如何利用平台商业模式

文/戴陶然

平台企业及其所代表的平台模式在社会经济中的地位和作用日益凸显。国际权威机构最新统计表明，2012年世界百强企业中有60家企业具有平台性质，如苹果、思科、谷歌、时代华纳、UPS快递。2013年胡润百富榜排名前10位的企业中就有5家是平台企业，包括腾讯、百度、阿里巴巴、万达、海康威视。此外，像京东商城、苏宁云商、当当、携程、艺龙、途牛、新浪、1号店、百合网、世纪佳缘、智联招聘等都是家喻户晓的平台企业。平台企业发展速度非常惊人，远远超过了传统企业，如谷歌以每年近乎157%的复合增长率快速发展，脸谱网（FaceBook）、推特（Twitter）、团宝网（GroupOn）的年均增长速度也在150%以上，而可口可乐、通用电气、宝洁等传统企业2000~2010年营业额的年均增长率分别仅为12.75%、1.68%、9.94%，福特汽车更是以每年-4.21%的速度负增长。这足以说明，平台模式具备颠覆以往商业模式的潜力，它可以释放出革命性的威力，推翻现有产业架构并改变社会经济行为和规则，代表了一种日益重要的商业模式。

什么是平台模式

平台模式就是构建多主体共享的商业生态系统并且产生网络效应实现多主体共赢的一种战略。首先，平台是一种现实或虚拟空间，改空间可以导致或促成双方或多方客户之间的交易。平台经济学就是研究平台之间的竞争与垄断情况，强调市场结构的作用，通过交易成本和合约理论，分析不同类型平台的发展模式与竞争机制，一并提出相应政策建议的新经济学科。现实生活中有很多平台产业的例子，比如电信业、银行卡、互联网站、购物中心、媒体行业等。它们涵盖了经济中最重要的产业。平台的存在是广泛的，它们在现代经济系统中具有越来越大的重要性，成为引领新经济时代的重要经济体。平台的消费关系具体表现为：平台上卖方越多，对买方的吸引力越大；同样，卖方在考虑是否使用这个平台的时候，平台上买方越多，对卖方的吸引力也越大。平台的经济功能实质上就是提供或实体、或虚拟的交易环境，从而降低消费市场中各方寻找交易伙伴的成本。

(一)平台模式本质上是一种商业价值逻辑

平台模式是一种基于价值创造、价值传递与价值实现的商业逻辑。这种价值逻辑具体体现为:首先，平台企业为平台的两边即供应商和终端顾客提供各种形式的服务的过程，就是平台模式价值创造的过程;其次，平台企业还担负着为供应商传递产品/服务给终端顾客，这一过程就是价值传递过程，也是平台模式的重要功能;此外，平台企业对来自终端顾客的货币支付以某种契约形式与供应商进行分成，这一过程就是价值分配与价值实现过程。这与商业模式研究领域内达成的为数不多的共识是相吻合的-一一商业模式本质上是一种价值逻辑。正如一些学者所言，过去十多年商业模式研究领域取得的最大贡献，在于构建了商业模式与价值逻辑之间的联系。以苹果为例来说明平台模式的这种商业价值逻辑。在苹果的平台上，存在着三种类型的角色:作为中介平台的苹果公司，终端顾客主要包括iPod用户、iMac用户、iPhone用户及iPad用户，以及各种内容提供商主要包括数字媒体(音频和视频)提供商、手机和电脑应用软件开发商以及为数不多的广告商。苹果公司为终端顾客提供电子设备和部分软件的过程，就是其创造价值过程;同时，苹果公司还为软件开发商和广告商提供各种形式的服务，这也是一种创造价值过程。大量数字媒体和通讯电子设备的应用软件，通过苹果这一平台向终端顾客传输的过程，就是苹果完成媒体供应商、软件开发商与终端顾客之间价值传递的过程;苹果公司对来自终端顾客的货币支付与媒体供应商、软件开发商之间按照一定比例进行分成(如与软件开发商就顾客的付费下载以3:7比例进行分成)的过程，就是价值分配过程，同时也是价值实现过程。

(二)平台模式价值逻辑具有特殊性

尽管平台模式本质上也是一种商业价值逻辑，但研究同时发现，这种价值逻辑同传统企业商业模式的价值逻辑存在着较大差异，具有自身的特殊性。

1.平台模式的价值逻辑比传统商业模式更复杂。传统商业模式下，价值逻辑表现为“企业←→顾客”，企业为顾客提供产品/服务，顾客为获取产品/服务而支付货币。价值创造源于焦点企业为顾客提供的产品/服务;企业将产品/服务提供给顾客的过程也就是价值传递过程，顾客的货币支付转化为企业的价值实现。显然，这是一种简单的自上而下的线性价值逻辑。

相比之下，平台模式下的价值逻辑则要复杂得多(图3)。首先，就价值逻辑主体的身份和功能来说，平台模式下价值逻辑的主体至少包含平台企业、内容供应商和终端顾客三类性质不同的角色，且这些角色的功能和定位各不相同:内容供应商为终端顾客提供产品/服务，而平台企业则是为厂促成内容供应商与终端顾客之间的交易而提供服务.其次，这些角色之间的关系也非常复杂。内容供应商与终端顾客之间是买卖关系，但通常几者之间不能直接进行交易(以虚线示之)，即使能够交易这种交易效率通常也会表现得非常低下，因而需要借助平台企业才一能提高交易的效率和范围;同时，对于平台企业而言，平台两边的内容供应商和终端顾客是两类性质不同的顾客，且这两类顾客之间存在交叉网络效应，任何一边的强大会吸引另一边的膨胀，而任何一边的缺失都会导致平台的瘫痪，三者之间构成了一个相对独立的闭环系统〕在这一闭环系统中，存在着两套价值逻辑体系，即一套是供应商与终端顾客之间的价值逻辑，另一套是供应商、平台企业和终端顾客只者之间的价值逻辑其中，第一套价值逻辑即供应商与终端顾客之间的价值逻辑是平台模式存在的前提和基础，具有主导性;而第二套价值逻辑的存在是为第一套价值逻辑的实现而服务的，具有从属性;但是，若第二套价值逻辑缺失或低效，第套价仇逻辑将受损甚至不复存在。

2.价值传递在平台模式中居于核心位置。在传统商业模式下，企业为顾客提供产品/服务的过程，就是价值向下游顾客传递的过程。企业能力和竟争的核心体现在如何通过产品/服务的创新来为顾客创造更多的价值;即使没有中间商渠道，企业自身也可以把产品/服务传递给顾客，只是这种传递效率通常不怎么高。

但在平台模式下，价值传递却成了平台模式的关键与核心。这可从平台模式的发展、演变历史得到推断。从最初的集市、拍卖等开始算起，平台模式的历史已有几千年之久，但发展缓慢一直未能成为社会经济的重要角色。直到人类社会进人网络时代，平台模式才得以爆发。而网络对于平台模式的最大作用，正是在于其根本仁改变了供应商与顾客之间的价值传递模式和效率:传统模式下，供应商既是价值创造者又是价值传递者，这种功能的重叠不符合社会分工趋势，价值传递从中独立出来就成为一种内在要求。平台企业的出现，从根本上改变了供应商与顾客之间关于产品/服务的流通模式，使价值传递效率得到了本质的提升。现实经济中，平台企业与传统企业(如电商与实体店)之间的竞争、平台企业与平台企业之间竟争的核心，无不围绕产品/服务传递的效率。苹果iPod播放器之所以能一举打败当时市场老大的先锋，根本原因并不在于苹果播放器具有独特外形与高贵音质，而在于苹果搭建了一个有效地把数字音乐传递给音乐爱好者的iTune平台，大大提高了价值传递效率。可以说，高效的价值传递功能，是平台模式崛起的关键所在。当今网络社会，谁能把产品/服务更加有效地传递给顾客，谁就最终能在市场竟争中掌握控制权。

3.平台模式价值逻辑的各环节出现分离。传统商业模式下价值逻辑的各阶段中，价值由焦点企业以产品/服务的形式创造出来;企业同时还承担将产品/服务传递给顾客，这一过程就是价位传递过程;顾客以货币支付形式购买产品/服务的过程，就是企业价值实现的过程。可见，在传统企业商业模式价值逻辑的各阶段中，企业是唯一主体，主体角色的一致性，保证了传统商业模式价值逻辑的各阶段不存在分离现象。

但平台模式下价值逻辑各阶段出现了分离。首先，价值创造主体与价值传递主体之间相互分离。平台模式中，终端顾客的需求来自供应商提供的产品/服务，因而供应商是价值的创造者但是，由于条件或资源限制，供应商通常无法完成对产品/服务向顾客的传递，供应商丧失了价值传递功能，这种价值传递职能转由平台企业来完成。因此平台模式下，价值创造主体与价值传递主体出现了分离。其次，是价值创造过程与价值实现过程的分离。传统模式下，价值创造与价值实现是一体的:企业为顾客提供产品/服务，顾客为此支付货币，“一手交钱，一手交货”，企业为顾客创造价值的同时也为自己获取了利润，价值创造与价值实现同步完成。但在平台模式下，价值创造与价值实现之间不再具有必然联系。很多平台企业(如网站)为顾客(如网民)提供各种服务如信息搜索、电子邮件往来等服务，但却无法从中获取利润，顾客价值的创造与提高并不必然为企业带来利润，价值创造与价值实现出现了分离。这种分离，需要管理者在设计和创新平台模式时引起足够重视。

平台商业模式的结构

“平台是一种即插即用的商业模式，连接多个参与方（生产者和消费者），通过生成价值和交换价值让双方产生交互”。

进一步拆解：平台是一种商业模式，而不是一种技术：平台根本上是一种新的商业模式，区别于管道（Pipes）。

即插即用：生产者可以“插入”平台，在平台上进行创造。当消费者“插入”平台，平台给予它们相关的服务。开发者在安卓平台创建APP，写作者在Mediun上发表文章，房主在Airbnb上创建可租的房间，卖家在Etsy，易宝，淘宝提供商品。消费者进入平台，获取他们需要的东西。

交互：平台核心角色是让连接到平台的参与者能够发生交互。不同的平台有不同类型的交互，但是所有的平台都会有一种核心的交互。

基于以上所述，平台型商业模式自适用于一种建筑学的结构框架。在所有的平台中，我们都能看到三个层级：网络/市场/社区、技术基础设施、数据。

网络/市场/社区层：一些平台可能会有用户清晰的相互连接着，例如社交网络。一些平台用户之间可能没有联系，但是会交换物品，比如电商（marketplace）。有的平台也许会有一个隐性的社区层，比方说 Nest 恒温器或者理财网站Mint.com，在这种社区里面你的使用情况能够和其他用户对比。用户可以在这种隐形的社区中受益，但并不需要发生明显的连接。

更重要的是，这一层也是外部网络的生产者创造价值的地方。为了让这种价值产生，我们需要第二层：基础设施。

基础设施层：这就是创业者“打造”的东西，基础设施本身没有多少价值，除非用户与合作伙伴在上面创造价值。外部生产者是在基础设施之上进行创造。开发者在 Android 之上开发 app。视频播主在 YouTube 上面托管视频。卖家在 eBay 呈现/托管商品。基础设施层可能占主导地位，例如 Android 这样的开发平台。基础设施也可能会没那么重要，比如 Instagram。大量的价值创造，会导致过量的问题，相关性下降。YouTube 上的视频太多了，怎么才能找到我喜欢的呢？这就引出了第三层：数据。

数据层：平台都需要通过不同的方式利用数据。数据通常的作用是提供相关性，把最相关的内容/商品/服务与最合适的用户进行匹配。有些情况下，价值仅存于数据层。比方说后面会展开讨论的 Nest恒温器就可以被看作是一个数据密集型的平台，它的价值在于聚集的数据。

既然所有的平台都有如前所述的三层结构，那么依照平台应用的不同，每一层的主导地位也产生了变化。我们就从3个基本配置开始，进行举例说明。

基本配置一：市场/社区平台。Airbnb、Uber这类共享经济平台，他们在市场/社区层配置比重很高的。其价值的关键来源是网络。Reddit 这样的在线社区也属于这一类。你可能会说数据、基础设施都是或不可缺的，这没错，但是本文提出层级的这个想法是想讨论每一个平台都会有其独特配置。也有像Craigslist或者讨论组这样纯市场、纯社区的例子，几乎没有基础设施或者没有数据。

基本配置二：基础设施平台。这种基本配置属于 Android 这样的开发平台，Android提供了 app创建所需的基础设施。当然，关键的一大部分价值是在顶部的市场层：应用商店Playstore创造出来的，但是基础设施显然是重要的。几乎所有传统的开发平台都全部集中在基础设施层。WordPress是一个只提供基础设施，并不通过数据产生网络效应和价值的平台。后面介绍的 Medium则是另外一种配置。

基本配置三：数据平台。第三种基本配置往往最不明显，这种配置是数据占主导。数据在每一个平台都有不同的角色。Facebook使用数据来确定你新闻流中的内容；Airbnb 使用数据向你展示相关的住处。但在一些情况下，数据本身就是在平台创造的关键价值。

这类平台看上去都不像是平台：

可穿戴设备：耐克的鞋和智能腕带不断产生数据，潜藏的平台则把用户体验集成到鞋、可穿戴设备和 app 当中。Jawbone 等大多数可穿戴设备都是通过数据平台创造价值的。可穿戴设备是数据生产者。平台在给予用户价值的同时，也利用从用户当中获取到的数据来获得网络级的价值。

Nest恒温器与物联网：当我们谈论物联网时往往更关注“物” 而不是 “网”。比方说 Nest 恒温器就采用了平台方案，通过聚集一座城市所有的恒温器数据，它可以为城市的公用事业提供分析和其他服务。正是因为有了数据平台这才成为可能。

工业互联网：通用电气公司的工业互联网模式是数据平台的另一个例子。机器通过传感器不断把活动数据传给平台，帮助每一台机器之间相互学习，并且提供全网范围的智能。

企业2.0：社交软件在企业领域的崛起以及它是如何取代传统企业系统的。工作流以及阻滞内部信息交换的实现都需要一个底层的数据平台。

全渠道（Omnichannel）客户之旅：像Burberry、Target这类零售商利用底层数据平台来统一跨越商店与不同距离之间的客户体验。用户在 app 上的操作会改变进店的体验，反之亦然。这是可以做到的，因为底层数据平台管理着用户与商店的互动。随着时间的推移，可以利用这些数据连接有相似购物行为的用户，建立社区。

上面这些数据平台属于比较独特的类别，这种平台就像一个池子，汇聚不同来源的数据，让不同的参与者从中获取价值。

平台商业价值的实现

以苹果公司为例，苹果的产品是个人工具，帮助个人解决问题。苹果没有选择企业或机构作为其客户，而是以个人作为目标客户。从某种意义上讲，苹果公司的成功来自对“人们如何使用电脑设备”的透彻理解，以及开发“酷毙了的产品”的高度承诺。

对苹果已故的掌门人乔布斯和他的开发团队而言，其设计的电脑应该既能帮助顾客完成工作，又让顾客喜欢使用。而只有显著地简化电脑的复杂程度，才能使顾客相信电脑是有用的。因此，苹果特别推崇设计的简单易用，iPod、iPhone、iPad的操作均极为简单，以致销售的产品中不附带产品说明书。从iPod到iPod Touch，从iPhone到iPhone4，从iPad到iPad2，苹果公司每一次产品升级，都大大提升了消费者的用户体验。

乔布斯是一个完美主义者。在产品系统设计、外观设计及工业设计中，乔布斯追求每个步骤每个细节的精准。

设计时专注于顾客想法和需求，专注于简单易用，苹果公司实际上抓住了用户体验最实质的东西。

苹果公司在国外崇尚的是反主流文化，但在中国，苹果入乡随俗地打起“奢侈牌”，与所有奢侈品一样，高价和相对稀缺以及由此产生的专属感，进一步增加了苹果产品的魅力所在，实现了在中国市场上的指数级增长。

在上一代iPod Touch、iPhone、iPad还在热销之际，苹果公司却在不断研发并连续推出新一代产品。作为一个高科技公司，苹果公司始终坚持不变的是产品创新。作为一个电子消费品企业，苹果公司始终坚持不变的是满足消费者的体验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品。

但是，苹果的成功并非是创造出像iPod、iPhone、iPad这样“革命性”的产品，不是说这些产品对苹果的成功不重要，它们非常重要，但不是苹果成功最重要的原因。

苹果成功最重要的原因是它独特的商业模式，通过硬件切入到客户后，苹果随后用iTunes和App Store，最终打造了软硬件服务三位一体的“平台型商业模式”，建立了多个行业的新秩序。

iPod+iTunes：通过平台卖音乐。2001年，苹果推出MP3产品iPod，虽然有着出色的外形设计，但其销量真正出现爆发式增长还是在2003年音乐分销平台iTunes推出之后。凭着“iPod+iTunes”模式，苹果不仅大量销售iPod硬件产品，而且音乐等内容的下载量在三年内突破了10亿次，迅速超越沃尔玛，成为世界最大的音乐销售商。

苹果公司的主要盈利路径有两个：一是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，这在目前为苹果提供了绝大部分的利润来源；二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润以及获得运营平台的报酬。即使在iPod销售量减缓的2009年，iTunes音乐下载服务的收入仍然增长21%，收入总额升至40.36亿美元，在音乐类服务板块中的收入占比也从2005年的16.4%升到33.3%。

iPhone+App Store：通过手机卖软件。2008年，随着苹果公司与运营商分成模式在全球松动，如何从快速增长的移动应用及服务市场获取收益成为苹果的战略考虑。最终App Store（苹果在线应用商店）得以诞生。2008年3月6日，苹果对外发布了针对iPhone的应用开发包（SDK），通过免费下载吸引第三方应用开发人员开发针对iPhone及iPod Touch的应用软件。同年7月1日，苹果App Store正式上线。

App Store平台上大部分应用软件价格低于10美元，并且有约20%的应用软件是供免费下载的。用户购买应用软件带来的收入由苹果公司与开发商三七分成。

iPhone用户按照以往利用iTunes购买音乐的方式，就可方便地下载手机内容和应用。此外，iTunes上的大量音乐内容使得在App Store平台推出之初，苹果已经拥有了高质量的内容和忠实的消费群。

iPhone+App Store组合，为苹果赋予了主导地位，引领了手机行业的革命。至今，苹果已经出售了超过8000万部iPhone，而App Store的程序下载量达到150亿次。和iPod颠覆了音乐产业一样，iPhone也成功地颠覆了手机产业。

移动终端掀起了智能化的浪潮，数个手机系统诞生，几乎整个产业链都开始推出自己的手机应用程序商店。在所有人都以为苹果封闭的App Store已经难免掉队的时候，2016年App Store却出人意料地拿到了总营收285亿美元，约人民币1971.5亿元，增长率高达40%。也就是说，尽管iPhone的销售出现放缓，但AppStore业务仍保持着稳定增长。据Newzoo预测，在2016年App Store应用收入中，有76.6%来自游戏类应用，也就是说，游戏类应用收入1510亿元。截止目前，App Store已经在155个国家和地区推出，根据App Annie的数据显示，2016年10月，中国已经取代美国，首次成为全球App Store收入规模最大的地区，第三季度该区收入规模17亿美元，比美国多了15%。8年来应用累计下载量达1400亿次，Q3游戏类下载量最大，占30.9%。

忠实于平台，忠诚于用户，平台模式属于行业和价值链层级的代表模式，吸引大量关键资源，实现跨界整合，并能以最快的速度整合资源，使企业家将眼光从企业内部转向企业外部，思考行业甚至跨行业的机遇和战略。建立平台型商业模式的企业，如苹果、沃尔玛等不仅可以迅速扩张市场，还完全脱离了例如价格战等一般层次的竞争，达到了不战而屈人之兵的最高境界。

除了平台型企业自身的扩张，平台上的众多中小企业也能更好、更快的扩张。如苹果在线商店，一款名为《愤怒的小鸟》的游戏售价仅为99美分，但在全世界范围内的大卖使其累计有十七亿次的下载量，这款游戏的开发公司Ravioli市值据称已经超过12亿美元。

通过平台模式，商业自由度大幅度增长，个体的能量也有了充分施展的舞台，平台型商业模式正向世人显示出其巨大的商业价值。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。