运输公司发展战略的SWOT分析

王丹娜

摘 要：当前国有企业改革在不断推进，中国石油运输公司在深化改革、创新管理、转型升级等方面的需求也很迫切。本文通过SWOT分析方法分析研究企业优势、劣势、机遇和威胁，构建企业发展战略的SWOT矩阵，提出发展战略建议。为运输公司发展转型提供依据，对同类企业今后创新发展也有一定的借鉴意义。

关键词：运输公司 SWOT分析 发展模式 战略研究

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）01（b）-015-03

1 运输公司的简介

中国石油天然气运输公司（以下简称“运输公司”）成立于1953年，是中国石油天然气集团公司直属的大型专业化运输物流企业。主要为油田、炼厂、销售、管道、燃气企业提供专业化运输、配送及其他综合配套服务。拥有国家一级道路货运企业、涉外运输、危险品运输、国际国内海陆空货运代理、进出口贸易、建筑安装、路桥施工、对外承包工程等经营资质，通过了国家质量管理与质量保证体系认证。20世纪90年代，由于运输市场的不断开放，经营发展陷入低谷，一度濒临倒闭。2001年以来，运输公司调整经营策略，积极探索适应运输特性、石油特点和现代化生产的发展道路，企业规模和质量效益都有了显著提升，实现了由传统运输向现代化物流的发展转变。但随着我国经济发展进入新常态，国有企业改革不断深入和国家油气市场政策的调整，以及国家对危险化学配运输行业监管愈加严格，加之国有传统企业内生发展动力不足等问题，运输公司发展面临改革任务加重、行业竞争加剧、增效盈利难度加大等一系列困难，转型升级需求也很迫切。

2 企业SWOT分析

2.1 优势（Strengths）分析

2.1.1 丰富的企业资源

（1）规模化的运输服务队伍。运输公司拥有车辆2.3万台，员工3.5万人，并整合了数百家社会物流企业和一定规模的运输车辆。是行业内实力最强、规模最大的公路运输物流企业，位列“中国百强道路运输企业”前3强和“中国物流百强企业”第4名，并被评为“国家5A级运输物流企业”，行业内拥有良好的信誉和品牌认知度。（2）集中化的运输业务资源。运输公司作为石油石化行业中的大型国有专业化物流运输企业，为中石油集团公司内部多家油田、炼厂、销售、燃气等提供专业化运输服务，及物资、特种设备运输业务，业务贯穿中石油油气全产业链，并与中石化、中海油、中航油等行业内大型企业建立了长期战略合作关系，为其提供配送服务，在运输配送业务广度和深度上不断拓展和延伸。（3）全国性的运输网络。运输公司业务范围遍布全国，在全国各地设立有运输车队、配送中心、修理厂和后勤服务等生产生活场点，具有“分布广、网点多”的业务特点。经过多年的发展和积淀，形成了较为完整的运输物流网络。

2.1.2 现代化的信息手段

（1）业务系统逐步完备。在近10年信息系统建设中，运输公司ERP系统延伸至设备管理、物资管理、财务管理、运输管理等业务及其他业务配套系统，并不断推进各系统模块间融合，基本实现了生产经营各业务流程的信息化管理。（2）信息化意识深入人心。随着系统应用逐步深入，公司各级管理人员和基层操作人员已经将系统应用融为日常管理的一部分，培养了大批“有经验、懂业务、善管理、精技术”的管理人才队伍，管理方式也由原有手工记录转变为系统管理，更好的发挥系統的作用，实现“让数据说话”“用数据管理”“依数据决策”。（3）自主研发的信息技术。运输公司自主研发了GPS系统和智能终端，为中石油在内的80余家企业，4万余车辆提供全要素、全过程和全方位车辆管理服务，促进了中国石油“大物流”战略的实施。

2.1.3 企业发展的内在要求

近年来，运输公司管理层也越来越意识到战略转型的迫切性、必要性，积极寻求企业发展改革、转变发展方式的出路，提出了“调、提、转”的总体思路，以“互联网+”为主攻方向，以信息技术为手段，谋求“转变思想、变革技术、升级管理”的企业发展转型良方，破解企业发展困局。

2.1.4 优良的企业文化

前身为中国人民解放军第十九军第五十七师第三团的运输公司，在玉门、克拉玛依、大庆等10多场重要石油大会战的过程中，传承了中国人民解放军的光荣传统，曾被时任石油工业部部长的余秋里将军称赞为“拖不垮，打不烂的石油运输野战军”。作为大庆精神和铁人精神在运输公司的传承和发展，铁军精神是符合运输公司鲜明特色的时代文化旗帜，在全国各地的运输公司队伍中熠熠生辉。

2.2 劣势（Weaknesses）分析

2.2.1 标准化管理难度大

运输公司在全国31个省市自治区设有分公司，在哈萨克斯坦、土库曼斯坦、尼日尔3个国家设立了分公司和项目部，形成了“点多、线长、面广、结构复杂”业务特点，因各地区地方政策、管理规定都带有一定的地域性，给全面实现公司集中统一标准化管理带来一定困难。

2.2.2 管理体制机制落后

运输公司在管理上存在着“体制僵化” “效率低下”“行动缓慢”“执行力差”等大企业的通病，很难适应当前在“互联网+”背景下现代物流“责权清晰、沟通顺畅、管理高效、反应快速”的管理需求。

2.2.3 数据综合利用率不高

运输公司信息化建设中获取了大量的基础运营数据，但这些数据仅仅作为报表统计的数据源使用，并没有实现数据深度挖掘，数据利用率低下。同时，由于多系统并行且相对独立，造成数据来源多头、使用标准不统一等实际问题，“信息孤岛”的现象仍然存在。

2.2.4 队伍结构不合理

人才培养与企业的发展不匹配，作为传统国有企业，运输公司中高层管理者年龄普遍偏大，而在近年来的企业快速发展中，又有许多基层人员过快走上领导岗位，知识储备和管理经验都相对不足，综合管理能力较弱，人才梯队结构不合理。此外，由于国有企业僵化的体制机制和基层艰苦的工作条件，人才流失现象普遍。

2.2.5 员工思想意识有待转变

基层员工思想上没有引起充分重视，对企业转型升级的紧迫性、必要性认识不足，危机意识、责任意识不强。有的员工认为企业转型是未来的事，自己享受不到，于是安于现状、得过且过；有的员工认为转型发展是领导的事、上级的事，与自己关系不大，只要做好眼前工作就行。企业上下没有形成统一的思想和积极奉献精神。

2.3 机遇（Opportunities）分析

2.3.1 国家宏观政策调整

当前，随着国家油气体制改革不断深化和国有企业改革不断深入，按照集团公司深化改革的总体思路，运输公司作为中石油产业链的重要环节，改革也势在必行。在这样的历史环境下，运输公司是故步自封做被动改革的承受者，还是创新进取做主动改革的开拓者，不再是一个选择题，而是一个必答题。只有抓住机遇，迎难而上，才能把握主动，赢得先机，增强竞争能力。

2.3.2 “一带一路”倡议的提出

中石油业务与丝绸之路轨迹重合，“一带一路”对中国能源战略有着特殊重要意义。新疆是“一带一路”倡议的核心区，作为以新疆为中心，业务覆盖全国及中欧国家的企业，随着“一带一路”建设的深入，必将在降低物流成本的同时，给运输公司带来更多的客户资源和发展机会。

2.3.3 大型课题研究及项目建设

“共享中国石油”理念的提出、大物流发展研究的深入和多式联运物流的探索，为运输公司发展转型提供了更大的发展空间和实践机会。与此同时运输公司加强了與科研单位及现代电商物流企业的调研交流，学习信息化物流技术和现代化物流管理模式，为企业信息化建设和探索第四方物流发展模式奠定了基础。

2.3.4 中石油集团的支持

企业转型升级是个循序渐进的过程，也存在一定的风险。作为中石油直属企业，承担着油气产业链中物流运输的重要任务。在转型升级探索中，集团公司会对运输公司提供必要的政策性支持，帮助企业平稳度过转型升级探索期和过渡期，为企业战略重新定位、增强竞争力、巩固和拓展市场的坚实后盾。

2.3.5 “互联网+”的多重效应

当前传统运输行业纷纷陷入困境，而“互联网+”带来的大数据、云计算、人工智能、智慧物流却正蓬勃发展，为我们打造了更为舒适、方便、快捷的生活环境。只有搭上“互联网+”的“车”，找到适合企业发展的出路，把“互联网+”概念变成适合企业发展的“互联网+思维”“互联网+技术”和“互联网+资源”的实践，传统行业才能走得更远、走得更稳。

2.4 威胁（Threats）分析

2.4.1 国家物流行业政策的威胁

随着国内物流行业的发展，始于美国罗宾逊的“无车承运人”模式，开始慢慢渗入到物流行业中，成为一种新形态。2016年8月26日，国家交通运输部正式发出批文—— 《关于推进改革试点加快无车承运物流创新发展的意见》，在全国开展道路货运无车承运人试点工作。市场全面的放开，无车承运人模式已是大势所趋。

2.4.2 集团成本压缩的压力

中石油集团全面收紧物流成本和投资规模，行业管控力度的持续加大，运输公司经营规模很难再有大幅增长的空间，科学合理的调配资源、合理配比自有和社会运力，增强市场保障能力成为经营管理的难点。

2.4.3 内部市场的萎缩

随着中石油集团政策的调整，将全面构建统一开放、公开透明、竞争有序的内部市场体系，使原有一些传统高效市场盈利能力将大幅下降。如没有新的优质市场资源可以代替，将给我们带来了一定的经营压力。

2.4.4 新的跨界带来的威胁

现在的竞争是多元化的竞争，更多的企业开始通过跨界方式寻求发展。当前人工智能、智慧物流研究力度加大，以菜鸟、京东等智慧物流的快速发展，百度无人驾驶技术的不断突破，以及货车帮、货拉拉等第三方平台的迅速崛起，验证了凯文·凯利的预测：不管你们是做哪个行业的，真正对你们构成最大威胁的对手一定不是现在行业内的对手，而是那些行业之外你看不到的竞争对手。

3 发展转型对策建议

3.1 SWOT矩阵

如表1所示。

3.2 发展转型建议

3.2.1 制定战略规划，树立行业标杆

面对新的市场竞争环境，运输公司应进一步强化企业优势，巩固行业排头兵地位，依托和利用大物流项目的研究成果，结合自身实际，探索多式联运发展模式，做好企业战略转型研究，制定适合企业发展的长期及短期战略目标。借助技术手段，围绕产品标准、工作标准、环境标准以及服务标准，建立统一规范的物流系统标准，并进一步推广射频识别、人脸识别、北斗定位等信息采集技术的应用，促进物流业务各环节的人、财、物及物流活动的信息实时采集，形成物流大数据，成为行业的技术引领者和行业标准的缔造者。

3.2.2 转变管理观念，做好顶层设计

打破固有的管理思维模式，从企业战略目标出发，站在公司顶层设计的高度，优化组织机构和部门职能，创新管理体制机制，利用“互联网+”等现代化的物流管理手段实现扁平化的管理模式，以业务需求为导向增强管理部门组织机构网络化，实现流程再造，促进企业战略转型措施落地。同时，要将企业转型战略深植入基层干部员工脑中心中，使员工思想观念跟上企业发展转型步调，调动和发挥员工主动性和创造力，实现员工自身成长与企业发展同步。

3.2.3 创新增值服务，提升盈利能力

在改进管理方式、进一步整合资源提高物流效率、降低物流成本的同时，通过“互联网+”思维，依靠技术创新和服务增值，建立以客户需求为导向的经营理念，变“管理”为“服务”，将物流大数据与运输管理、财务结算等管理系统结合，并加入信息发布、营销、交易等功能，建立统一管理的全国物流平台，吸收社会需求和社会物流资源，以集团内运输物流业务为基础撬动更大的社会资源，积极探索“第四方物流”发展模式，将单一的公路运输服务转变为围绕客户需求提供个性化、多样化的整体物流解决方案，为客户提供高附加值的服务，创造新的利润增长点，增强企业竞争力和盈利能力。

3.2.4 加强信息化建设，提高技术水平

借助管理系统、数据交换等信息技术手段，整合业务流程，实现与客户的信息资源共享，加强对运输物流各环节的实时、全程、有效管控，形成相互依赖的市场共生关系。同时，做好信息资源的整合，打通企业内部各系统间和与客户信息系统间的对接，实现信息的互通和共享，降低信息化管理成本，提高信息利用效率。此外，要提高数据的利用率，真正发挥数据的价值，在整合数据资源、分析利用数据上下功夫，形成核心竞争力，成为企业科学决策、高效管理和业务领域纵向延伸的基础。

参考文献

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