华为员工持股制度的经验与启示

綦鲁明 谈俊

摘要： 员工持股在我国发展历经约30年时间，其间成功经验与失败教训并存。华为在发展的各个阶段，利用员工持股制度在缓解融资难题、增强员工凝聚力、激发员工创新力等方面发挥了巨大作用。员工持股制度是华为长期保持竞争力的重要保证。华为在员工持股方面积累的一些好的经验值得推广，将为打造更多的“华为”，推动我国现代化经济体系建设，实现高质量发展，进一步提升综合国力提供有益借鉴。

关键词： 员工持股 收入分配 劳资比例

党的十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，“积极发展混合所有制经济” “允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”，员工持股再次成为我国深化改革的一个重要领域。2015年8月《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》将“员工持股”作为进行混合所有制改革的突破口和深化国有企业改革 的重点领域之一，新一轮员工持股的实践也在稳步推进。华为作为我国具有代表性的一家企业，其在员工持股领域积累了不少值得借鉴的经验。

一、改革以來我国员工持股制度的理论与实践探索

伴随着20世纪80年代中期国有企业股份制试点改革，我国开始了对员工持股的探索。美国等发达经济体员工持股制度历经多年发展，较为成熟，但我国的员工持股基于国家经济体制转型和国有企业经营机制转换的特定时代背景，在实践中通过不断摸索，取得了一些成功经验，同时也吸取了失败的教训，可以视为是一个“摸着石头过河”的探索过程。

（ 一 ）   我国员工持股的理论探索

对于员工持股制度，国外学者从多个角度进行了解释，比较有代表性的有双因素理论、分享经济理论、资产专用性理论和利益相关者理论、人力资本产权理论等（黄群慧等，2014;张孝梅，2016）。国内学者基于我国实际，从不同角度对员工持股制度的理论基础进行了研究，其中最具有代表性的是1990年前后著名经济学家蒋一苇研究员提出的“经济民主论”和“职工主体论”，认为企业与员工的关系问题是企业内部核心问题，社会主义制度下，员工在企业中应居于主体地位，通过生产资料与企业员工相结合，使企业与员工成为利益共同体，增强员工对企业发展的责任感和使命感，从而实现企业与员工和谐、可持续发展。

黄群慧等（2014）在综合国内外文献的基础上认为，员工持股具有激励与治理的双重效应，这可以对基于中国国情和国有企业特定背景的员工持股实践进行更好的理论解释。原因在于，中国的员工持股实践是在国企产权改革和经济社会转型的背景下进行的。其目的在于两方面：一是通过员工持股对员工福利改善产生激励;二是通过建立员工持股制度推动国企产权改革，也即推动结构单一的国有产权体制转变为混合所有的经济体制，因此，员工持股制度也具有推动公司治理和社会治理完善的效应。除规范性研究外，国内也有学者运用实证研究方法对我国员工持股的成效进行了有益的研究（呼建光等，2016;章卫东等，2016;张望军等，2016）。

从员工持股激励效应与治理效应的定位来看，激励效应和公司治理层面的治理效应属于微观的企业层面的效应，而社会治理效应则属于宏观的社会层面的效应。从两者的关系来看，好的激励效应和公司治理效应是提升社会治理效应的基础。从这个角度来看，员工持股要取得宏观和微观层面的双重效应，首先应发挥好其具有的激励和完善公司治理的作用。

（ 二 ）   员工持股在我国的实践探索

20世纪80年代初期，员工持股最初作为企业股份制改造时筹措企业发展资金的一个手段。资料显示，当时全国3200家各类股份制试点企业中有86 % 的企业实行了员工持股，员工个人持股近3亿元，占总股本约20 % 。

随着员工持股推广范围不断扩大，逐步出现了内部职工持股问题，如出现权力股、关系股等。

20世纪90年代中后期，员工持股在深圳等部分城市取得了一定成效，国家工商管理总局明确了职工持股会或工会代持职工股份的合法地位。但由于职工股对二级市场造成了一定的冲击，证监会于1998年11月叫停发行公司职工股。2002年底《上市公司收购管理办法》实施后，我国掀起了国有企业管理层收购的热潮，但由于缺 乏有效的制度监督和监管，各种问题层出不穷，没有取得预期成效，国家相关部门对此出台了更加严格的政策进行约束。2005年后，针对员工持股，国家相继出台了一系列政策来规范企业的实践。

总体来看，我国员工持股实践“走走停停”，历经多次反复，在改革的不同阶段取得了一些好的经验，如“金地模式”等，但存在的问题也不一而足，除了宏观层面的制度设计不完善、各类政策之间缺乏协调之外，微观层面的原因不容忽视，如员工持股演变为强制性集资、持股比例过于向企业管理层倾斜造成股权分配差距较大等。

从我国员工持股的实践中还可以看出，员工持股成效较好的企业也较好地激发了员工积极性，实现了企业与员工的共同发展。华为作为一家高新技术企业，从创新、价值分配到公司运营，已成为国际化经营的典范，在诸多领域进行了成功探索，其员工持股制度发展至今积累了一些好的经验值得学习与借鉴。

二、华为发展的主要历程和成就

1987年华为成立，至今其发展历程大致经历了四个阶段，并在每个阶段取得了不同的成就。

一是创业初期（1987—1992年）。1987年，华为以2万余元资金注册成立，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。之后，华为主要采用转手买卖和赊账的交易模式经营。1991年，华为开始开发华为品牌的新型用户程控交换机，并于当年年底开始自主生产，这是华为在市场中扎根成长的标志性事件。

二是国内发展期（1992—2000年）。1992年，华为研发出农村数字交换解决方案，开始拓展国内农村市场。华为从低端客户入手，准确理解和把握客户需求，生产合适的产品，同时用价格和优质服务获得客户信任，逐渐在农村市场站稳脚跟。1996年华为推出综合业务接入网和光网络同步数字体系（SDH）设备，并为香港和记黄埔提供固定网络解决方案。1996年华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。华为的C & C08机打入香港市话网，为华为大型交换机进军国际电信市场开创了新局面。

这一阶段，华为开始以“开放、进取”的姿态，“像海绵一样”虚心吸取世界先进的研发机制、营销方法、管理手段和竞争规则。在人力资源管理方面戴上“美国帽”，在产品开发管理和供应链管理方面穿上“美国鞋”（IPD、ISC），在生产和品质管理方面装上“德国芯”，通过不断的管理变革，逐步构建起以客户为中心、以市场为驱动的端到端流程型组织。

三是全球发展期（2000—2010年）。进入新世纪，华为开始走向国际市场。中国加入世界贸易组织（WTO）为华为参与全球化提供了“搭船出海”的机遇。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署合同，为俄罗斯国家电信部门供应全球移动通信系统（GSM）设备，合同金额达上千万美元。第二年华为取得了数千公里的超长距离国家光传输干线的订单。截至2003年底，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，所占市场份额位居独联体国家大型设备市场前列。2003年，华为与3Com联手成立合资公司，专注于研究企业数据网络解决方案。2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。

2005年，华为海外合同销售额超过国内市场金额，开始进入全球化发展阶段。2010年，华为全年销售收入达1852亿元，其中海外收入占65 % ，同比增长33.8 % ，国内市场仅同比增长9.7 % 。

四是信息通信技术（ICT）融合多业务发展期（2010年至今）。这一时期华为持续推进全球本地化经营，以加强投资欧洲为目标，重点选取英国、芬兰、法国等为投资目标国，除了在英法成立本地董事会和咨询委员会等管理机构，还成立了“2012 实验室”，在芬兰建立研发中心，这都为华为的研发国际化提供了新注脚。2013年，华为与全球20多所大学联合进行研发，开始构建5G全球生态圈。华为的通信网络设备（运营商）、企业网和消费电子三大业务领域中，消费电子业务发展迅速，华为手机销量已跃升至全球第三位，前两位分别是苹果和三星。目前华为围绕金融、能源、电力和交通等方面的需求，聚焦ICT基础设施领域，提供无线接入、固定接入、核心网、传送网、数据通信、能源與基础设施、业务与软件、运营支撑系统（OSS）、安全存储、华为终端等10个方面的产品和解决方案，这些产品被应用于全球近200个国家，服务涉及全球1/3的人口。

三、华为研发投入情况及其经营机制

创新是支撑华为成长的强大内生动力。30年来，华为一直坚守信息技术研发和产品开发，形成了一套成熟的以市场为导向的研发体系。

（ 一 ）   华为的研发投入情况

目前，18万华为员工中，有接近50 % 的人从事研发工作，因此，华为拥有全球规模最大的研发团队。华为从创立之日起就长期坚持将销售额的10 % 用于研发，其中30 % 投入基础研究领域，且允许基础研究有很高的失败率。过去30多年，华为的研发经费累计达到3900亿元人民币。

目前，除中国本土外，华为在以色列、英国、法国、意大利、瑞典、荷兰、爱尔兰、俄罗斯、日本、加拿大和美国等全球数十个国家构建了能力中心。华为全球15个大的研究所少则1000多人，多则逾1万人，这8万多遍布全球的研发团队确保了华为不在非战略竞争点消耗战略竞争力量。此外，华为已跟全球200多所大学的实验室、教授建立研发合作机制，并要求公司的科学家和专家每年必须拿出1/3到1/2的时间去世界各地进行不设思想边界的交流。

（ 二 ）   华为研究、产品开发和市场推广“三位一体”的研发体系

华为在研发方面成效显著，主要缘于其研究、产品开发和市场推广三个过程的有机结合。研究就是通过基础研究或新理论研究，将金钱变成知识，然后充分利用华为在全球累积的网络存量市场，通过专家、工程师的信息通讯技术基础设施开发，把知识变成金钱。产品开发和市场推广过程则要求在成熟的流程和制度体系上，保证最大的成功率和最小的失败率，从而形成研究、开发和市场推广的良性循环。目前，华为正在建立互相平行、符合公司战略的三大研究系统，即“产品发展战略规划研究系统、产品研究开发系统，以及产品中间试验系统”。

四、收入分配及员工持股是华为快速成长的根本

华为斥巨资投入研发并取得显著成效，关键在于华为始终秉持给知识劳动者定价优于给股东定价的做法，通过股权受益、奖金分红等方式深度激发员工积极性。

（ 一 ）   华为收入分配体现知识资本化和“以奋斗者为本”的理念

人类组织史本质上是价值创造和价值分配的历史。华为在价值创造和价值分配之间成功地做到了相对有效的平衡。

1.华为价值分配的理念和原则。当前知识经济时代，人才是企业和国家最有力的竞争资源。华为公司上下一致认为，企业长期发展最大的动力是员工、劳动者，奋斗创造了华为。因此，“以奋斗者为本”成为华为价值创造和价值分配这对关系的一个支撑点。

做好价值分配体现了华为“以奋斗者为本”的核心理念。《华为基本法》明确提出，“效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则”。

《华为基本法》第十九条。 《华为基本法》中还规定员工在企业中应该先于和优于股东进行价值分配。《华为基本法》也提出实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式，“按劳分配的依据有四个方面，分别是工作能力、对工作的责任、对企业的贡献和工作的态度。按劳分配既要体现效率也要体现公平，更侧重不追求平均主义而体现出收入差距，使分配曲线保持连续但不出现拐点。股权分配的依据则是员工的可持续性贡献、个人突出才能、品德和所承担的风险。股权结构要保持动态合理性，突出公司核心层和骨干层持股比例”。

按劳分配与按资分配相比，更加重视按劳分配，突出劳动价值特别是智力劳动在分配中的决定性地位。同时，华为公司十分重视价值规律的应用，通过外部正视市场竞争压力和内部建立公平竞争机制，使价值评价体系不断完善，力求达到客观公正，从而使公司价值分 配日趋合理。就价值分配而言，“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益;其分配形式是机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇”。

至于如何衡量价值分配合理性，华为提出“公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识”

是衡量价值分配的最终标准。由此，合理的价值分配架构使个人与公司的发展有机结合。

2.劳资比例3 ：1的收入分配做法。多年来，华为员工年收入之和，包括工资、奖金+福利，平均达到股东分红的3倍。就是说，华为收入分配中劳资比例为3 ：1，且过去30多年创始人和高层管理团队不断稀释自己持有的股权。任正非目前只拥有1.4 % 的股权，其余98.6 % 的股权为9万多员工持有，而且没有任何外部财务股东。这一举措极大提升了企业各层级员工的积极性。

（ 二 ）   员工持股制度将员工的人力资本与企业发展紧密结合

员工持股制是华为企业管理的灵魂与核心，是贯穿华为企业发展的主线。从发展历程看，华为员工持股大致经历了以下几个阶段。

1.创业期股票激励。在创业期，华为需要大量资金，一方面缘于市场开拓，另一方面缘于大量科研投入。当时华为作为民营企业遭遇到融资困境。为了解决融资难题，1990年，华为尝试引入“内部融资、员工持股”机制。华为初步设计了员工持股的具体办法：“凡是工作1年以上的员工均可以购买公司的股份;购买数量的多少取决于员工的级别（13-23级）、绩效、可持续贡献等，通常是公司在年底通知员工可以购买的股份数;员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够的由公司协助贷款（个人助业贷款）;购买价格为1元/股，与公司净资产不挂钩，员工购买股份后的主要收益来自于公司分红，分红情况与公司效益挂钩。员工离职时，公司按照员工原来的购买价格即1元/股回购。”

对于员工持股的权利证明和持股量，以公司的记录为准。除1995年和1996年，员工领取了公司颁发的持股证明，其他年份，员工并没有获得公司颁发的持股证明，但可以查到自己的持股量。工会作为（下设持股委员会）公司真正的股东，它代表员工管理持有的股份，工会具有公司法上股东完整的权利，而员工并没有完整的股东权利。

那一时期，工资、奖金和股票分红是员工薪酬的主要构成，这三部分数量几乎相当。其中股票的发行作为一种融资方式，在为公司提供现金流的同时，也增强了员工对企业的归属感，是一种有效的激励机制，大大降低了现金流风险和创业团队不稳定的风险。

2.网络经济泡沫时期的股权激励。2001年底，网络经济泡沫给当时华为的经营带来了严峻挑战，华为陷入融资困境。为了化解融资难题，华为提出了“虚拟受限股”（虚拟股票）的概念，将期权机制引入公司。虚拟股票是指“公司授予激励对象一种虚拟的股票，据此激励对象可享受一定的分红权和股价升值权”，

虚拟股票没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行是一种有效的激励机制，增强了管理层对企业的控制，避免了一系列管理问题。

虚拟受限股的基本做法是：“公司根据所设置的评价体系，对员工工作绩效进行评价，确定员工所获期权额度。员工定期自愿兑现期权额度。虚拟受限股的引入使公司的激励更好地从固定股票分红下的普惠激励转向重点激励。”

员工在离开企业时，只能由华为控股工会回购其股票。通过新调整股票的分配方式，华为整个组织的活力得到了更好地维护。

3.2008年国际金融危机时期的股权激励。2008年，世界经济发展因美国次贷危机演变为国际金融危机而遭受重创。受世界经济危机影响，华为经营环境出现恶化，对此，华为改革股权激励机制，对股权激励进行了较大调整。2008年底，华为推出“全员配股”，配股对象为工作时间一年半以上的全体员工，将配股的股票价格定为每股4.04元，并给予6 % 年利率，即所谓“饱和配股”。饱和配股制，是按级别规定员工的配股上限，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定下，由于华为总部的大部分老员工持股已达到其级别持股量的上限，没有纳入配股对象，但这对于华为的新员工是一种很强的激励，并且华为以公司名义为新员工购买公司股票提供银行贷款担保，员工可以从银行贷款购买股票，解决了员工资金不足的问题。通过这次股权改革和调整，华为内部员工持股的结构有了很大的变化。

4.员工持股效果。通过股权激励，华为将员工人力资本与企业发展有机结合起来，并形成相互加强的正反馈回路。员工并不是公司直接的股东，但享有分红权和股份增值权。在实际操作中，华为每年都为员工提供数量可观的分红。2009—2013年，参与员工持股计划的员工，投资回收期均在四年以内，最短为两年，年收益率均在20 % 以上，2010年的收益率甚至达到55 % 。员工持股计划的高收益率使其具有很强的可行性，对员工的激励作用非常显著。

实践证明，员工持股及不断完善持股计划是华为成功的根本所在。目前华为已从一个两万元、没有任何创新能力的微小企业成长为拥有18万多名员工、在150个国家设有分公司、代表处或研究所，年销售收入超过1000多亿美元的跨国公司。员工持股成为吸引、团结人才的“法宝”，大批国内外人才凝聚在一起，形成华为创新发展的基石。

五、华为员工持股制度的启示

华为公司从两万元起家，到现在年销售额突破1000亿美元，成为全球第二大电信设备厂商，成绩骄人，其员工持股制度具有启发意义。

（ 一 ）   深化收入分配体系改革是促进供给侧结构性改革的重要抓手

当前，我国经济面临的突出矛盾是供需结构失衡，但矛盾的主要方面在供给侧。由于供给侧创新动力不足，产业结构优化和升级动力不够，导致投资机会缺乏，投资需求增速放缓。供给侧产品质量和结构不适应消费需要，同时，国民收入分配结构扭曲，尤其是收入差距扩大，降低了社会消费倾向，从供给的实物形态和价值形态两方面抑制了消费需求的增長。因此，扩大内需关键是克服供给侧结构性失衡，特别是要形成体现效率、促进公平的收入分配体系。

（ 二 ）   员工持股是激发企业员工积极性的根本动力

华为按劳资3 ：1的比例实行收入分配，采取员工持股，使差不多50 % 的员工持有公司的股份。这种机制下，员工是企业真正的主人，他们不仅有当年奖金工资的高收入，更有股份投资回报，员工们会竭尽全力地工作。华为的做法不仅实现了劳动者的劳动联合与资本联合相结合，而且改变了资本雇佣人才的传统做法，实现了人才雇佣资本。华为的这种股份合作制是对资本主义私有制的积极扬弃，是公有制的一种实现形式。这样一种所有制实现形式能在我国出现，说明它与中国社会主义初级阶段基本国情相适应，体现了社会主义制度的优越性。

（ 三 ）   以员工持股为抓手，着力培育50～100家“华为”，进一步提升我国综合国力

党的十九大明确提出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。应当认真分析总结华为经验，特别是将其特色鲜明的收入分配和员工持股经验在全国范围内大力推广，争取在未来10年培育出50～100家“华为”公司。以此发挥各种人才的积极性，加快推进创新驱动，建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，从而支撑我国现代化经济体系建设，实现高质量发展，这也是提高我国国际竞争力的根本所在。

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