员工效能感知的企业运营绩效管理框架及应用——以L公司为例

宋显广 方玲玲 李俊冲

（1 北方联创通信有限公司, 南昌 330096）（2 江西科技学院, 南昌 330098）

1 引言

L公司是行业里少有以“厂所合一”方式存在的集产品研发、生产制造为一体的国有控股军工企业, 历经三线建设、剥离脱困、突围改制、增资扩股等阶段, 初步完成由一家长期从事武器装备生产配套的传统制造型厂家向以市场研发为核心兼备总装集成能力为主体的科技型企业的转型, 成为行业最富有生机和竞争力的成员之一。尤其是紧紧抓住国有企业改革深化的历史性机遇, 建立了较为合理的混合所有制法人治理体系, 为企业长远发展奠定了充满活力的体制基础, 从根本上推进公司融入更为广阔的发展空间, 较好地预见并应对了持续不断的竞争、产业变革转型和不确定性, 避免了在企业转型发展的关键时期错失用科学的方法建立体系化管理的大好时机, 企业内生发展新动力得到显著增强, 其在新的环境下成功实施的高性能组织运营绩效管理模式, 驱动企业业绩并在市场中获得竞争优势, 形成了近五年期间营业收入和实现利润呈爆发性增长的态势。

作为企业管理体系的关键一环, 企业运营绩效管理将发展战略规划与业务运营活动、人力资源行动统一、连续地有机结合起来, 是一种通过绩效管理流程及其相应的激励机制, 引导员工积极努力地实现企业战略规划目标的有效方法, 其最终目标是通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的（仲理峰, 时勘, 2002）, 最终实现手段是员工在组织中的行为改进（丁宁宁, 路军, 2017）。虽然实现组织目标或效果成为员工适应或在组织生存的唯一标准（韩翼, 2006）, 但是, 在组织形态变化和员工离职日益频繁的今天, 如果仅仅关注企业单方面的利益, 而忽视员工自我效能感知, 忽视员工对自己在企业中是否重要、有能力以及有价值的感知, 企图通过外在约束使员工向组织绩效目标靠拢的运营管理将面临更多的不确定性, 这样的企业运营绩效管理视角也是不全面的。

多年来, 大部分企业都依靠营收成长率、盈利额、投资收益率等财务数字来衡量业绩。到了今天, 这些财务指标同样重要, 但其他如产品质量、创新数量、客户满意度、员工敬业度等非财务方面的指标也很关键。近年来, 管理层越发重视非财务指标来对财务指标进行补充, 以获得对公司更全面、均衡的认识（Neely & Najjar, 2006）。对公司发展而言, 尽管非财务指标具有很大的价值, 但它们也必须与财务数字挂钩, 在实践中必须紧盯实在的业务数字, 将它们与公司财务目标紧密联系起来, 以避免对诸如全面质量管理、精益生产管理、业务流程重组、对员工充分授权等提升方案对企业运营绩效改进的推动作用的过度迷恋和夸大（兰杰·古拉蒂, 安东尼 J. 梅奥, 尼汀·诺里亚, 2014）。

图1 企业运营绩效管理实践框架

2 员工效能感知的企业运营绩效管理框架

当今的企业所面临的机遇与挑战比以往任何时候都更复杂多样, 为了提高自己的竞争能力和适应能力, 许多企业都在探索提高生产效能和改善组织绩效的有效途径, 实践证明, 真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变, 绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效（仲理峰, 时勘, 2002）。虽然Campbell（1990）指出“绩效是行为, 应该与结果区分开。因为结果会受系统因素的影响”的观点得到了普遍接受, 但是,我们认为, 在绩效管理的具体实践中, 更应采用Brumbrach（1988）对绩效的定义, “绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来, 行为本身也是结果, 并且能与结果分开进行判断”（Armstrong & Baron, 1998）, 并努力消除系统因素的影响。员工效能感知的绩效管理理念暗示着员工在与组织的互动过程中得到评价和认同, 感受到其在组织中是重要的、有能力的、有价值的积极影响, 因而会将组织对自己的评价进行内化, 进而形成其自我感知的一部分,为了展示和强化这种自我感知, 往往会产生较高的工作表现, 持续提升绩效水平, 增加创造的价值, 将个人、团队与组织的绩效有机契合, 达到个体绩效、团队绩效和组织绩效的和谐统一（王小刚, 2011）, 这也反映了绩效管理实践作为挖掘员工资源潜力使组织获取核心竞争优势的本质,因此组织必须善待员工, 通过改变员工工作态度以及行为来提升组织绩效（Edwards & Wright, 2001）。

图2 建立企业绩效价值度量机制

基于员工效能感知视角构建的企业运营绩效管理的目标是在企业中建立起一个可以影响员工工作行为的价值度量机制, 通过合理地聚拢员工对自身利用所拥有的知识与技能在企业中从事特定任务的能力信念和力量, 激发员工的工作积极性和动机, 从而不断提高企业的价值创造能力和运营效率, 提升组织绩效, 确保企业战略规划得以成功地执行, 运营目标得以成功地实现。

虽然很多人在悲观的时候接受Martin（1981）“相关剥夺”的观点, 但是在企业的执行控制、效率效益等方面的绩效管理仍然是一项非常必要的活动。企业从选定一个战略到演化为可执行的过程中, 绩效管理涉及对人员、过程和所发生事件的策划和监控, 对企业运营效能提升具有重大的影响, 其中IPO要素-绩效指标层级、管理过程和组织结构, 是实现企业运营绩效转化为员工效能感知的工具, CRSI元素-关键绩效指标、绩效目标设定、绩效认同建立和绩效关系协调, 则为监控这一转化过程提供了手段,对调节员工效能感知水平发挥杠杆作用。

如图1所示, 绩效的概念存在于不同的层级之中, 企业运营绩效指标必须与组织发展战略规划要求相符合, 必须具有明确的运营目标和业务流程, 必须能够影响员工,能够测量和具有明确的评价标准。有效的绩效管理的核心是适合于员工和组织的一系列活动连续不断的循环过程,一个绩效管理过程的结束, 是另一个绩效管理过程的开始,普适的绩效管理过程包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节（仲理峰, 时勘, 2002）, 通过这种循环, 员工和组织绩效得到持续发展。几乎可以说有多少组织, 就有多少种组织结构方式, 不管怎么说, 组织结构不会轻易改变, 不同的组织结构提供了一个改善绩效的机会,必须采用确保能够成功的方式来组织员工, 将员工组织成有效率的单元, 激励员工完成高质量的工作, 并协调员工实现有效的沟通。

3 以点带线, 利用IPO要素搭建企业运营绩效管理框架

尽管不同的企业运营绩效管理采取的实践措施不同,但将基于绩效价值度量机制形成这个“点”的企业运营绩效管理实践内容选择放在IPO要素三个维度之上, 形成以工作责任、权利期望、组织角色为框架的员工效能感知环境, 能够更好地让员工了解工作责任和各种工作信息, 使员工的行为持续符合企业的要求, 支持在水平契合和垂直整合下员工能力行为转化成企业运营效果。

3.1 企业运营绩效指标层级体系整合企业价值创造和员工能力行为

从战略上看, 企业运营绩效指标是企业运营管理的效益效率指标, 绩效指标之间存在着内在联系, 各级指标互相作用反映了个体绩效的整体互动, 最终形成组织绩效。企业员工是企业战略规划的执行者, 企业战略是否能真正发挥效力, 取决于企业员工对战略的认可和执行程度（Harrison& Wick, 2013）, 员工不仅要知道如何做, 而且必须知道为什么这样做。在L公司, 每年结合综合目标运营计划对企业发展五年战略规划进行滚动分析, 并在规划实施中期进行一次中期评估, 评估组成员包括公司运营决策层、技术技能带头人及主要部门负责人等, 评估采取书面审阅和会议评估的方式进行, 评估的主要内容包括规划实施的基本情况, 落实发展重点、主要任务取得的主要成效, 规划实施过程中存在的主要问题和原因, 规划目标推进情况及目标实现的可能性, 以及保障规划顺利实施的对策与措施等等,管理技术骨干的参与保证了运营目标、日常行动与战略规划的紧密衔接, 员工既顾低头拉车, 也管抬头看路。

通过在企业运营管理中引入Porter（2015）业务流程价值分析思想, L公司针对主要产品和核心业务管理开展流程价值分析与改善工作, 形成公司产品技术发展路线图和产品制造价值流图, 构建公司主要产品和核心业务管理流程关键绩效指标体系, 其目的是更好地与组织结构形态一致起来形成共识, 从而减少管理过程中的协调成本, 提高对客户需求的快速反应能力, 更好处理战略规划要求、员工个体需求和组织责任分工的结合衔接, 为公司运营绩效的提高提供更多的空间, 为企业在持续变化的环境中达成战略发展目标提供保障。企业运营绩效指标分层级集中关注决定企业业务如何操作的内部运营活动, 对于企业员工, 其绩效任务主要来源于两个方面（丁宁宁, 路军,2017）: 一是职位应负的责任, 体现对业务管理流程的支持,对职能管理的贡献; 二是战略分解的目标, 体现对业务执行流程的支持, 对产品价值的贡献。

3.2 企业运营绩效管理过程环节契合组织绩效达成和员工效能期望

管理过程本身也就是不断提高管理绩效的过程（芮明杰, 2005）, 设定企业业务目标与运营计划并进行绩效考核的过程本身就能激发员工的动力, 如果这些目标还富有意义、与组织战略要求和长远规划相匹配, 那这一过程就将发挥更大的作用（Churchill, 1984）, 员工对通过自己努力实现运营绩效目标的可能性期望就会提高, 对绩效导致的奖励、晋升、声望等特定结果的可能性期望也会提高,员工也就愿意使自我效能期望指向更加积极的结果。L公司从员工参与度与运营决策复杂度相匹配的管理中受益良多, 在标准作业条件下, 生产决策和工作任务都相对简单明了, 员工更加期望生产制造及时化, 并不愿意花费精力去为已经很明显的解决方案收集信息、进行争论, 而当面对不确定性上升和复杂程度增加的研发任务时, 所有参与新产品研发工程的这些人或组织单元都被期望更加积极地参与某些关键决策, 被期望更加主动而非被动地帮助项目做出明智决策, 这样的期望举措极大地触发了研发人员的工作热情, 敬业度和归属感显著改善。

管理绩效是常常被忽视或被误用的一个环节, 其主要功能是保证企业能按照预定的运营计划顺利地完成工作任务, 达成绩效目标。管理绩效是一个事中管理环节, 强调的是全员参与、及时沟通和发展导向, 通过修订部门工作职责, L公司赋予部门管理绩效的权力, 部门负责人通过采用辅导、咨询、进展回顾等方法来激发员工有效处理工作中的问题（仲理峰, 时勘, 2002）, 持续的绩效沟通保证部门和员工共同努力, 上下级在平等的交往中相互获取信息, 增进了解, 联络感情, 避免了人力资源部门一直以来在管理绩效方面牵头工作难度大, 其他各部门在管理绩效上敷衍、甚至严重缺位的不足。通过这些途径, 企业能使员工参与到组织的运营绩效改进过程中, 从而在更顺畅的绩效信息流动下, 衡量指标得以优化, 工作标准得以改进,监督手段也得以提高, 绩效管理机制变得更加有机。在这种机制下, 企业传递给员工的工作业绩标准和行为要求与组织要求契合感知度增高, 从而增强了员工回馈组织的责任感和行为动力（阎亮, 白少君, 2016）。

3.3 组织结构方式搭建起组织绩效目标落实到个体层级的运营基础

组织是员工实现个人发展的重要载体（杜鹏程, 黄志强,2016）, 是企业达成发展战略规划目标的工具, 组织结构决定了企业资源的组织方式和运营计划的执行方式, 合理的组织结构帮助企业最大化利用所掌握的内部资源, 并在企业战略规划目标和个体角色责任之间建立有效的关联, 结合厂所合一的特性, L公司共设立了三大组织结构序列: 生产制造序列、研发技术序列、综合管理系列, 各序列又划分为若干组织单元, 多结构差异化的组织设计将相似职位技能的员工分类组织起来, 能更好地保持业绩标准, 员工也有更多的机会接受专业化训练和深度技能开发, 序列化的角色感知支持实现对业务流程、产品与服务的不断改进。

L公司产品制造核心流程围绕生产线展开, 生产线“一个流”布局, 供应线“两个流”支撑（武瑞文, 张勇生, 叶秋燕, 2012）, 强调运营效率和成本控制, 实现规模经济的同时要求员工在标准作业的基础上能够承担一人多岗工作,生产组织结构因“多能工”变得更有柔性。研发团队一般肩负组织的重大绩效挑战, 注重创新和客户需求, 对企业运营环境不确定的适应更加敏捷, L公司研发组织单元以项目为核心, 员工以项目为基础进行合作, 明确的业务价值和决策参与使得员工对个体角色责任有感, 并激发员工贡献专业知识和判断能力, 促使员工贡献于项目的创新绩效。

图3 L公司企业运营绩效管理实践框架

同非管理工作相比, 管理工作更加复杂, 管理工作之所以有别于非管理工作的关键之处就在于, 管理者在很大程度上是通过他人的工作来实现目标（孙健敏, 焦长泉,2011）, 管理者依靠等级制度职权, 对组织的整体绩效负责。L公司按照管理扁平化要求, 建立了运营监管、生产保障、技术管理、支撑服务四个职能单元, 具备典型的平台特征,一方面具有服务属性, 会根据自身职能的差异而服务专业化任务和团队; 另一方面又具有管理属性, 对无法完全独立完成的专业化工作承担统筹协调责任, 达到对外快速反应, 对内整合、优化配置资源的组织目标。

4 以线控面, 利用CRSI元素设立企业运营绩效度量杠杆

针对企业运营环境不确定性的挑战和机遇, CRSI元素为特定组织形态下企业运营绩效监控提供手段, 而这每一种手段都可随战略规划要求和组织绩效目标进行适应调整, 以实现企业资源配置使用、组织运营绩效和风险要素之间的动态平衡, 不断调节员工的价值感知水平, 影响员工的工作行为和注意力焦点, 保证组织运营计划与企业战略规划相匹配。

图4 设立企业运营绩效度量杠杆

4.1 基于价值权衡选择关键绩效指标, 控制业务方向

关键绩效指标是指企业为实现战略目标所必须达成的标准（Simons, 2005）, 由一系列定量和定性的衡量标准组成, 提供通过减少不确定性而做出明智决策所需的信息,旨在平衡短期目标和长期要求之间的关系。关键绩效指标的选择体现了什么是组织最想达到的业务目标, 也用于发现企业运营管理过程中的最佳实践和关键成功要素, 这些最佳实践和关键成功要素对于组织当前和未来成功至关重要, 是推动业务不断改进的平台, 也为现有资源的分配和未来资源的投入提供基础, 在企业的内部控制和外部适应方面都发挥着重要作用。

找到正确数量的关键绩效指标并不容易, 其难点在于关键成功要素的分析与确定上, 关键成功要素是为实现目标而必须做的事, 但是它不是企业战略规划和运营目标的简单分解, 还必须充分考虑维持企业的使命价值和核心竞争力。例如, L公司的战略规划目标之一是全员劳动生产率实现XX万元/人, 其关键成功要素通常包括严格控制员工总量、持续提高员工素质、逐步降低运营成本, 加快提升经营质量等等, 从这些关键成功要素中提炼出哪些应是关键绩效指标就需要考虑公司正处于前瞻性战略期, 体现公司当期主要资源投入在开发和发现新的市场机会的运营特点, 因而优化人员结构与能力配置就比仅仅降低企业员工规模显得更为关键。

对于企业中特定组织单元, 知道谁将从哪个关键绩效指标中受益或受损很重要, 必须要了解哪些关键绩效指标需要被识别、报告和管理, 使得尽可能被所有利益相关者都视为成功。关键绩效指标的重要性的程度因利益相关者不同而异, 定义关键绩效指标是组织单元所有或者大部分利益相关者的联合成果, 很有必要让利益相关者达成一致的定义成功和价值的方式。当关键绩效指标被正确制定的时候, 这些标准帮助企业将它的战略规划目标反映到对职位的需求上, 这种需求再传递给员工并被员工感知, 对个体和组织绩效产生积极的影响。

4.2 基于价值度量设定绩效目标, 取舍责任范围

绩效目标是为达成企业的关键绩效指标所需进行的取舍范围, 能够促进企业财务业绩和提升组织运营效率, 能够测量价值是否被创造或破坏, 绩效目标的表述应简洁明了, 符合SMART原则, 企业中的每个组织单元都需要结合相应的绩效管理过程进行绩效目标的责任分配。例如,L公司的另一个战略规划目标是实现利润XX万元, 不同的部门担当了不同的绩效目标责任分配, 营销部门提高预测的准确率, 选择合适的产品打入目标市场; 研发部门开发高利润率的新产品并快速发布; 物资部门最小化原材料和成品的库存, 提高配送及时率; 生产制造部门提高产品质量, 缩短生产周期等等。

绩效目标设定应基于使责任更加匹配战略这一价值度量来进行, 对于聚焦于价值度量的绩效目标设定, 有效的绩效目标管理计划的需求是显而易见的。权重因子被赋予到每个绩效目标, 每个绩效目标被分配价值点和刻度特征,绩效目标的刻度边界或者由提供资金的组织来建立, 也可能由利益相关者在任务开始时达成一致, 企业必须能够依据企业战略与客户需求来拨动价值刻度, 给每类部门/组织单元分配合适的资源数量, 同时确保能跟踪、测量和报告每个绩效目标属性。在L公司, 将库存经济储备量和标准在制品存量纳入物资管理绩效计划, 确定的绩效目标边界和数量特征控制一方面使制造加工单元内各工序能够按照预定的速度, 有规律地实现均衡化生产, 另一方面能够预防超储积压现象, 控制存货贬值风险, 有效降低物资采购成本。

关键绩效指标能够在企业生命周期中发生改变, 某些绩效目标属性同样可能会在组织生命周期中发生变化, 组织也可能并未授权权重因子在任务期间内发生变化, 但是仍然可以调整权重因子, 并对那些面临困境的绩效目标增加权重, 以使利益相关者仍然认可该任务的延续。在预计新产品的某个关键特性Kc不能稳定实现的风险持续增加时, L公司运营决策层要求提高这个竞标项目的Kc权重,以便为项目持续提供资金和资源作证, 在事关企业市场格局的情形下, 改变是必需的。无论如何, 当改变权重因子时,价值度量的标准化和可重复性都可能消失。

4.3 基于价值剖析建立绩效认同, 支持共担责任

关键绩效指标不是关键成功要素, 但是可以提供领先的绩效目标, 让工作业绩达成, 一些关键绩效指标, 如产品盈利能力、全员劳动生产率, 可以告诉我们事情看上去是好还是坏, 但并不需要提供必须做什么以提升绩效的有意义的信息。绩效目标设置效果也并不取决于某几个单一关键成功要素, 而与多要素共同作用有关, 各个单一要素虽然能够改变目标精确程度, 但各要素协同才能形成整体作用（丁宁宁, 任传鹏, 蒋诚潇, 2013）, 许多工作结果并不一定是单个组织单元或个体行为所致, 个体在工作中的表现和业绩不一定都与工作任务有关, 可能会受到与工作无关的其它环境因素的影响。企业运营绩效指标的分解, 处理的主要是战略规划目标、组织协作要求、个体需求发展的关系。

共担责任是指企业组织单元与员工所承担的互相帮助完成工作的义务和活动, 基于价值剖析的绩效认同可以体现为共担责任。例如, 产品可靠性一直是L公司获取持续性业务的关键, 研发、工艺、质量、制造等部门通常被要求拓展自身职能限制, 在各自部门关键绩效指标中按照一定的要素比例来权重公司生产制造质量水平绩效目标, 各部门的绩效达成则受公司生产制造质量水平绩效影响。在L公司, 技术管理平台通过建立健全项目管理体系, 提供项目管理的方法和工具, 监督和控制项目质量, 提供项目管理咨询、指导和培训等职责为产品研发项目提供支持,有价值的职能协同成就了卓越的组织认同。

共担责任随着企业的发展战略和运营环境而变化, 这个过程必须在相互义务中确保信任度和公平感, 基本原理是发挥绩效评估和绩效责任的协同效应, 协同的效应本质上反映权责配置的组织结构, 保证决策权分配与责任分配相符是绩效认同提升的主要手段和组织绩效成功的关键,采用高绩效认同的企业往往表现出很高的共担责任水平。在个体层面, L公司对员工绩效评价原则上参照实绩, 但如考虑到公司没有给他发挥自身能力的机会, 则按其保留能力给予绩效补正, 这样的举措非常有效地将员工聚合起来为一个共同愿景而奋斗。

4.4 价值驱动绩效关系协调, 促进组织网络互动

无论是组织还是个人, 都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效（杨杰, 方俐洛, 凌文铨, 2001）, 从强调即期运营绩效到并重未来发展绩效, 从聚焦组织运营目标到注重与员工的共同利益, 强调效率的业务单元需要保持固定机械的组织结构, 而强调创新的业务单元最好是保持非正式的组织结构, 这些都需要在企业资源分配的零和中博弈均衡。绩效关系协调综合考虑绩效结果、管理过程以及实现的组织方式三因素的相互影响, 协调的绩效关系意味着对有效执行企业战略规划所需的组织社会环境、员工效能心理的一种维持或改善。例如, 在引入精益管理思想过程中, L公司为实现通过持续改善不断消除浪费的目标,一个重要途径就是设计并建立公司精益化生产、精细化管理和合理化建议活动的互动网络, 将结构调整、技术创新和基础管理作为工作主线, 向内不断查找问题, 向外不断比较差距, 这样的互动方式使员工相互配合、相互合作,持续地增值组织价值目标。

组织网络之所以重要是因为企业运营绩效管理通常是将组织单元或个体的关注点焦点化, 进而催生对交流及互动的需求。企业对其组织单元进行结构差异化, 必须同时考虑协调问题, 协调方法一般包括标准化、正规化和计划,这些方法反映的都是组织单元或个体的行动超出其职责说明书的那些内容。在L公司, 各项生产加工活动通过标准的操作流程和作业标准来协调, 标准化即可约束员工行为,又能对不同组织单元进行整合, 产品批产计划让需要配合的组织单元彼此沟通, 确立共同的方向, 能够在相互调整的原则下设计各方都能接受的行动方案。行动是价值驱动力的外在反映, 当个体的价值驱动力与企业战略规划目标有效结合时, 良性互动的组织网络可以体现为各组织单元或个体承担相应职责角色的有效程度。此外, 互动的组织网络还能够促进企业中知识、技能的流动, 能够提高企业达成其发展战略规划目标的能力, 企业运营绩效提高反过来也能为个体价值驱动力实现提供更好的条件。

5 结束语

5.1 实践意义与结论

企业的发展战略规划能否实现, 最终体现在运营计划能否层层分解落实到每位员工身上, 促使每位员工都能承担实现企业运营目标的责任。在现代的绩效管理理念中,要保证目标的实现, 除了帮助企业实现战略落地之外, 还要帮助员工改进绩效, 实现个体发展和组织长青共生, 如果良性循环, 这其实是一个双赢的过程。

员工效能感知的企业运营绩效管理以绩效价值度量机制建立为目标, 利用IPO要素搭建以工作责任、权利期望、组织角色为框架的员工效能感知环境, 通过CRSI元素不断调节员工的价值感知水平, 实现企业资源配置使用、组织运营绩效和风险要素之间的动态平衡, 保证组织运营计划与企业战略规划相匹配, 企业运营管理的目标定义与企业战略、适应力与问责制、个人利益与组织成功等多种矛盾关系得到较好的平衡, 企业运营绩效管理体系得到有效定位。企业运营绩效管理框架既构建了全面覆盖企业运营管理各个环节要素的价值体系, 也包括了所含任务元素的深化路径, 可以有效应对产品技术的快速进步和行业市场存在的诸多变化挑战。

表1 L公司企业运营绩效管理最佳实践

绩效指标层级、管理过程和组织结构三维IPO要素并非独立存在并运转, 这些要素通过控制、责任、支持、影响四个幅面中关键性的CRSI元素而相互依存、动态协同,通过打造战略转型背景下的企业运营绩效管理实践框架,L公司最大限度地将一系列相互联系、相互促进的企业运营绩效管理实践构成的IPO要素和CRSI元素整合应用起来, 显著影响员工参与组织实践活动, 有助于员工知识技能、工作动机与组织承诺的提高, 使员工产生一系列有益的工作态度和工作行为, 有力地推动了公司在组织管控、产品研发、生产制造等多方面能力的全面提升。

5.2 管理启示与展望

本研究得出的结论, 对于企业运营绩效管理实践也具有一定的参考价值和借鉴意义:

首先, 要重视员工效能感知问题, 降低企业发展规划与运营计划迷失在理解转化中的风险。企业运营绩效管理的成功关键在于战略开发和实施, 在战略执行和控制周期实施过程中, 企业要重视员工效能感知对员工能力行为的积极影响, 给予绩效反馈使员工更加明确组织对其的期望来促进未来业绩提高。尤其是通过会同员工讨论其工作表现, 寻找原因, 进而重新安排工作任务, 或将其调到更合适的岗位等“解决问题”式的方法来激发员工, 促进员工聚焦目标, 投身工作与团队协作。

其次, 要重视企业运营绩效价值度量机制的调节作用,以适应多变环境下组织的生存与发展要求。今天, 增强迅速适应新变化的能力比周密的运营计划和稳定的发展战略更加重要, IPO要素和CRSI元素将企业战略规划置于企业运营绩效管理框架的中心, 是用于调整绩效管理框架以使组织适应环境变化的一系列工具, 成为左右企业组织变革与持续成长的关键因素, 而这每一项都可以随企业战略和运营目标进行调整, 通过合理地调节和聚拢员工的效能感知水平, 确保企业战略得以成功地执行。

另外, 企业要关注和分析员工的能力行为, 提高员工的组织支持感。伴随着经济发展和社会分层带来的价值观多元化, 人的自我意识开始复苏, 工作动机的多元性逐渐增加, 员工来到企业或许不仅仅是迫于生计、上班挣钱、养家糊口这么简单, 他们也许还希望在组织中得到更多的归属感、成就感和发展机遇。但是企业无法知道某一特定的员工的需求, 因此如何释放员工所拥有的技能和知识等隐性资源的能力, 让员工将个人目标与组织目标统一, 使员工从工作中得到价值和意义, 越来越不是件容易的事,这也是所有企业面对的共同挑战。