工程师文化对企业智能化转型的作用机制：一项基于多案例研究的探索

吴阳 仝嫦哲

（中国人民大学商学院, 北京 100872）

1 引言

制造业不仅是国民经济的重要支柱, 也是国家经济长期竞争力的表现, 国家间收入差异的70%能够由国家间制造业能力的差异解释（Hausmann, Hidalgo, Bustos, Coscia,Simoes, & Yıldırım, 2014）。随着消费升级时代的到来 , 大众消费活动的决策标准逐渐由过去的功能性消费转变成为了体验型消费, 即价格不再是决定消费活动是否发生的决策标准, 产品的质量才是消费活动是否发生的重要决策标准。在此背景下, 全球主要大国纷纷开始高度重视制造业,并采用先进技术重塑制造业（吴晓波, 2015）, 实现制造业的工业化与信息化。中国的制造业长期由于其产品品质低劣而遭受诟病, 其转型升级更是刻不容缓。因此, 2015年5月, 国务院发布了《中国制造2025》行动纲领, 该纲领将制造业定位成“立国之本、兴国之器、强国之基”, 并对通过制造业的智能化转型升级实现其工业化与信息化给出指导性意见（周济, 2015）。

目前, 我国制造业的智能化仍处于初级阶段, 主要体现在以下几个方面: 一是整体智能化水平较低; 二是企业智能化生产能力参差不齐; 三是中小企业实现智能化困难（任毅, 东童童, 2015）。在对智能化转型做出探索的各类企业中, 仅有10%的企业具有较高的智能化水平, 90%的企业在实现智能制造的过程中找不到突破口（任毅, 东童童, 2015）。为此, 许多学者都对企业应该如何实现智能化转型做出了探讨。然而这些研究大部分聚焦于如何通过技术和工程实现智能制造, 以及如何通过产业政策等策略来扶持智能制造等（肖静华,毛蕴诗, 谢康, 2016）。宋利康等（2015）指出智能制造的本质是要使得信息技术与制造技术深度融合, 从而达到高柔性的生产方式, 实现制造体系的自感知、自诊断、自优化、自决策、自执行。周济（2015）在详细分析我国制造业现状的基础上, 阐述了“中国制造2025”的指导思想、战略部署、基本方针和战略举措。但现有文献缺乏对智能制造的经济管理理论的研究, 难以为企业智能制造管理实践提供有力的理论指导（肖静华等,2016）, 也无法回答这样一个问题: 为什么市场上如此相似的两家企业, 在智能化转型的过程中, 他们可能有着相似的资源, 最后的结果却大相径庭, 有的公司成功转型, 推动了产品创新且提高了生产效率, 而有的公司却在转型的过程中一直停滞不前？我们认为, 诸如互联网、大数据等技术支撑并非企业智能化转型的全部, 许多企业仅仅只是与技术简单地做了一个加法, 而事实上, 企业要想有效地实施智能化转型, 必须与技术做乘法, 使得企业与技术充分地融合。因此制造业企业在加大对技术投资的同时, 也需要对组织变革、员工培训与知识要素等配套方案多加关注（黄群慧, 贺俊, 2013; 黄顺魁, 2015）。而企业文化无疑在企业的组织变革和经营管理中具有重要地位（陈春花,刘晓英, 2002）。因此, 本文从企业文化的角度切入, 探究文化在企业智能化转型过程中所发挥的重要作用。

事实上，制造业企业的智能化转型离不开互联网, 企业要实现智能化转型, 必须要在拥抱互联网技术的基础上构建与之相应的文化氛围, 使得技术能够良好地融入企业。工程师文化正是起源于互联网企业的一种尊重知识、重视人才、鼓励创新，以解决问题为导向的文化（尚涛, 黄蔚亮,荣莹, 单巍, 陈乃添, 2016）。在制造业的智能化转型过程中, 工程师文化被证实是与高效的、创新的生产系统相匹配的一套文化体系（牛金霞, 2015; 尚涛等, 2016）。而工程师文化对制造业企业智能化转型的影响过程却尚未有学者做出探索, 因而难以对企业该如何构建工程师文化来推行智能化转型做出指导。鉴于紧迫的现实问题和现有研究的理论缺口, 本文将运用多案例研究的方法, 深入探索并分析工程师文化对制造业企业智能化转型的作用机制。

2 文献综述

2.1 企业的智能化

智能制造是由制造过程系统智能演进出来的一种生产方式, 具有动态感知、实时分析、自主决策和精准执行四个典型特征（王淼, 王湘念, 2015）。理论界对生产制造过程智能化的探索始于上世纪90年代, 当时有学者指出, 在1870-1980年的100多年工业化时间里, 生产效率提高了20倍, 但生产管理效率只提高了1.8-2.2倍, 产品设计的效率只提高了1.2倍（杨叔子, 丁洪, 1992）, 这表明在制造过程中, 各种问题求解的最终决策仍依赖于人的智慧。有许多学者开始进行探索, 通过集成制造技术、人工智能等发展出一种新型制造工程——智能制造技术（Intelligent Manufacturing Technology, IMT）和智能制造系统（Intelligent Manufacturing System, IMS）（Wright, Kenneth, Bourne, &Alan, 1988）。因此, 智能制造的目标之一正是要将人脑的智能活动与智能制造体系融合在一起。为了做到这一点,2013年GE与亚马逊、埃森哲以及云平台企业Pivotal共同创立工业互联网, 强调智能机器、高级分析与工作人员三者的融合, 特别关注人与机器的融合（宁振波, 2015）。此外, 全球领先的制造业企业在加大智能制造技术投资的同时, 也开始重视对人力资本等互补性资产和企业管理能力的投资（黄群慧, 贺俊, 2013）。因此, 制造业企业的智能化转型并不仅仅在于拥抱先进技术, 更在于从组织设计、员工培训与知识要素等方面着手, 使得企业员工与先进技术融合（黄顺魁, 2015）。而环境的剧烈变动以及新技术的引进, 必然伴随着一系列的组织震荡, 恰当地引导组织变革, 对转型过程非常重要。然而纵观已有文献, 发现只有研究强调了组织设计、人力资本等非实物性资产对智能化转型的重要性（赵东标,朱剑英, 1999; 宁振波, 2015）,却没有文献从组织变革的角度切入, 探索制造业企业转型升级的路径。

2.2 企业的组织变革

纵观组织变革的历史, 自19世纪后半叶起, 企业的组织形式发生了两次重大变革（曾楚宏,林丹明, 2003）, 第一次发生在1895-1905年之间, 企业的经营权与所有权相分离; 第二次发生在20世纪20年代初, 以层级制为基本特征的M型企业组织盛行, 由于组织处于不同的阶段, 需要不同的组织结构和管理方式, 这也引发着大大小小的组织变革（张玉利, 1999）。总的来说这两次重大的组织变革离不开科技进步的推动, 两次科技革命带来了企业组织形式的两次飞跃（曾楚宏,林丹明, 2003）。曾楚宏和林丹明（2003）指出企业组织变革的原因可以分为两个方面, 一个是内因, 即旧的组织形式的弊端阻碍了企业的发展; 一个是外因, 即企业外部环境的变化, 企业为了适应外部环境, 必须对组织形式做出相应改变, 以获得持续发展的能力。因此, 组织变革被认为是企业管理的一项基本内容, 是组织生存与持续发展的永恒主题（刘洪,胡以文,2000）。20世纪后期到21世纪初的这段时间里, 信息技术的蓬勃发展给企业的组织形式带来了更为多样的变化, 中间组织（姚小涛,席酉民, 2001）, 学习型组织（刘洪,胡以文, 2000）、扁平化组织（Daft, 2014）等组织形式在这一背景下纷纷涌现, 随着技术的发展以及市场竞争的加剧, 组织形式更新迭代的速度也越来越快, 在信息技术带来的第三次工业革命对组织形式的影响尚未定型之际, 大数据、物联网、人工智能等技术的出现催生了第四次工业革命, 从而也带来了企业向智能化转型的变革（Voudouris,Lioukas, Iatrelli, & Caloghirou, 2012）。相较于发达国家较为先进的工业体系而言, 我国的制造业大而不强这一现状已经作为一种刻板印象存在了较长的时间, 存在着诸如自主创新能力不强、核心技术对外依存度高, 产品质量问题突出, 资源利用效率低等问题（周济, 2015）。尚处于工业2.0和工业3.0并行发展阶段的中国制造业, 其智能化的发展道路将更为复杂和艰巨（任毅, 东童童, 2015）。外部环境的剧烈变化以及中国制造业的传统弊端使得制造业的组织变革已是当务之急。

2.3 文化在组织变革中的作用

组织文化指的是由一些基本假设所构成的模式, 员工共享的信念、价值观和行为准则构成了组织文化的主要内容（Schein, 1992）。当前有关组织文化与组织有效性的研究表明, 不同的组织模式需要不同的文化做支持, 新的组织形式的建立, 必然伴随着对原有价值观和信念的挑战以及新的行为准则的建立（李海,张德, 2005）。许多企业组织变革失败的原因之一就是没有同步推进企业的文化建设, 从而在变革过程中遭遇极大的文化阻力（桑强,2004）。Hammer和Champy（1993）强调了企业文化在组织变革过程中的重要作用, 但只是把文化当做组织变革过程中的一个环节, 事实上, 组织文化的转变应该贯穿于企业组织变革的整个过程, 而不仅仅是一个结果, 企业文化在组织变革的过程中起到一个支撑与保障的作用（桑强,2004）。因此, 当下制造业企业向智能化的成功转型, 也离不开企业文化的重新建设。

2.4 工程师文化

工程师文化起源于互联网行业, 指的是弥漫在企业内部尊重知识、重视人才、鼓励创新的, 以解决问题为导向的文化（尚涛等, 2016）。工程师文化这一概念很容易与工匠精神混淆。如杨尚东（2013）以华为产品为例，论述了中国企业应该如何走出工程师文化的困境，他将工程师文化定义为不断地的优化产品的质量及性能，这一目标使得研发人员较少地关注产品创新，阻隔了中国制造向中国创造的转变。而更多的学者认为，工程师文化的内涵不仅仅是工匠精神所代表的的精益求精，还包括鼓励创新、重视人才、问题解决导向等（闫辉, 2002; 牛金霞, 2015）。随着智能化时代的到来，工程师文化越来越引起企业管理人员和研究人员的重视。许多文献研究得出工程师文化在企业的智能化转型过程中发挥了重要作用，部分在内部培育工程师文化的企业智能化转型成效显著（牛金霞, 2015;尚涛等, 2016）。但工程师文化究竟是如何影响企业智能化转型，目前尚没有学者对其进行探索。而为了指导更多的企业完成智能化转型，必须明确工程师文化对企业智能化转型的作用机制。因此，探索工程师文化对企业智能化转型的作用机制既能填补理论空缺，又能指导企业管理实践，具有重要意义。

3 研究方法

3.1 研究方法与案例选择

本文旨在探索工程师文化对制造业企业智能化转型的作用机制, 采用多案例研究的方法。首先, 工程师文化这一话题兴起时间较短, 已有的相关研究较少。另外我国制造业企业的智能化转型也处于一个初级阶段, 缺少具有典型性的样本, 如果直接开展实证研究则需要成熟的样本以及测量工具, 因此不适合本文的研究问题。而案例研究则在面对新的研究领域或现有研究不充分时, 具有更好地捕捉现象和构建理论的优势（Eisenhardt, 1989; Yin, 2009）。其次, 本研究旨在探索制造业企业中的工程师文化对于企业的智能化转型的影响作用机制, 涉及到“what”和“how”的问题, 其中的具体要素以及过程都较为复杂, 因此需要对不同制造业企业的具体情况进行深入考察与分析, 案例研究则可以借助广泛的数据来源对某种现象或某个事件进行详尽的描述（Yin, 2009）, 这也是定量研究难以实现的优势; 第三, 在案例选择方面, 相较于单案例研究, 多案例的研究能够应用复制逻辑, 每个案例都可以用来检验从其他案例中得出的推断（Yin, 2009）, 多案例所提供的数据能够提高研究的一致性、准确性以及结论的一般性（Eisenhardt, 1989）, 这有利于保证本研究的结果具有良好的外部效度。基于以上所述, 本文运用归纳式、多案例的研究设计, 通过对案例企业的深入分析, 探索工程师文化对企业智能化转型的影响作用机制。

结合研究对象及研究问题, 本文依照以下标准来选择案例: 首先, 本文的研究对象聚焦于制造业企业, 所选案例企业均在制造业企业范畴内。一方面, 工程师文化这一文化特征在制造业企业中非常典型, 另一方面, 许多制造业企业在当今时代也亟需进行组织变革并推进智能化转型。因此, 在制造业企业背景下, 探究工程师文化对其智能化转型的作用机制这一问题具有其可行性与必要性。其次, 在选择案例企业时进行预调研, 所选案例企业必须存在工程师文化, 并存在着一定程度的智能化转型。只有企业存在这些现象, 才能通过案例研究进行深入分析并构建新理论。第三, 要兼顾案例典型性与代表性, 数据的可获取性等原则, 而且要尽可能排除其他因素的影响（如地域差异等）, 从而增强研究结论的内部效度。综上所述, 本文最终选择了三家华北地区的制造业企业, 分别为B汽车有限公司（下称B公司）、D稀土铝业有限公司（下称D公司）和K机器人有限公司（下称K公司）。案例企业基本信息如表1所示。

表1 案例企业基本信息

3.2 数据收集

本文通过多种数据来源进行数据的收集（Larossa,2005）, 实现多渠道案例资料的三角验证, 从而保证了数据资料的可信度（Huberman & Miles, 1994）。具体而言, 数据来源主要包括档案和访谈两类。

首先, 通过档案数据的收集掌握企业的背景信息。档案资料来源包括企业官网、网络新闻报道、公司相关信息披露及公司内部资料等等渠道, 通过这些档案信息, 我们对企业的基本情况进行初步了解与调研, 并遵照案例选取的原则, 初步确定本文研究的案例样本。

在初步确定本文的案例之后, 我们进行访谈数据的收集, 这一过程分为两个阶段。第一阶段是内部调查人的初访, 每次访谈大约三十分钟, 我们向被调查人了解其所属部门、所在职级及主要负责工作等内容, 并通过一些问题间接性地了解该企业是否存在典型的工程师文化以及是否处于智能化转型阶段。通过初步访谈, 从案例样本中识别了三家满足案例选取原则的企业, 将其确定为最终案例企业。第二阶段是内部调查人的正式深度访谈, 我们在充分了解企业档案资料的基础上, 对内部调查人进行深度访谈。按照预先设定的访谈提纲, 有针对性地对被访谈者进行提问, 帮助我们了解其所在企业工程师文化对智能化转型的影响作用机制。其中, 内部调查人的选择遵循一定的标准:(1)在所选案例企业中任职年限相对较长, 能为本研究提供有效的时序信息, 尽可能地渗透到案例企业智能化转型的全过程; (2)对所在企业的情况非常了解, 能够提供准确可靠的一手资料; (3)对本研究较为支持并且愿意接受访谈,能够认真诚恳地回答访谈问题并与访谈者进行交流, 尽可能地提供更广泛的信息。最终我们对三家案例企业共15位内部调查人进行了访谈, 包括工厂车间员工、技术中心科长、技术员工、区域销售总监、行政负责人等等。

最后我们对访谈信息进行了整理与汇总, 根据访谈获得的相应内容, 识别其中的缺失及不明确信息, 并针对其进行了后续的补充访谈, 以确保数据的完整性。总体而言,访谈总时长为18小时45分钟, 对档案资料及所有访谈内容进行了文字整理, 共计约30万字。

3.3 数据分析策略

本文遵循探索式研究方法的编码思路, 采用典型内容分析编码和归纳式数据编码相结合的方法, 对所收集的数据进行概念化与范畴化, 从而进行案例分析（Yin, 2009）。首先, 2名研究成员对每个案例的数据进行独立编码, 对本研究主要构念与要素以及它们之间的逻辑关系进行识别; 其次, 通过多案例的复制逻辑原则对三个案例的编码结果进行提炼、比较和验证; 最后, 对编码结果进行分析与解释。在编码过程中如若遇到不一致的情况, 通过2位成员或与其他研究专家的反复讨论, 直至统一意见, 尽可能减少由于主观因素导致的结论片面性（毛基业,张霞,2008）。

具体来说, 首先, 我们将每一个案例企业单独作为研究单元, 对每个案例所收集的数据进行一级编码, 并通过系统梳理已有文献, 明确本研究的主题构念的含义, 从而将工程师文化、组织变革、智能化转型等主题构念进行核心要素提炼与概念化, 形成二级编码; 其次, 对各主题构念及要素之间的逻辑关系进行挖掘与提炼, 以深入分析构念之间的作用机制; 最后, 按照复制逻辑对各案例的研究结果予以比较与验证, 形成最终的研究结论。此外, 我们遵循Yin（2004）、郑伯埙和黄敏萍（2012）提出的案例研究信度与效度保障策略, 通过建构效度、内在效度、外在效度以及信度四项案例研究质量评价标准, 对本研究进行了控制和检验。

4 案例分析与发现

4.1 要素提炼

通过对上述三家企业的案例资料进行分析整理, 并结合已有研究对工程师文化、组织变革以及企业智能化转型所做出的探索, 本文首先对工程师文化、组织变革以及智能化转型的各维度进行提炼和界定, 为后文探究工程师文化如何通过促进组织变革, 进而影响制造业企业智能化转型的作用机制奠定基础。

4.1.1 工程师文化要素的提炼

结合文献综述中关于工程师文化的相关研究, 对三家案例企业进行编码分析。分析发现, 三家案例企业都存在着较强的工程师文化, 关于工程师文化的编码条目共233条, 包含四个子维度, 分别是尊重知识（EC1）、重视人才（EC2）、鼓励创新（EC3）和问题解决导向（EC4）。在工程师文化的氛围下, 企业不再是以传统的权力和职位为中心, 而是以知识和人才为中心, 倡导尊重知识, 重视人才的培养与运用, 同时鼓励员工积极创新。在动态变化的环境中, 能够以问题解决为导向, 及时应对各种情况。三家案例企业工程师文化的各维度编码条目数目如表2所示。

表2 工程师文化各维度条目数目分布表

4.1.2 转型过程种发生的组织变革要素的提炼

结合文献综述中关于组织变革的相关研究, 对三家制造业企业进行分析。分析发现, 三家企业在智能化转型过程中, 有关组织变革的条目共有294条, 包含两个主要维度, 分别是组织结构和运行机制, 其中组织结构包括科层制组织（OC1）和扁平化组织（OC2）, 组织运行机制包括决策标准（OC3）、威望来源（OC4）、信息传递（OC5）、绩效评价（OC6）。B公司关于组织变革的编码条目有65条,主要包含运行机制这一维度及其全部的4个子维度; D公司关于组织变革的编码条目有113条, 包含组织结构和运行机制两大维度及其全部的子维度; K公司关于组织变革的编码条目有116条, 包含组织结构和运行机制两大维度及其全部的子维度。三家企业在智能化转型过程中, 所经历的组织变革各维度编码条目数目如表3所示。

表3 组织变革各维度编码条目数目分布表

4.1.3 智能化转型要素提炼

结合文献综述中有关企业智能化转型的相关研究, 对三家企业目前的智能化转型现状进行分析。分析发现, 三家企业智能化转型编码条目共有210条, 包含4个主要维度, 分别是动态感知（IT1）、实时分析（IT2）、自主决策（IT3）、精准执行（IT4）。动态感知是指能够全面感知制造系统的实时运行状态和产品对象的变化状态; 实时分析是指对组织的实时运行状态进行及时、快速地分析与讨论,从而能够集思广益地解决问题; 自主决策是指按照设定的规则, 根据组织成员的专业知识和数据分析的结果, 自主做出选择和判断; 精准执行是指执行决策, 对组织内各类活动的运行做出准确调整和处理（王炎, 王湘念, 2015）。其中B公司关于智能化转型的编码条目有66条; D公司关于智能化转型的编码条目有69条; K公司关于智能化转型的编码条目有75条, 三家企业的智能化转型编码包含其全部的4个维度, 具体编码条目数目分布如表4所示。

表4 企业智能化转型的编码条目数目分布表

4.2 工程师文化对企业智能化转型的具体作用机制分析

4.2.1 工程师文化对企业组织变革的作用机制

一般而言, 一个组织框架的设计包含两部分内容, 分别是这个组织的结构和运行机制（桑强, 2004）, 组织的变革也发生在这个框架之内, 但具体的形式以及最终变革的结果则会千差万别。通过对三家案例企业的分析, 我们发现企业内部的工程师文化对其组织变革的走向有着巨大的影响。其中在组织结构方面, 工程师文化会引导传统的科层制结构向更加扁平化的组织结构变革, 在组织运行机制方面, 工程师文化会在组织的决策标准、威望来源、信息传递以及绩效评价等方面影响组织的日常运行。

首先是在组织结构方面, 三家案例企业在转型之前都是传统的科层制结构, 层级较多, 例如B公司的层级就包括职员、科长、部长、主管副总、常务副总、总经理等,层级与层级之间权力距离较大。由于企业有目的地着手其智能化的转型, 开始有意识地培育工程师文化, 推进组织的变革, 保障企业在引进先进技术后, 不会出现水土不服的现象。一方面, 组织的扁平化几乎是所有现代企业的共识, 另一方面也是企业内部的工程师文化对企业进行推动的结果。扁平化的组织在一定程度上有益于知识的分享与传播、能够更高效率高效能地解决问题（详见示例编号D1、K1）, 另外扁平化组织中的权力距离较小, 员工敢于建言, 也能够在一定程度上促进企业创新（详见示例编号K2）, 符合工程师文化营造的组织氛围。因此, 三家案例企业中, K公司和D公司均有将组织扁平化的意愿。其中D公司自2014年开始推行机构扁平化, 2016年实行三级管理, 基本完成组织扁平化的进程。K公司目前还在扁平化的进程中。

组织的运行机制, 指的是组织的控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规范化的规章制度等（桑强, 2004）。如果组织结构是一个组织的骨架, 那么组织的运行机制则是这个组织的血液, 保证组织能够顺畅地运作。在调研的三家案例企业中, 每家企业都在转型前的组织运行机制的基础上发生了变化。具体体现在组织的决策标准、威望来源、信息传递以及绩效评价四个方面。工程师文化所倡导的尊重知识、重视人才、鼓励创新以及问题解决导向使组织的运行机制在以上几个方面都发生了显著的变化。例如, 在决策标准方面, 组织的各项决策均以问题解决为导向, 决策标准由过去的方案提出者的身份地位、权力威望的因素,转变成为方案本身解决问题的效率和效果（详见示例编号B1、D3、K4）。在威望来源方面, 由于问题解决导向使得方案采纳标准转变成为方案本身的正确性, 方案本身的正确性会增加方案提出者的知识属性, 组织中个体的威望来源由过去的基于职位, 转变成为基于知识和经验、以及以往所做决定的正确性（详见示例编号B2、D4、K5）。同时组织内部尊重知识、重视人才的氛围使得能够解决问题的人在组织中的地位越来越高（详见示例编号B3、D5）。在信息传递方面, 组织的扁平化为信息的快速传递提供了客观条件, 而组织内尊重知识、鼓励创新的氛围则为信息的快速传递提供了主观上的动能, 信息是知识的载体, 更是创新所必要的工具, 信息的高效传递能够促进组织内知识的传播与分享（详见示例编号B4、D6、K6）, 进而促进组织的创新（详见示例编号B5、K7、D7）, 另一方面,组织的问题解决导向, 也要求企业必须能够对突发状况进行快速反应, 倒逼组织内信息的高效传播（详见示例编号B7、D9、K9）。最后, 组织内部所倡导的价值观、行为规范等, 都会在绩效评价方面有所体现, 因此, 新解决方案的提出、问题解决的效率与效果都会对员工的绩效考核产生影响（详见示例编号B8、D10）。工程师文化对企业组织变革影响作用机制的典型证据事例如表5所示。

表5 工程师文化对企业组织变革作用机制的典型证据事例

路径（工程师文化—组织变革）案例企业事件编号典型证据事例EC4—OC6问题解决导向——绩效评价B公司 B8 如果问题处理的不及时或者效果不够好, 那么这个事故就需要具体地问责到个人了。D公司 D10 这个（出现重大问题）当然肯定是有的, 比如咱们这边技术上, 电力供给上, 还有就是操作系统的软件或者芯片等问题, 都有人负责解决, 而且还要看他们表现好不好。

表6 组织变革对智能化转型的作用机制典型证据事例

4.2.2 组织变革对企业智能化转型的作用机制

企业能否顺利进行智能化的转型, 不仅在于引进先进技术, 更在于进行组织变革, 使其组织结构和运行机制能够与新技术互相适应, 相得益彰。通过对三家案例企业进行分析, 我们发现企业的组织结构和运行机制能够影响先进技术与企业的融合, 进而对企业的智能化转型产生影响。通过要素提炼, 企业的智能化转型体现在四个方面, 分别是动态感知、实时分析、自主决策和精准执行。组织结构的扁平化趋势能够对企业的动态感知以及团队的自主决策产生影响。组织的决策标准、信息传递、威望来源等运行机制也能在一定程度上影响组织的智能化转型进程。

在组织结构方面, 传统的科层制组织存在着许多不足,尤其是在当今日益发展变化的环境中, 科层制组织本质上仍是一种“命令-控制”式的组织结构（胡承波,毕育恺,2007）, 带有浓厚的集权色彩, 层级过多, 信息传递效率低下, 与新的互联网技术难以兼容, 不利于企业的智能化转型, 组织的扁平化逐渐成为组织结构变革的趋势。D公司目前已经完成了组织的扁平化, 开始实行三级管理（详见示例编号D2）, K公司的组织结构正在向扁平化发展。扁平化的组织减少了组织层级, 加快了信息传递的速度, 为实时分析问题创造了客观条件（详见示例编号K10）。另一方面, 扁平化组织能够使团队更为贴近市场, 相较而言,团队成员能够比传统科层制组织中的决策层更了解市场需要。扁平化的组织使得团队成员的自主决策更具有合理性和高效性（详见示例编号K11）。

图1 工程师文化、组织变革与企业智能化转型的作用机制

组织运行机制的变化也对企业的智能化转型产生了相应的影响。新的组织运行机制下, 信息的高效传递能够使组织更为贴近市场端, 随时对生产销售状况进行了解, 有利于企业对环境以及自身状况的动态感知（详见示例编号B9、D11、K12）, 并且在了解状况的同时, 及时对出现的问题进行实时分析, 极大地提高了处理问题的效率。另外,新的组织运行机制下, 决策标准由过去的方案提出者的地位, 转变成为问题解决的效率与效果, 这一变化更加促进了团队内各成员之间对问题的广泛交流与细致分析（详见示例编号B10、D12）, 同时, 信息的高效传递也在一定程度上促进了团队成员之间关于问题解决方案的沟通（详见示例编号B11、D13）。在新的组织运行机制下, 威望来源也由组织成员在组织中的地位, 转变成为组织成员的能力和组织成员所提出的问题解决方案的正确性。这一变化使得具有专门知识的技术性人才, 对所产生的问题了解更为全面的组织成员有更大的空间进行自主决策（详见示例编号D14、K13）。另一方面, 相较于组织地位而言, 基于专业知识和能力建立起来的威望更具有说服力, 因此组织内威望来源的这一变化能够使得组织成员更为相信决策的正确性, 从而促进决策的精准执行（详见示例编号B12、D15）。最后, 绩效评价也是保证精准执行决策的重要一环。对三家案例企业进行分析, 发现他们的绩效评价体系中都在很大程度上考虑了创新与解决问题这两个要素, 而对决策的精准执行则是保证创新与问题解决的基础（详见示例编号B13、D16、K14）。组织变革对企业智能化转型的影响作用机制的典型证据事例如表6所示。

综上所述, 企业的工程师文化通过引导组织变革从而带来智能化转型。具体表现为工程师文化、组织变革以及智能化转型各子维度之间的影响作用, 其具体作用机制如图1所示。

5 结论与讨论

5.1 研究结论

本文采用多案例研究方法, 对三个典型制造业企业进行了深入的案例分析, 探索了工程师文化通过促进组织变革对制造业企业智能化转型的影响作用机制。文章结合文献对三个案例企业进行了详尽的要素提炼与编码, 将工程师文化这一构念提炼出尊重知识、重视人才、鼓励创新和问题解决导向四个维度, 将组织变革这一构念提炼出组织结构与运行机制两大维度并分别包含各自子维度, 将智能化转型提炼出动态感知、实时分析、自主决策和精准执行四个维度。在对各构念进行要素提炼后, 文章沿工程师文化—组织变革—智能化转型这一路径, 深入探讨工程师文化对企业的智能化转型的影响作用机制。

具体而言, 首先, 工程师文化可以促进企业由传统的科层制结构向扁平化发展。由于工程师文化重视知识、人才与创新, 传统的科层制组织则难以实现这样的文化氛围要求, 而扁平化的组织结构更有益于分享知识与培养人才,有利于创新成果的实现, 同时也能更高效地解决问题。这都体现了工程师文化对于企业组织结构变革的推动作用。其次, 工程师文化对组织运行机制的变革也产生很大的影响作用, 表现在组织的决策标准、威望来源、信息传递以及绩效评价四个方面。最终, 通过组织结构的扁平化以及组织运行机制在上述方面的变革,影响了企业的智能化转型。扁平化的组织结构促进了企业的信息传递速度, 加强了企业对环境的动态感知与实时分析, 也为企业中的员工提供了自主决策和精准执行的平台; 组织运行机制各方面的变革同样促进了企业的高效率动态感知与实时分析, 组织中的员工也有更大的空间进行自主决策, 以及对于决策的精准执行。这都体现了企业最终的智能化转型。总之,工程师文化通过引导企业的组织变革, 最终促进了企业的智能化转型。

本文的研究结果也表明, 人对于组织或企业的变革和转型具有十分重要的意义。随着互联网时代的到来, 企业的内外部环境发生了剧烈的变化, 组织结构越来越趋于扁平化, 企业愈加重视人本管理, 传统的以领导者为中心的领导模式受到了很大的挑战（Uhl Bien, Marion, &McKelvey, 2007）。在这样的背景下, 人才逐渐成为企业核心竞争力的来源。尤其是知识型员工、新生代员工等群体已逐渐成为企业员工的主体, 他们有更加独特的工作价值观和动机（Twenge, Campbell, & Hoffman, 2010）。因此,企业如何有效地激励人才, 利用人才要素来促进自身的发展, 是非常值得思索的问题。工程师文化这一概念充分体现了企业对于知识型人才的重视, 在企业的智能化转型过程中, 不能仅仅依靠硬件与技术, 因为这些因素都是其他企业可以复制和模仿的。而一个企业的文化是非常难以模仿的, 只有企业构建了良好的工程师文化, 保留自己的人才, 利用优秀的人才来引导自身的变革和转型, 才能在激烈的竞争中凸显优势。

5.2 理论贡献与实践启示

从理论层面来讲, 首先, 本文为有关企业智能化转型的研究提供了全新的视角。智能化转型是当今企业尤其是制造业企业所面临的重要问题与挑战, 而已有的关于智能化转型的研究大多聚焦于技术与政策层面（肖静华等,2016）, 没有充分考虑到企业中柔性的一面。本文将研究主题聚焦目前新兴的工程师文化, 并且以组织变革作为研究视角, 着眼于企业中的人、组织以及文化等重要因素对其智能化转型的影响作用。因此, 这为今后的相关研究提供了全新的研究视角。其次, 本文也丰富了对于工程师文化这一构念的研究。工程师文化是随着新时期互联网技术的发展而兴起的文化现象, 随着传统行业对新技术的应用,工程师文化也逐渐渗透到传统行业中（尚涛等, 2016）。然而已有文献对这一构念的研究还不是十分丰富, 尤其是在制造业企业智能化转型的背景下, 尚未有学者对其做出探索。本文通过多案例研究, 基于组织变革的视角, 深入分析了工程师文化对于制造业企业智能化转型的作用机制。这有助于更好地认识工程师文化的积极效应及其作用过程, 更深刻地理解工程师文化以及智能化转型等现象背后的原因与机制。最后, 本文对于工程师文化与企业智能化转型的新理论构建有一定的启示作用。本文采用案例研究的方法, 系统地、动态地分析了工程师文化对企业智能化转型的内部作用机制, 从而突破了对现象的描述层面水平,不仅解释了what的问题, 还探索了how的问题, 这有助于发挥案例研究的优势作用, 为构建新理论提供研究基础。

从实践层面来讲, 本文对于企业的智能化转型实践有一定的指导意义。随着时代的发展以及技术的进步, 互联网企业迅速发展, 并带动了一系列其他企业的变革与转型。在这样的背景之下, 传统的制造业企业也面临着重大挑战。制造业企业必须拥抱互联网, 拥抱新技术, 拥抱智能化, 这样才能在时代发展的潮流中立足。另一方面, 在智能化转型过程中, 需要重视多方面的因素。在当前企业组织结构越来越扁平化, 人本管理思想愈加重要的时代, 一些传统的管理模式已经不能够很好地服务于新时期的企业管理实践。企业应重视构建符合时代发展的企业文化, 尤其是这种倡导尊重知识、重视人才、鼓励创新以及问题解决导向的工程师文化, 在当今企业智能化转型的过程中起着极其重要的作用。因此, 企业应构建并培育工程师文化, 在其推动下通过进行一系列的组织变革, 最终促进自身的智能化转型, 提高企业的竞争力, 在不断发展变化的环境中立于不败之地。

5.3 研究不足与展望

首先, 本文仅选择了三个案例企业进行研究, 案例样本有限, 因此在分析的过程中对于文章主要构念的要素提炼以及编码可能不够完善, 研究结论的普适性也存在一定的局限, 未来可以继续探索其他的案例, 以提高研究结论的外部可适用性; 其次, 本文在探索工程师文化对智能化转型的作用机制时, 仅以组织变革的视角进行了研究, 而工程师文化对于企业智能化转型也必然会通过一些其他方面的机制来产生影响作用, 因此未来的研究可以着眼于其他视角继续探索; 最后, 对于本文的案例企业调研的时间不够长, 不管是组织的变革还是企业的智能化转型都是一个长期的过程, 工程师文化对智能化转型的影响机制也是一个动态并有时间跨度的过程, 因此未来还需要对本文研究主题持续关注, 对案例企业进行更长时间的考察与追踪,以得出更可靠的研究结论, 从而更好地指导企业的管理实践并促进其可持续发展。