关于提高国有企业成本管控实效的问题研究

喻玲

摘 要：国有企业是我国国民经济的支柱，为确保国民经济持续、快速、健康发展，发挥着重大作用。成本管控一直是国有企业的管理重点，多年来，管理者们致力于建立一个具有实效性的成本管控系统。成本管理的目标不是简单地追求成本绝对值的减少，而是应以提高资本的运营效率为目标。本文深入剖析国有企业成本管理中的弊病，并从成本管控要点出发，提出有实质性的管控措施，旨在建立实效型的成本管控体系。

关键词：管控体系建设 能力提升 引导作用

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）10（c）-067-02

国有企业在国民经济中具有重要地位，其获得良好发展的根本途径是形成实效型的成本管控体系。近些年，受先进管理理念的影响，领导层越来越重视资产的运营效率。由于国有企业的发展直接关系着国家经济的发展水平及发展质量，因此，国有企业的成本管控显得尤为重要。国有企业应做好成本管控，以提升企业竞争力，促进企业更好地适应市场的变化；增加企业价值，以避免企业被市场淘汰。

1 国有企业成本管理存在的主要问题

当前国有企业成本管理的主要弊端体现在以下几个方面。

1.1 成本核算信息质量较差

（1）核算方法不恰当。

品种计算法和分步计算法在传统工业生产时期，使用非常广泛，主要是因为当时生产的产品具有产品类别单一、产量大、生产方式重复等特性。随着经济的发展，制造业企业的生产模式已发生巨大变化，原有核算方法并不能真实反映产品成本。

（2）费用归集不合理、不准确，造成信息失真。

管理层为了考核指标的完成，或是达到某种特定目的，会故意将成本计入错误的成本对象，提前结转不属于当期的生产成本费用等；另外，部分企业在生产成本归集管理方面存在漏洞，单个项目成本归集不完整等，这些原因都会造成成本信息失真。

1.2 成本管理侧重点片面

传统的成本管理注重产品的生产过程，而忽略了诸如产品的设计、研发、销售等环节的成本控制。

1.3 信息反馈机制不完善

企业内部部门之间的信息沟通不顺畅，影响了部门之间的协作效率。各种管理信息得不到及时反馈，造成管理上的小缺陷难以及时发现及修正，这些都不同程度地影响了管理效率。

1.4 管理者成本管理意识薄弱

国有企业的管理者作为代为行使管理权的代理人，关注的管理重点不一定包括成本，出于对完成上级指标的考虑、追求个人政绩的动机、自身对成本管理重要性理解不足等原因使管理者未将成本管理纳入重点管理范围。

1.5 成本考核体系不能发挥良性引导作用

部分企业成本考核为了完成短期目标不合理的消耗了企业各类经济资源，因缺乏战略眼光及大局意识使企业丧失了长远发展的潜力。部分企业并未建立起科学而完善的责任承担和绩效考核机制，也有部分国企管理人员只是从成本超标的事项中追究相关人员责任，并没有针对成本控制措施及成本超标原因等方面进行综合分析，造成无法从根本上完善成本管理制度。

2 改进建议及对策

针对以上弊端，可以从以下几个方面进行改进。

2.1 完善成本核算系统

（1）对核算的费用首先要进行科学的归类，管理机构成本、销售成本、售后成本、研发成本应合理地追加至相关项目或单位成本中；进一步强化核算统计工作，使用正确的成本归集方法，做到全面、有序、科学分析；应将成本核算分为三个级别，分别进行企业成本核算、部门成本核算以及项目成本核算，逐层落实；不论哪个级别的成本，都应有相关责任人员与主管领导的确认过程。

（2）随着经济的发展，知识经济不断形成，在新的经济时代下，产品以多样性、个性化为特点，生产对产品的导向作用逐渐减弱，而市场以及消费者对产品的导向作用却与日俱增。企业应针对这些特点，选用更为合适的成本核算方法。

2.2 建立有效的成本管控体系

（1）充分发挥管理人才在成本管理中的作用。

首先，国有企业应充分储备优秀的管理人才，并在国有企业管理团队中引入管理会计专业人才，为国有企业的发展提供保障。其次，直接参与成本管理的人员，应具备相应的专业胜任能力和职业素养。因此，企业在进行人力资源管理时应明确专业人才的聘用及后续培养。最后，基于成本控制全员参与的原则，员工的职业培训中也应有成本控制相关的内容，使员工形成成本控制意识。

（2）资源利用、能力提升与成本管控结合。

近年来，通过国有企业的整合，大部分国企集团内的企业业务都存在相关性，充分利用这种独特的资源优势，建立相关企业的长期合作关系，可以减少销售与采购环节的成本支出。此外，国有企业还可以通过改进技术，减少单位成本；通过提高质量、改进产品设计、加强产品的售后服务来提升產品的价值。通过提升研发能力，并引入项目可行性分析论证过程管控研发成本，增加产品的竞争力。企业的生产能力得到提升，产品质量不断改进，可以减少企业不必要的成本耗费，同时增强了企业的竞争力。

（3）建立完善的库存管理机制。

大多数国有企业库存规模偏大，因此库存管理是国企成本管控的关键点，应建立合理的库存管理机制，尽可能地减少库存成本。同时应建立有效的控制点，防止舞弊风险与资产流失风险。管理者可以通过库存变化与收入支出的配比，对此类风险进行分析与制定防范措施。

（4）充分发挥内部控制的作用。

在成本管控系统中，有效的内部控制能填补管理漏洞，防止资产流失。而在成本管控系统中，行之有效的内部控制建设需把握以下几点。

第一，确定控制点。应根据企业经营特点与生产特点确定关键的内部控制点，运用重要性原则在对成本影响重大的经营活动中设置控制点。

第二，形成高效的控制活动流程。公司在设计与成本管控有关的内部控制流程时应充分考虑其实效性与可操作性。成本管理部门协同内部审计部门应定期检查内部控制的有效性，并根据实际情况进行调整。

第三，成本管理部门应采用成本分析程序，关注产品单位实际成本与预算成本的差额、库存组成、采购暂估与往来单位应收账款的对应、当期领用与采购的比率等一系列的指标，来分析成本归集过程中管理的不当之处，并追查原因直至问题解决。

第四，借助于信息化管理手段。成本归集涉及庞大的数据处理工作，因此应借助于信息化管理手段，比如在库房使用物资管理系统，该系统直接对接财务处理系统，便于管理者适时了解库存信息，成本耗用情况，及时作出反应。

第五，科学规划管理层级与职能设定，严控管理成本。国有企业普遍存在部门职能分工过细且机构冗杂的问题，部门职能的细化和内设机构的细分必然导致参与企业管理的员工人数过多，管理成本居高不下。从集团层面来说，有必要进行科学的职能分析，通过整合，减少管理层级，以有效地减少管理成本支出；从企业层面来说，企业应科学规划职能岗位，精准定位每个岗位的具体职能，在岗位设置时既要考虑不相容岗位职责的分离，又要考虑相关岗位职能的重合性，基于重要性原则，建立高效的管理系统。

第六，强化预算管理中的预算编制与超预算审核机制。近年来，国企推行全面预算管理，预算编制是预算管理的基础，不能仅仅依靠财务部门单独制订，应充分联系业务的开展、技术条件、公司预期的销售增长、质量的改进等因素，协同业务部门、技术部门共同制订。超预算批准应有一套严谨的审核规范，业务部门应深入追查成本费用超预算的原因，提供合理的数据分析，预算管理部门与主管领导审核时对于由于管理原因造成的超预算事件应有追责过程。

2.3 重视价格管理

首先，价格管理部门的管理人员应定向培养，其应兼具财务、技术、管理、市场等多方面技能。其次，价格制定要建立一整套规范的流程，价格制定过程中，应有技术人员、市场人员的参与。价格管理部门应全程监督价格的制定过程，审核价格制定的合理性。价格管理部 门还应建立专有的价格档案，对每种产品的价格形式进行分析，汲取经验，以进一步完善价格的管理。

涉及金额较大的单个项目定价时，销售部门应提供对应的项目成本预算，价格管理部门协同成本管理部门对项目成本实施监管，防止销售人员为满足个人利益承接对企业不利的亏损合同或将亏损合同的成本分摊至其他项目成本。

2.4 善用考核机制对于国企管理的引导作用

确立企业管理层的考核机制能引领管理者的管理倾向。这种考核机制对于国有企业來说应以坚持资源的优化配置和提高资本的运营效率为原则，针对不同的企业制定不同的考核指标，而企业各层级考核的重点也应以上级考核指标为基础制定适合本层级的考核目标。成本指标考核作为一个必不可少的考核重点，建议国有企业管理层指派核心领导人员进行成本控制评价与监督小组的确立，并按照既定评价与监督标准对成本控制活动开展、成本控制状况进行评价与监督。在长效监督下，国有企业内部成本控制环境可以得到不断优化，很多存在于成本控制中的具体问题可以更好得到较好反映与解决，这也能帮助国有企业加强成本控制。

3 结语

具有实效性的成本管控体系，是在具有高度责任感的企业文化中形成的积极的管理理念，其能指引企业梳理管理中的不足，不断改进，建立完善的管理流程，达到利用有限的资源创造更大价值的目的。

参考文献

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