绩效管理整体质量的保障。单位需要对各职能部门的岗位进行合理设置和分工，明确全体职工应有的岗位职责，确保各司其职，各担其职。绩效管理标准准确，先进合理，突出重点，从规则、过程、目标和利益导向等角度进行引导，使其既准确合理又行之有效。对绩效工资的分配方法进行合理细化，增强其可操作性，体现构建绩效考核体系的价值。在进行绩效管理工资制度设计的时候，也应该明确指定制度的目的在于鼓励职工，点燃职工的动力，而不是惩罚，对应的则应该减少扣罚手段，奖励先进，从而促进绩效管理体系作用的发挥。

其次，除了关注医护人员工作的价值外，对后勤部门保障部门，如财务、行政办公室等也应给予关注。医护人员在基层医疗卫生机构中所占比例较高，在绩效管理中，无疑会将该群体做为重点对象，在工资待遇分配及岗位晋升时向医护人员倾斜，而忽视了作为后勤保障部门的行政人员在日常工作中同样承担着各种繁杂的事务，压力其实并不小于医护人员，这种重医护，轻行政的绩效管理，极大的挫伤行政人员的工作积极性。

（二）单位内部各科室共同参与

绩效管理不是一个部门或者是管理层的事情，需要单位内部各科室加强沟通，共同参与。职工主动学习，对牵扯自身利益的绩效考核管理机制增强认识。单位负责人与科室负责人沟通，取得科室负责人的支持，科室负责人则需要和科室内部职工沟通，得到科室内部职工的支持。在执行绩效管理过程中，单位负责人和中层管理者、中层管理者和内部职工之间应该持续沟通，在考核阶段，则应对绩效管理情况进行回顾和总结，并自上而下，自下而上地沟通以达成共识。在反馈阶段，则应该分析绩效管理中存在的问题，及时有效地解决所存在的问题。对职工存在的不足之处，加以辅导，促进职工和单位的共同进步。

（三）績效管理不仅要有目标设定、事中控制、更需要加强事后监督与反馈

绩效管理考核并不意味着绩效管理工作的结束，应该将考核的数据信息运用到实际工作中。基层医疗卫生机构应该重视从绩效管理考核中收集到的信息，注重绩效管理的监督与反馈。对绩效管理考核评价中暴露出来的问题，加以分析并提出改进对策，从而使评价结果不仅仅只是停留在报告的层面上，而是切实起到促进和改善作用。

四、结束语

综上，绩效管理对基层卫生机构的长期发展是有利的，我们应该正视其在实施过程中存在的问题和不足之处，通过积极探索，发挥其优势，为进一步推进医改做出应有贡献。

参考文献：

[1]胥娜·基层医疗卫生机构绩效管理的对策[J].管理观察，2015（03）.

[2]陶克敏.卫生事业单位预算绩效管理浅析.中国市场，2015（09）.