战略型领导： 概念、测量与作用机制

张征 王玉博 杨霞

（山西财经大学工商管理学院, 太原 030006）

1 引言

在经济全球化背景下, 商业环境的动态性、不确定性和复杂性日益加剧（Wang, Waldman, & Zhang, 2012）,这些变化对组织领导者的能力提出了新的要求（Crossan,Vera, & Nanjad, 2008）, 尤为要求领导者能够解析环境,塑造愿景, 明确组织方向, 基于这一背景战略型领导（Strategic Leadership）应运而生（Vera & Crossan, 2004）。研究显示, 战略型领导已成为企业在不确定环境中的竞争优势来源（Ireland & Hitt, 1999）, 它对员工态度和组织绩效（王辉, 忻蓉, 徐淑英, 2006）、组织文化（Tsui,Zhang, Wang, Xin, & Wu, 2006）、组织创新（Jansen, Vera,& Crossan, 2009; Makri & Scandura, 2010）等重要的结果变量均有积极作用。

通过文献梳理发现, 目前相关学者已就战略型领导的概念、结构维度和实证研究等方面进行了探索（Boal &Hooibery, 2000; Crossan et al., 2008; Tsui et al., 2006; 王辉,张文慧, 忻榕, 徐淑英, 2011; 张文慧, 王辉, 2013）, 并取得了一定成果, 这为战略型领导领域的知识积累做出了贡献, 但仍存在一些不足: 首先, 战略型领导的概念尚未取得共识。有部分学者将战略型领导视为一种特质或能力,也有一些学者认为战略型领导是一种领导行为或领导过程。同时, 不少研究并未检验战略型领导概念的文化适用性。其次, 战略型领导的测量存在一定分歧。目前战略型领导的测量存在着理论与测量对象/测量层面、构念与测量方法不一致等问题。最后, 战略型领导的相关实证研究有待加强。无论是影响因素、实施效果、作用机制，还是研究的层次性和方法等方面均存在一定的提升空间。本文在现有研究成果的基础上, 从战略型领导的概念、测量、与其他领导类型比较、相关实证研究等方面进行系统梳理,分析了现有研究的不足, 试图全面呈现出战略型领导的研究现状, 并在此基础上讨论未来的发展和研究方向, 以期为后续研究提供参考。

2 战略型领导的概念

战略型领导这一概念是在20世纪80年代出现的高阶领导理论的基础上深化而来的（Boal & Hooijbery, 2000）,这种领导方式产生的动因在于领导者工作重心的转移, 即从传统的关注组织内的领导转向关注组织的领导, 从微观领域转向宏观领域（Crossan et al., 2008）。尽管战略型领导是战略管理和领导力相结合而形成的产物, 所关注的层次和对象有所不同, 但整体来看, 战略型领导研究主要关注那些对组织承担全部责任的高层管理者（Hambrick &Mason, 1984; Vera & Crossan, 2004; Janssen et al., 2009）。战略型领导这一领导方式被提出后, 西方学者对其内涵展开了热烈的讨论, 但中国学者并未对这一变化给予足够的重视（张文慧, 王辉, 2013）, 导致战略型领导在中国的研究进展十分缓慢。

表1 战略型领导的代表性定义

将有关战略型领导内涵的相关研究归纳起来, 可分为如下四类: 第一, 特质观。这种观点强调战略型领导者所具备的特质。在战略型领导研究的早期, 研究者通常用战略型领导的个体特征（如人口统计指标、性格、价值观等）来表征战略型领导（Hambrick & Mason, 1984）。第二,能力观。由于特质观这种表征方式会引起战略型领导结构效度等方面等诸多问题, 有学者建议战略型领导应关注对组织生产和发展具有战略性影响的关键能力, 而非个体特征（张文慧, 王辉, 2013）。第三, 行为观。这一观点强调战略型领导所展现的行为方式。第四, 过程观。与能力观、特质观及行为观不同, 过程观主要从战略型领导的作用过程来界定战略型领导。根据上述战略型领导的四种划分方式, 本文列举了一些具有代表性的定义, 具体如表1所示。

综上, 由于研究视角的不同, 学者们对战略型领导的界定存在一定的差异, 主要表现为特质观、能力观、行为观和过程观的分立。然而, 领导从本质来看, 它是一个领导者通过自身特质、能力和行为来影响组织与个人的作用过程, 也即是说, 过程观视角下的战略型领导内涵应更为丰富, 但由于领导过程是抽象的, 因此在具体研究时研究者往往会关注领导的特质、能力和行为。我们认为上述几种观点并不存在实质性的冲突, 研究者从不同的视角来看待战略型领导, 持特质观、能力观与行为观的学者是从局部视角来解读战略型领导如何发挥作用, 而持过程观的学者则是从整体视角来分析战略型领导的作用过程, 因此,研究者无论采取哪种研究视角都是可行的。未来研究可以将几种视角有机整合在一起, 进而更为系统的描述战略型领导各种特质、能力和行为作用的过程。

本文在国内外学者研究的基础上 （Ireland & Hitt,1999; Elenkov et al., 2005; 张文慧, 王辉, 2013; 刘向东,2011）, 整合上述几种视角, 将战略型领导定义为高层管理者能够解析环境、描绘愿景、制定战略目标, 同时具有整合资源和激励成员的能力, 以最终实现组织愿景和战略目标的过程。

表2 战略型领导的代表性测量量表

3 战略型领导的测量

由于学者们对战略型领导的概念界定存在差异, 导致战略型领导的测量尚未达成共识。本文基于现有文献, 对战略型领导的测量量表、测量主体、测量对象与层次等几个方面进行梳理, 具体而言:

3.1 测量量表

有关战略型领导的测量研究可以分为两类: 一类是对战略型领导的结构维度进行原始性的探索, 并未开发出相应的测量量表。例如, Bennis 和Nanus （1985）从整合力、预见力、创造力、抗压力和执行力五个方面来表征战略型领导。Boal和Hooijberg（2000）指出战略型领导的本质体现在学习能力、变化能力和管理智慧三个方面。由于这类研究多为理论推演, 均未开发相应的测量量表, 无法为实证研究提供行之有效的测量工具, 因而对实证研究进程的推动作用十分有限。另一类则是对战略型领导的结构维度进行探索, 并开发出相应的测量量表（见表2）。例如Bass和Avolio（1992）通过以变革型领导和交易型领导为主要构成的多因子领导问卷（Multifactor Leadership Questionnaire-Form 6S）来测度战略型领导, 在一定程度上解决了战略型领导的测量问题, 这种测量方式也被后续的许多研究所沿用。然而, 这种测量方式也存在一定的问题,它很可能使人们对战略型领导与变革型领导和交易型领导产生概念上的混淆, 进而弱化战略型领导的独特内涵和结构。事实上, 战略型领导与变革型领导和交易型领导在概念上存在较大区别, 不能混为一谈（Antonakis & House,2014）。出于对这一测量方法与战略型领导构念不匹配的质疑（陈璐, 杨百寅, 井润田, 2015）, Makri和Scandura（2010）两位学者将战略型领导分为创新型领导和运营型领导两个维度, 并开发了6 个题项的测量工具, 以反映高科技企业背景下的战略型领导。

上述的研究都是以西方文化为背景, 而战略型领导的内涵和结构与社会文化背景密切相关（张文慧, 王辉,2013）, 因此为了增强战略型领导在中国的适用性, Tsui,Wang, Xin, Zhang和Fu （2004）开发了5个维度的中国企业战略领导行为测量量表。在此基础上, 王辉等 （2006）采用定性和定量相结合的方法, 探讨了中国转型经济背景下CEO战略型领导行为, 最后开发出开拓创新、协调沟通、关爱下属、设定愿景、展示权威、监控运营6个维度, 24题项的测量量表。近来, 张文慧和王辉（2013）又结合中国社会文化, 将上述6个维度的中国战略型领导概括为包含理念塑造、制度规范和人情整合等三个方面的三元模式。这为挖掘中国战略型领导的独特内容结构做出了表率和推动作用, 但两位学者也承认, 他们对“中国战略型领导的三元模式是否稳定, 以及其内容是否随环境而变化”等诸多关键问题无法给出明确回答, 还有待进一步研究。

综上来看, 在现有测量工具中, 国外学者应用最为广泛的是Bass和Avolio（1992）开发的多因子领导问卷, 包括变革型领导行为和交易型领导行为2个维度21题项,国内学者应用最为广泛的则是王辉等（2006）所开发的针对中国组织情境的6个维度24题项的量表, 两个量表均具有良好的信度和效度。

3.2 测量主体

测量主体是指战略型领导是由领导自评, 还是由下属进行评价。从目前的研究来看, 大部分研究是由高层领导者的下属来评价, 这些下属既包括高管团队的成员（如Elenkov et al., 2005; Jansen et al., 2009）, 又包括中层管理人员和一般员工（如王辉等, 2006, 2011）。值得注意的是,在组织高权力距离文化背景下, 阶层等级观念较重, 员工通常很难接近高层领导者, 他们所掌握的领导者信息亦可能是片面的, 因此, 对于一般员工能否准确评价高层领导者的领导方式值得商榷。此外, 还有部分研究是由高层领导者自评（如李召敏, 赵曙明, 2013）, 其好处在于领导者可能比下属更知道自己是否采取的战略型领导方式, 但自评的方式可能引起共同方法偏差等问题, 导致测量不准确。

3.3 测量对象与层次

测量对象是指所测量的战略型领导是谁, 测量层次是指所测量的战略型领导是处于个体层面、团队层面还是组织层面。从现有研究来看, 在一般组织情境下, 通过下属感知来测量战略型领导的居多, 这些领导者包括CEO、公司创始人、执行董事/总经理、副总裁等（Elenkov et al.,2005; Jansen et al., 2009; 张文慧, 王辉, 2013）。随后则是团队层面的战略型领导, 该层次的测量对象主要为高管团队（TMTs）或创业团队（孟瑶, 梁巧转, 李树祥, 袁博,2013）。战略型领导除了个体层面和团队层面外, 按照其理论基础——高阶理论的观点, 它应主要体现在组织层面（Boal & Hooijberg, 2001; Elenkov et al., 2005）, 然而 , 从目前的文献来看, 有关组织层面的战略型领导研究并不多见,而那些基于个体层面下属感知的角度来测量组织的战略型领导, 也并未聚合到组织层面, 这可能导致理论基础和测量层次不一致的问题。

此外 , Simsek, Jansen, Minichilli和 Escriba-Esteve（2015）还指出, 战略型领导在某些特殊情境下也存在, 其所测量的对象或层次与一般组织情境存在差异, 比如, 在新创企业背景下, 战略型领导者可能是一个创始人、一个创始团队或关键投资人; 在家族企业中, 战略型领导可能仅局限于家族成员们; 而在那些上市公司中, 战略型领导除了CEO、TMT、BOD之外, 还包括中层经理。尽管如此, 我们发现无论是一般的组织情境, 还是特殊的组织情境, 战略型领导者都是那些对组织决策和战略制定起决定作用的个体或团队（Simsek et al., 2015）。但总的来看, 目前不少研究仍存在着战略型领导的理论与测量对象或测量层面不一致等问题, 也即是说, 那些本应该放在组织或团队层面的战略型领导结果放在了个体层面进行测量, 这些问题需要后续研究加以解决。

4 战略型领导与其他领导类型比较

战略型领导源于高阶理论, 其主要聚焦于组织的高层管理者并适用于高不确定的环境中, 它与变革型领导、魅力型领导、愿景型领导、家长式领导和双元型领导等领导类型存在一定的相似点和差异。为了更加准确的理解战略型领导的独特内涵, 本文将战略型领导与变革型领导、魅力型领导、愿景型领导、家长式领导以及双元型领导进行比较。具体分析如下:

4.1 与变革型领导比较

战略型领导和变革型领导（Transformational Leadership）存在密切的联系, 这是由于战略型领导是在交易/变革型领导理论模型的基础上发展而来的（Jansen et al., 2009）, 并且战略型领导在早期的研究中多是采用变革型领导的量表加以测量（Boal & Hooibery, 2000）。二者区别在于: 第一, 研究层次不同。变革型领导的关注点在领导者和追随者之间的微观关系层次上（Jansen et al.,2009）, 而战略型领导主要侧重宏观层次的研究（Hambrick& Mason, 1984; Vera & Crossan, 2004）, 尽管战略型领导在领导过程中会不断激励下属。第二, 领导的作用方式不同。变革型领导强调以个人魅力来激励下属（杜玲毓, 孙健敏, 尹奎, 彭坚, 2017）; 战略型领导虽然也会激励员工（Elenkov et al., 2005）为实现组织愿景而努力, 但它并不强调个体魅力。第三, 对员工的需求层次关注不同。变革型领导注重激发员工的高层次需求（杜玲毓等, 2017）,推动组织变革, 但战略型领导并没有明确满足员工哪一层次的需求, 甚至不强调个人需求（Antonakis & House,2014）。

4.2 与魅力型领导比较

魅力型领导（Charismatic Leadership）和战略型领导均强调对组织成员的愿景激励（Shamir, House, & Arthur,1993; Elenkov et al., 2005）, 两者的区别在于: 第一, 目标实现的方式不同。魅力型领导强调通过自身的人格魅力来影响下属, 使下属崇拜、认可并且在行为上模仿领导者,从而使得既定目标得以实现（Shamir et al., 1993）; 而战略型领导不强调下属对领导者行为的模仿, 组织目标是通过领导者提出愿景, 协调资源并激励下属共同努力而实现的（Elenkov et al., 2005）。第二, 对外部环境的重视程度不同。魅力型领导忽略环境因素的影响, 而战略型领导是基于环境动态性的领导类型（Ireland & Hitt, 1999）, 它对环境变化的重视程度较高, 其主要任务之一在于解析环境, 以应对环境的不确定性（Boal & Hooijberg, 2000）。

4.3 与愿景型领导比较

愿景型领导（Visionary Leadership）是战略和领导相结合而产生的一种领导方式, 它包括愿景产生的心智能力、心智模式、心智逻辑、愿景发展的心智特征和愿景的战略焦点等5个维度（贾良定, 唐翌, 李宗卉, 乐军军, 朱宏俊, 2004）。其中愿景产生的心智能力这一维度下的远见（Foresight）子维度是指预见未来的发展, 把握事物的发展规律和方向（贾良定等, 2004）, 这与战略型领导所强调的领导者通过解析环境以预见未来的内涵较为相似。二者的主要区别在于: 愿景设定的主体不同。尽管两种领导方式都强调愿景的设定和塑造, 但愿景型领导强调领导和成员间的心智互动（贾良定等, 2004）, 也即是说, 愿景的产生、接受和执行是领导和下属之间互动的结果; 而战略型领导是一种以领导者为中心的行为方式, 愿景的产生来自于高层领导者（Elenkov et al., 2005）。

4.4 与家长式领导比较

家长式领导（Paternalistic Leadership）是基于中国传统文化提出的一种领导方式, 包含威权领导、仁慈领导和德行领导三种类型（樊景立, 郑伯埙, 2000）。战略型领导与家长式领导存在着较大的差异。其一, 领导的方式不同。战略型领导不强调人治, 它是在分析环境、描绘愿景和制定战略目标的基础上, 注重整合资源和激励员工; 而家长式领导十分强调人治, 其中, 威权领导强调领导者个人的绝对权威, 仁慈领导强调领导要对下属施恩, 德行领导则强调领导者要公私分明、以身作则（樊景立, 郑伯埙,2000）, 进而来影响下属的态度和行为。其二, 适用情境不同。战略型领导更适宜于高不确定性的环境, 他们能在敏锐观察环境信息的基础上, 为组织塑造愿景, 指明方向和目标（Ireland & Hitt, 1999）; 而家长式领导, 尤其是威权领导比较适用于企业环境经营简单且技术稳定的组织中（樊景立, 郑伯埙, 2000）。

4.5 与双元型领导比较

双元型领导（Ambidextrous Leadership）和战略型领导都是以外部环境的不确定性为背景提出的（Rosing,Frese, & Bausch, 2011; Crossan et al., 2008）。两者的区别在于: 第一, 理论基础不同。双元型领导的理论主要为悖论理论和权变理论, 而战略型领导的理论基础除了权变理论,还包含高阶理论等。第二, 领导能力要求不同。双元型领导强调两种相悖行为的灵活转换能力, 实现两种行为的优势互补、协同增益（Rosing et al., 2011）, 而战略型领导强调领导者在解析环境的基础上（Boal & Hooijberg, 2000;Ireland & Hitt, 1999）, 具有整合资源和激励员工的能力（刘向东, 2011）, 它并不强调相悖行为的转换能力。

5 战略型领导的相关实证研究

从现有文献来看, 战略型领导的相关实证研究主要体现在战略型领导的实施效果、战略型领导的中介机制和战略型领导的调节机制, 零星的研究探讨了战略型领导的影响因素。具体而言:

5.1 影响因素

战略型领导的影响因素研究并不多见, 可以将这些零星的研究分为个体因素和情境因素。

个体因素。早期的研究主要聚焦于领导者的个体特质或能力对战略型领导方式的影响, 如决断力（Decisiveness）、自我意识、认知复杂性、社会智力、行为复杂性（Boal &Hooijberg, 2000; Sosik et al., 2005）。遗憾的是, 这些研究多是理论性的探讨, 并没有通过实证加以检验。近来, 有学者采用实证的方法对战略型领导的个体影响因素进行分析, 如Alsamydai和Alensour（2016）检验了个体特质强度、思考方式、生机和活动、规则遵守以及社会性（Social Side）对战略型领导风格的影响。总体而言, 有关战略型领导的个体影响因素研究还十分匮乏, 到底战略型领导是如何形成的或受哪些个体因素的影响, 还值得进一步探索。

情境因素。相比个体因素, 情境因素对战略型领导的影响研究相对较多。这方面早期的研究主要为理论性的探索。例如, Sosik等（2005）将战略型领导看作一个系统,他们除了探讨了上文所述的个体因素外, 还分析了员工、行业趋势、商业机会、技术和信息, 以及财政资源对战略型领导的影响。而有关战略型领导情境影响因素的实证研究近几年才逐渐出现, 如Alsamydai和Alensour（2016）检验了管理因素（应对风险的水平、目前技术水平等）与环境因素（环境波动度、复杂水平等）对战略型领导风格的影响。李召敏和赵曙明（2016a）探讨并证实了环境不确定性对任务导向型战略领导行为的正向影响。随后, 这两位学者（2016b）又分析了制度支持对任务导向型战略领导行为的正向影响, 实证结果支持了他们的假设。

5.2 实施效果研究

战略型领导实施效果研究尚处于起步阶段, 主要体现在组织层面, 为数不多的研究聚焦于员工层面和团队层面。具体而言:

5.2.1 员工层面

员工态度。战略型领导对员工工作态度的影响, 相关研究的结论并不统一（李召敏, 赵曙明, 2015）。例如, 王辉等（2006）以中国企业CEO为研究对象, 通过实证发现了关系导向的战略型领导行为对员工态度（感知的组织支持、组织承诺、分配公平和程序公平）具有显著的正向影响, 而任务导向的战略型领导行为对员工态度没有直接影响, 这可能是由于中国是一个以关系为导向的社会, 员工态度对关系导向的战略型领导行为更为敏感, 因此受到这种领导行为的影响更大。此外, 李召敏和赵曙明（2015）探讨了战略型领导行为对员工工作态度的影响, 结果显示战略型领导行为对工作满意度、组织承诺和离职倾向并没有直接的作用, 而是通过劳动关系氛围加以传导的。

工作绩效。Kotolo（2013）以肯尼亚的酒店行业为例,分析了战略型领导对员工绩效的影响, 其中绩效变量包括员工激励、创新性、态度变化和守时四个指标, 结果显示战略型领导和员工绩效正相关。随后, 孟瑶、梁巧转、张晶和袁博（2014）通过跨层次研究发现, 团队战略型领导通过下属心理资本对下属工作绩效产生正向影响, 他们的研究侧重于揭示战略型领导和工作绩效的心理机制, 而没有验证战略型领导和工作绩效的直接关系。

5.2.2 团队层面

战略型领导在团队层面上结果变量主要有团队活力、团队学习和团队成员创造力等。

团队活力。孟瑶等（2013）基于积极组织行为学的视角,以128个创业团队为样本, 检验并证实了团队战略型领导对团队活力和团队心理资本的正向影响, 其中战略型领导包括团队吸收能力、团队适应能力管理智慧, 团队活力包括团队成员满意度、团队凝聚力、团队承诺和团队氛围四个维度。

团队学习。赵锴、杨百寅和李全（2016）基于双元性学习理论, 提出了战略型领导的双元领导行为对研发团队双元性学习具有影响的命题, 其中创新式领导行为对研发团队探索式学习具有正向影响, 而运营式领导行为对研发团队利用式学习具有正向影响, 但该研究仅是一项理论研究, 没有通过实证对相关命题进行检验, 这需要后续实证研究加以验证。

团队成员创造力。这一方面的研究, 其研究对象主要为高管团队, 而不是一般的团队或部门。例如, 陈璐等（2015）通过57家中国高科技企业的CEO和高管团队成员配对问卷调查, 检验了战略型领导对高管团队成员创造力的影响, 结果证实了两者之间的正向关系。

5.2.3 组织层面

组织绩效。不少研究检验了战略型领导和组织绩效或组织创新绩效的关系, 其中, 组织绩效方面, 如Serfontein和Hough（2012）探讨了战略型领导和组织绩效的关系,结果显示, 战略型领导对组织绩效具有显著的正向影响。同时, 王辉等（2006, 2011）以中国企业为样本, 就战略型领导行为和企业绩效的关系展开分析, 结果表明任务导向的战略型领导行为和企业绩效直接相关, 而人际关系导向的战略型领导行为和企业绩效间接相关, 两者以工作态度为中介变量。此外, 李召敏和赵曙明（2016a, 2016b,2016c）的实证研究也显示, 关系导向和任务导向的战略型领导行为均和组织绩效存在正相关。与此不同, Bergh等（2016）通过元分析结构方程法研究发现, 战略型领导和企业绩效的直接关系并不是总是显著正相关的, 仅有董事会规模和企业绩效显著正相关, 高管团队差异性和企业绩效存在边沿显著负相关, 而CEO任期、TMT任期、TMT规模等均与企业绩效的关系不显著。组织创新绩效方面, 如蒋天颖、张一青和王俊江（2009）分析了战略领导行为（变革型领导、交易型领导）与组织创新绩效（管理创新绩效、技术创新绩效）的关系, 结果表明, 战略领导行为对组织创新绩效的直接影响不显著, 其中, 变革型领导行为、交易型领导行为对管理创新绩效均具有显著的正向影响, 而对技术创新绩效的影响不显著。此外, 何洁、王冬冬和张浩（2016）探讨了战略型领导和企业双元创新能力及创新绩效的关系, 结果显示, 战略型领导对企业双元创新能力有显著的促进作用, 同时, 双元创新能力和创新绩效正相关。

组织文化。Tsui等（2006）以中国为背景, 重点探讨了情境因素（如公司年龄、公司规模、公司绩效、所有权）对战略型领导行为和企业组织文化之间关系的影响。结果发现, 情境因素会影响战略型领导行为和组织文化的关系, 并且不同类型的领导（绩效构建者、制度构建者）对组织文化的影响不同。在此基础上, 他们还构建了CEO领导行为和组织文化的修正模型, 为后续研究提供了理论框架。

组织创新。如Elenkov等（2005）采用来自6个国家三种不同社会文化的数据, 证实了战略型领导对高管影响下的产品市场创新和管理创新具有显著的正向作用。类似地, Jansen等（2009）检验了战略型领导与探索式创新和开发式创新的关系, 战略型领导以变革型领导和交易型领导为测量工具, 结果发现, 变革型领导与探索式创新正相关, 交易型领导与开发式创新正相关。

5.3 中介机制研究

目前有关战略型领导中介机制的研究, 主要从个体和组织两个层面展开分析, 而团队层面的并不多见。具体而言:

5.3.1 个体层面

心理授权。陈璐等（2015）以创造力组成理论为基础,构建了CEO战略型领导对高管团队创造力的理论模型,结果发现, 心理授权在战略型领导和团队成员创造力之间起完全中介作用。该研究有助于揭示战略型领导和创造力之间的黑箱, 尤其是将宏观层面的战略领导行为和微观层面的社会心理机制结合起来, 对今后这一领域的研究具有一定的启发。

劳资关系氛围。李召敏和赵曙明（2015）将劳资关系氛围引入到战略型领导与员工工作态度的关系研究中, 实证结果发现, 战略型领导行为通过劳资关系氛围作对员工的工作满意度、组织承诺和离职倾向产生作用。值得注意的是, 劳资关系氛围并非所有维度都在战略型领导和员工态度之间起中介作用, 只有劳资关系氛围中的和谐性、即时性和冷漠性三个维度在战略型领导行为与员工工作态度之间起到中介作用, 而开放性和敌对性两个维度的中介作用不显著。

5.3.2 组织层面

组织文化。已有学者认为战略型领导行为可能通过组织战略、组织结构等硬件系统来影响组织运作, 而通过组织文化这一软件系统来影响组织运营效果（Finkelstein &Hambrick, 1996）。鉴于此, 王辉等（2011）通过实证研究发现, 战略型领导行为通过内部整合与外部适应的价值观影响企业经营效果, 即组织文化在战略型领导和企业绩效之间起中介作用。值得提出的是, 该研究中的组织文化还需要进一步通过员工态度对企业绩效产生影响。

学习导向和知识整合。基于相关学者的观点（Bennis& Nanus, 1985）, 即为了提升组织绩效, 战略型领导必须发起一个能够提升学习导向与知识整合的战略进程。蒋天颖等（2009）构建了战略型领导对组织创新绩效的作用机制模型, 结果表明, 战略型领导不但可以通过学习导向对组织创新绩效产生作用, 而且可以在学习导向的基础上,再通过知识整合对组织创新绩效产生影响, 而知识整合不能在战略型领导和组织创新绩效之间起中介作用。

人力资源柔性。李召敏和赵曙明（2016c）以中国民营企业为样本, 基于动态能力理论, 引入人力资源柔性这一变量, 探讨其在关系导向型战略领导和组织绩效之间的角色, 实证结果证实了人力资源柔性在两者之间的部分中介作用。这一研究从动态能力理论的视角出发, 是对以往以静态的资源基础观为理论基础研究的有益拓展与补充。

董事会。Bergh等（2016）以208篇文献中的495638个观察值为样本, 采用元分析结构方程模型发现了董事会在战略型领导（CEO任期、TMT任期、TMT差异性、TMT规模）和企业绩效之间起中介作用, 其中董事会包括董事会规模、董事会领导结构和董事会独立性, 这一结论与代理理论的观点即董事会并不直接参与企业的战略行动, 相反他们是通过监管和约束战略型领导, 以及影响高管团队的构成和结构来影响企业绩效有所相悖, 该研究为进一步探索战略型领导和企业绩效的关系提供了新的启示。

5.4 调节机制研究

现有关于战略型领导对结果变量影响的研究中, 调节变量主要集中于情境变量。具体而言:

5.4.1 高管团队任期异质性和社会文化

Elenkov等（2005）同时检验了高管团队任期异质性和社会文化对战略型领导行为与高管影响下的创新绩效（产品市场创新、管理创新）之间关系的影响, 结果显示,高管团队任期异质性分别调节战略型领导行为与产品市场创新、管理创新之间的关系, 而社会文化只调节战略型领导行为和管理创新之间的关系。针对社会文化的调节作用,他们给出的可能性解释是, 产品市场创新超越了社会文化差异, 而管理创新需要依赖于特殊的文化特征。

5.4.2 环境动态性/不确定性

Jansen等（2009）探讨了环境动态性在战略型领导（变革型领导和交易型领导）与探索式创新和开发式创新之间的调节作用。实证结果表明, 环境动态性在交易型领导和探索式创新之间, 以及变革型领导和开发式创新之间均起到负向调节作用。而环境动态性对变革型领导和探索式创新的关系, 以及交易型领导和开发式创新的关系没有任何影响, 这说明了上述关系总是具有内在一致性, 它和环境状况相独立。此外, 李召敏和赵曙明（2016c）还证实了环境不确定性在关系导向型战略领导和人力资源柔性之间的调节作用。

5.4.3 差序氛围感知

陈璐等（2015）的研究结果显示, 团队成员的差序氛围感知在战略型领导的运营性维度与心理授权之间起调节作用, 即当团队成员感知的差序氛围越浓厚时, 战略型领导的运营性维度对心理授权的正向影响越强, 而差序氛围感知在战略型领导的创新性维度与心理授权之间的调节作用不显著。这一结果说明, CEO通过运营性领导行为来关注企业的环境、资源和战略等宏观层面的因素, 可以有效遏制团队内部资源和权力的不平衡给员工造成的负面心理影响（陈璐等, 2015）。

5.4.4 恶性竞争

李召敏和赵曙明（2016b）在其研究模型中引入恶性竞争这一调节变量, 将其定义为同行业企业之间存在投机主义、有失公平或不符合法律法规的竞争行为。他们的研究结果表明, 恶性竞争负向调节制度支持和任务导向型战略领导行为之间的关系, 即恶性竞争水平越高, 制度支持对任务导向型战略领导行为的正向关系越弱, 主要原因在于, 即使企业获取了制度支持, 但高恶性竞争分散了企业的精力, 无法进行科学设定愿景, 企业只能维持现有经营管理模式, 进而较少实施以任务为导向的战略型领导行为。

6 不足与展望

战略型领导作为一种重要的领导方式, 近年来引起了相关学者的关注, 然而, 它在概念、测量、研究层次和方法、影响因素、实施效果及作用机制等方面还有许多有待提升的空间。值得提出的是, 本研究在前文相关研究回顾与本部分所指出的战略型领导实施效果和作用机制等方面研究不足的基础上, 结合近来相关研究成果（如Schaubroeck et al., 2012; Simsek et al., 2015; 张文慧 , 王辉 , 2013）, 提出了战略型领导作用机制的理论模型（如图1）, 以期为未来研究提供可能的研究方向。

6.1 厘清战略型领导的概念议题

6.1.1 概念性质

在概念上, 目前研究对战略型领导的性质尚未达成共识, 战略型领导究竟是一种能力（Ireland & Hitt, 1999;Makri & Scandura, 2010）、 特 质（Hambrick & Mason,1984）、行为方式（张文慧, 王辉, 2013）, 还是一种领导过程（Elenkov et al., 2005; Sosik et al., 2005）, 现有说法并不一致, 未来研究需要就战略型领导的性质做进一步探索。如前所述, 本文认为这四种视角并不存在实质性冲突,研究者可根据研究需要选择某种视角, 如有可能则可以将几种视角加以整合来更完整的揭示战略型领导的内涵。另外, 战略型领导的内涵在不同组织情境下是否存在差异也值得关注, 比如Simsek 等（2015）指出, 现有的战略型领导其概念基础主要为高阶理论, 尽管这种理论观点也可能适用于创业背景, 但是他们非常鼓励从新的视角来探索创业背景下战略型领导内涵的核心要素, 并在此基础上比较不同情境下战略型领导内涵的异同, 从而推动战略型领导概念的进一步发展。

6.1.2 概念的文化适用性

战略型领导这一概念最初来自于西方, 中西方文化的差异可能导致这一概念不能与中国情境完全的契合, 因此,相关学者建议应当从中国传统文化的视角对战略型领导加以分析和解读（张文慧, 王辉, 2013）。中国传统文化中蕴藏着关于“战略型领导”的丰富历史文化资源, 其中以道家为代表的传统文化与战略型领导的关系最为密切。《周易》作为道家学派的经典著作, 对战略型领导有着直接或间接的阐述 , 其中的“履爽 , 坚冰至”、“泽中有火 , 革”、“君子以治历明时”所强调的内涵, 与西方战略型领导含义中突出的预测能力、变革能力（Ireland & Hitt, 1999）相对应, 但“谦, 亨。君子有终”意味着战略领导者需要有谦虚的品德, 这是西方的战略型领导所不具有的内涵。与此同时, 人情是中国传统文化的核心概念, 其基本内涵与规范和制度基本对应, 它被当做最重要的社会交换资源, 影响着中国企业的领导者的思维方式和行为表现。领导者在得益于人情的同时, 亦受到人情困境的困扰（张文慧, 王辉, 2013）。而当前的中国正处于高不确定性的环境之中,组织为了生存和发展, 领导者不但需要通过意义建构以应对高不确定性的环境外, 还需要通过制度、流程和规则等理性系统, 约束员工行为, 提升组织统一行动的效率和倾向, 同时, 领导者还需要呼应中国传统文化以维持和谐的人际关系（张文慧, 王辉, 2013）。基于此, 国内学者张文慧和王辉（2013）构建了战略型领导的三元模式, 即理念塑造、制度规范和人情整合, 尤其是其中的人情整合领导行为就是根植于中国的人情文化, 这是西方战略型领导所无法体现出来的。由此来看, 若想提升战略型领导这一概念的适用性, 必须扎根于本土文化的土壤之中, 这也是后续研究需要强化的地方。

6.2 完善战略型领导的测量

6.2.1 测量工具

尽管研究者们在实证研究中选取了应用较为广泛的测量工具, 但在测量上仍存在着理论基础与测量对象或层次不一致、测量方法与构念不匹配、量表的文化适用性等问题。针对上述问题, 未来研究可以分别通过理论和测量对象/层次相统一, 基于构念采用扎根的方式来开发相应的量表, 尤其是在开发测量工具时需要考虑其文化适用性, 以及明确是否在不同组织情境下存在着不同或相同的战略型领导等方式加以解决。这其中, 值得提出的是, 随着全球创业热潮的兴起, 在创业情境下的战略型领导内涵可能与一般组织情境有所不同, 相应地, 其测量工具也值得进一步探索（Simsek et al., 2015）。当然, 随着环境的变化, 战略型领导的内涵也可能随之改变（张文慧, 王辉,2013）, 这需要研究者们动态把握战略型领导的内涵, 进而开发出有效的测量工具。

6.2.2 测量主体

在战略型领导测量主体方面, 现有研究要么采用下属评价的方式, 要么采用领导自评的方式, 然而, 无论是采取哪种方式都可能存在一定的问题, 比如自我报告可能存在印象管理等问题, 而他评可能存在无法准确评价领导者的领导方式等问题。未来的研究可以采取两种不同的报告主体, 通过对比不同报告主体的结果, 进而确认在何种情境下采用哪种测量主体。

6.3 注意战略型领导的研究层次议题及研究方法

6.3.1 研究层次

战略型领导是一个组织层面的构念, 已有的战略型领导研究主要集中于组织层面（组织内）加以分析, 些许研究探讨了团队战略型领导对团队水平的影响及其作用机制。随着组织情境的变化（如组织结构、组织规模）, 战略型领导所处的层次及其发挥的影响也可能存在差异性（Simsek et al., 2015）, 比如对于组织层级较为扁平的组织, 员工层次也可能存在着感知的战略型领导。另外, 对创业型的企业来说, 战略型领导的作用不但体现在个体和组织层面, 它还可能体现在组织间（Simsek et al., 2015）,因此, 未来有必要探讨组织内不同层次战略型领导对相应层次, 甚至组织间层次的变量的影响。与此同时, 高层次的战略型领导对低层次相关结果变量的影响研究也十分匮乏, 即它们之间是如何产生联系的, 现有研究未给出明确答案, 尤其是中层管理者（如团队领导者）在战略型领导（如CEO）与企业绩效和相关结果变量之间的作用没有得到太多的关注（Simsek et al., 2015）。未来研究可以采用多层面研究或垂滴效应（Trickle-Down Effect）模型的研究框架（如Schaubroeck et al., 2012）, 将不同层次加以整合来探讨战略型领导对组织、团队或者个体层次变量的具体影响机理, 以建立更为丰富和系统的研究模型, 并深刻揭示高层次变量对低层次变量的传导路径。鉴于此, 本文尝试性的构建了战略型领导对不同层次结果变量的影响模型（图1）, 可以看出, 组织层面的战略型领导会通过团队层面的战略型领导, 进而影响员工感知的战略型领导; 组织层面的中介变量（如组织文化）会通过团队层面的中介变量（如团队文化）对员工层面的中介变量（如文化氛围感知）产生影响, 这两条作用路径可以通过社会学习理论加以解释。同时, 不同层面的战略型领导依次通过相应层面的中介变量对相应层面或低层面的结果变量产生影响,形成同层次或跨层次的影响, 这些影响均需要后续实证研究加以检验。

6.3.2 研究方法

目前战略型领导的研究方法相对单一, 实证研究多为横截面研究, 无法明晰真正的前因与后果, 后续研究可以采用实验研究或多个时点的追踪研究来探索变量之间的因果关系或纵向效应（Simsek et al., 2015）。其中, 针对多个时点的追踪研究, 可以依次通过三个时点（记为T1、T2、T3）来分别收集自变量（战略型领导）、中介变量和结果变量的相关数据（如图1）, 三个时点相隔N个月, 之后对三个时点的数据进行配对, 剔除缺失值和无效值后进行变量间因果分析。同时, 还可以考虑采用案例研究法来弥补现有研究方法的单一性。

6.4 拓展战略型领导的影响因素和实施效果

对战略型领导的影响因素和实施效果进行研究，以拓展战略型领导的前因与结果。

6.4.1 影响因素

目前战略型领导的影响因素研究还处于理论探索阶段, 实证研究并不多见。尽管这些零星的影响因素研究其范围较广, 如包含个体特质、社会智力、认知和行为等个体因素, 以及制度、技术和环境等情境因素（Sosik et al., 2005; Alsamydai & Alensour, 2016）, 然而这些研究探讨的并不深入, 即使采用实证检验, 但缺乏足够的理论依据来说明他们选择这些影响因素的理由（如Alsamydai &Alensour, 2016）, 这表明在战略型领导影响因素的研究上,理论和实证还存在较大差距。未来研究一方面可以在已有理论（如高阶理论、特质激发理论）的基础上着手, 深入挖掘战略型领导的个体特质与组织情境性前因变量, 另一方面可以采用扎根研究的方法, 探索影响战略型领导的关键情境和个体因素。

6.4.2 实施效果

战略型领导的实施效果多见于组织内部且组织层次相关的变量, 而个体和团队层面以及组织间相关的结果变量十分稀少, 这可能是战略型领导多为高层管理者, 且权力范围多局限于组织内部, 其对组织内的相关变量具有更为直接的影响。然而, 组织既定战略目标的实现, 不但需要各级员工对战略有共识性理解和认同（Floyd &Wooldridge, 1992）, 而且还需要高层管理者协调组织内外部的资源（刘向东, 2011）, 这表明战略型领导也应对团队或员工, 甚至组织间的关系（如组织外部社会网络）都有不可忽视的影响。因此, 后续研究应拓展战略型领导实施效果的研究内容, 如探讨战略型领导对团队（员工）战略共识以及组织间关系等变量的影响, 以更广泛的考察战略型领导所带来的影响。鉴于此, 在本文构建的战略型领导作用机制模型中（图1）, 我们加入了不同层次的战略型领导分别对组织社会网络、团队战略共识及员工战略共识感知的影响路径, 具体影响如何还需要未来研究进一步地检验。

6.5 挖掘战略型领导的作用机制

目前我们对战略型领导对结果变量作用的内在过程和有效性知之甚少, 因为未来应继续探索战略型领导的中介机制和边界条件。

6.5.1 中介机制

针对这方面的问题, 研究者可以借助多种理论视角来揭示战略型领导“如何”发挥作用。而现有的研究多是从高阶理论视角（Hambrick & Mason, 1984）或社会心理学视角（如陈璐等, 2015）探讨战略型领导的影响机制, 后续研究除了可以考察这不同作用机制之间是否存在替代或补偿效应外, 还可以尝试采用资源基础观或社会网络的视角来提供新的解释机制（Hitt & Ireland, 2002; 张文慧, 王辉, 2013）。为此, 本文在战略型领导的作用机制模型中（图1）, 除了体现出社会心理学视角的中介机制外（如心理授权、心理资本）, 还增加了社会网络视角的中介机制（如组织社会网络）, 以丰富战略型领导作用机制的研究成果。

图1 战略型领导作用机制的理论模型

6.5.2 边界条件

有关战略型领导作用的边界条件多集中于组织情境因素, 未来研究除了继续考察这一方面的因素外, 根据领导权变理论的指引, 还应多考察个体特征方面的因素, 如个体的价值观、人格特质等。与此同时, 后续研究还需结合不同文化的特征, 对战略型领导的有效性等进行跨文化和本土化研究, 以推动战略型领导理论的进一步发展。尽管已有研究考察了文化对战略型领导有效性的影响, 但总体而言, 战略型领导领域的研究以普适性视角为主, 未更多地考虑文化对战略型领导的权变作用。中国组织情境的研究也存在同样的问题, 因此, 针对中国组织情境的研究,可以考虑高权力距离文化等文化变量对战略型领导有效性发挥的权变影响。在高权力距离文化下, 员工与领导保持一定的距离, 因此可能阻碍战略型领导在组织内部构建良好的上下级关系, 这可能弱化领导者对下属的激励作用,进而不利于组织战略目标的实现, 这意味着在高权力距离文化下, 战略型领导的作用会受到限制。鉴于上述研究不足, 本文在战略型领导的作用机制模型中（图1）, 同时将情境因素（如权力距离文化）和个体因素（如下属价值观、人格特质）作为战略型领导作用的可能边界条件。值得提出的是, 由于上述调节变量的理论基础及在不同的模型中发挥作用的阶段和层次不同, 因此, 本文将调节变量放在图1的虚线范围之外, 这意味着这些调节变量在模型的不同阶段、不同层次均可能起到调节作用, 而具体作用如何还需要具体问题具体分析, 在相关理论推导的基础上通过实证研究加以检验。