我国高等院校教学治理体系的思考——基于企业M型组织形式的视角

于 洁

(青岛大学 青岛教育发展研究院，山东 青岛 266071)

在过去十几年的时间里，如何建立起一套科学、有效、满足院校发展需求的教学治理体系，从而全面提高高等院校教学质量和管理能力，一直是高等教育领域研究者们热衷于思考和讨论的问题。众所周知，在高校党委、高校行政的领导下，教务处获得授权处于教学治理体系中的主导地位；院一级的教学科研办公室(后文简称“教科办”)是完成教学管理职能的主要承担者；而系一级的教研室单位是教学管理工作的直接执行者。纵观已有的研究成果，描述多而分析不足，缺少理论层面的支撑。本文旨在对我国高等院校教学治理体系的研究现状进行梳理，借助企业M型组织形式理论的阐述，构建校-院-系三级M型组织形式的治理体系。

一、关于高等院校教学治理体系的研究现状

首先，学者们习惯于从“人才培养”环节入手研究“教学质量管理”，聚焦教师和学生在教学改革实践中的反馈。有的研究从教师、学生、教学评价和课程设置等方面揭示了各种因素与教学治理之间的相互影响，有的研究框架则更为宏大，将科研导向、课程性质、学生评教、教师生活满意度、教师沟通技巧和教师毅力等方面都考虑在内。[1]它们认为，学生因素只能解释教学治理水平中的部分内容，而教师的教学质量和个人满意度也是评价高校教学治理体系是否有效的重要方面。其次，学者们从宏观上提出如何提高教学管理质量的思路和对策。从建立制度规范、加大资金投入、构建精细化教学管理模式等方面提出了提升高等院校教学质量的对策。[2]第三，学者们从微观上论述了院系二级教学管理体系的重要性，发现了教学管理中存在的诸多问题，比如，有的系(研究所)、专业(教研室)等基层教学单位的权限不足，[3]有的院校只是设置了相关基层教学单位，却无法真正执行教学管理制度，系(教研室)这一层级形同虚设。

通过对我国高等院校教学治理方面的文献进行梳理发现，已有的研究主要把“教学治理体系”视为提高教学质量的工作体系，将教学治理的各个部门的职能、活动看作一个整体，并没有给予权限明确的理论解释。这种研究趋向对于高等教育政策的实施者而言可能产生一定的误导，容易使人们对教学治理工作产生误解，认为各项教学活动的达成是一蹴而就的事情。因此，国内研究应在组织过程管理、结果解读及运用等方面加强理论研究。

二、关于企业M型组织形式的研究

(一)研究缘起

从20世纪起，美国社会的阶级机构、技术进步甚至宗教信仰和家庭生活均受到组织规模扩大和复杂程度提高的制约，几乎所有重要的大型组织——医院、学校、监狱、政府机构、基金会等，都采用了企业所开创的沿产品运作线所建立起来的组织架构。到20世纪20年代初期，钱德勒通过对杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗巴克公司的研究发现，一种新的组织形式在美国诞生，这就是多事业部结构(Multidivisional Structure)，简称为M型组织形式。[4]156在这种多事业部结构下，公司由一个总部和多个以产品或地域划分的事业部门组成，每个事业部门又都有自己的职能部门，例如生产部门、销售部门、财务部门、工程部门(图1)。根据钱德勒的解释，企业在推行多元化战略时，必须采用与之相适应的多事业部结构，否则将导致失败。也就是说，M型组织形式作为任务分工和职责分配的主要基础，替代了企业过去的U型结构(即单一型结构)下的职能部门，并将如何更好地获取、配置资源的战略问题交给总部的组织精英来承担。

图1 M型组织形式

Rumelt从美国最大的500家公司中随机抽取100家作为样本，比较了它们在1949年、1959年和1969年三个时间节点的战略决策与组织结构，从更大的样本范围内支持了钱德勒的预测。他还将公司战略细分为单一业务型、支配性业务型、相关业务型和不相关业务型等四种类型。在该项研究的考察期间，多元化公司的数量翻了一番，其中采用多事业部结构的企业从20%增加到76%，其研究解释是“多样化经营战略有力地预示了结构形式的变化”。[5]随后，Fligstein将Rumelt的样本加以扩展，聚焦的是美国216家非金融类的企业，此研究跨越了1919-1979年的整整六十年。通过梳理资料发现，他的样本中包括了在1919-1939年、1939-1959年、1959年-1979年每一个阶段都存在的100家企业，因而具有较好的连续性。研究发现，以上企业在第一个时间段采用M型组织形式的不到2%，而在第三个时间段的采用比例则超过了84%。在1959年以后，企业开始接受M型组织形式的趋势非常明显。[6]对此，他的解释是制度因素已开始发挥作用，M型组织形式已成为一个标准的部门分化形式并被广为接受。

除了在美国之外，M型组织形式在欧洲的大企业中也得到承认并被采纳。有研究表明，大多数欧洲大企业在1968年之后都是采取M型组织形式来控制与协调企业运行状况的。[7]

(二)企业M型组织形式的特征研究

基于交易成本理论的框架，威廉姆森从学理上更为细致地归纳了M型组织形式的特征。首先，总部与运营部门的分离，使总部的组织精英们获得心理安慰，使他们能够致力于组织的总体业绩，而不是纠缠于各个职能部门运营的细枝末节，从而简化了决策环境。第二，附属于总部的协调部门主要考虑的是战略性决策和对各部门的控制，包括规划、评估，以及在各个竞争性的运营部门之间分配资源。第三，运营决策的具体职责分配给各个运营部门，附属于总部的协调部门的组织精英只是承担咨询和审计的职能。[8]158而这两个职能都能确保总部对各运营部门的控制。总之，如此的M型组织形式目的在于既显示理性，又注重协同增效作用，使得整体大于部分之和。

总体来看，单一型组织结构的目标不清楚的状况呼唤着多事业部结构的出现。此种组织结构按照产品或市场在职能结构基础上建立分部，不同分部的运作是相对独立的。总部负责监控各分部的运行，并为它们分配相应的资源。而且，总部从经营事务中脱离出来也有利对下级发挥激励作用。因为，从职能部门的负责人里晋升的人员将到总部从事更具有战略性的决策工作，监督各分部的表现，将资源进行优化配置，对组织内部进行激励和控制。

(三)国内学者对企业M型组织形式的研究

应该说，国内学界在“企业M型组织形式”研究领域也取得了很多成果，它为研究市场和等级制度提供了有趣案例，并在推动我国组织管理研究方面发挥了积极的作用。汪新波将公司内部管理组织看作一个以总经理为塔尖的金字塔结构，他的研究将职能结构过渡到多分支结构(即多事业部制)划分为三个层次——战略层、职能层和作业层。各层都有独立的管理目标；提出“当战略层持续并广泛地参与部门事务时，M型结构就会被破坏”。[9]由于在这一过程中，战略层可能无法区分战略性问题和运营问题；问责制也遭到了损害。因此，有效的部门化运作要求战略层与其保持适当的距离。

萧鸣政将多事业部制的组织管理特点概括为“集中决策与关键职权，分散经营与独立核算”，同时他将该组织形式对人力资源的影响划分为对高层领导人员、基层负责人员的能力开发。对高层领导人员而言，M型组织形式有利于其综合管理能力、个性解决与创造能力的开发；对基层负责人员而言，M型组织形式有利于其管理能力的开发，并建立了赛马式选拨高层干部的机制，通过观察比较把能人提拔到最高部门。[10]83

综上所述，企业M型组织形式的相关研究可以为高等院校组织的研究提供参照模型与广阔视野。本文试图将院校组织视为教学治理者为教育消费者提供服务的机构，具体而言，高校、高校中的各学院、各学院中的各系，为实现教学治理的诉求、提高教学管理能力，可借鉴并采取一种专门的组织形式——M型组织形式。

三、构建校、院、系三级M型组织形式的治理体系

图2 校-院-系三级的M型组织形式

(一)战略层

大学教师的劳动是一种复杂的脑力劳动，[11]251战略层的基本功能是对职能层的人、财、物等资源进行资源配置。以青岛大学的教学组织架构为例，校教务处内设5个办公室和2个中心，分别是综合办公室、学生注册与信息办公室、教学运行与服务办公室、现代教育技术中心、教学服务中心。而综合办公室(图2中的“综合办”)可以视为是战略层附属的参谋机构，需要一群组织精英在此协调学校和学院之间的关系，履行校教务处的战略性决策。总的来说，教学管理方面的相关重大决策是由战略层专门负责，一方面减少了资源配置过程中各学院之间的纷争，比如，召开全校范围内的教学专题会议；对校级教学管理先进工作者的名额进行分配。在校-院-系三级的M型组织形式中，只有战略层才有权限进行总体控制和资源分配。另一方面，承担整个学校教学管理使命的教务处，可以将日常例行的教务管理事务授权给职能层，从而投身于高校教学治理的长期发展规划工作中。

(二)职能层

战略层的教学管理、教学服务相关的政策法规为各学院教科办所在的职能层运作提供了制度性框架。作为系(所)的直接管理者，职能层对上级教学管理措施的传达与解释以及工作积极性直接影响着作业层的实际运行。除战略性决策之外，教学体系中的具体工作环节，比如，教学计划管理、运行管理、教学考核与评估等，均由职能层自行解决，这有效缓解了战略层的工作负担，使得战略层可以致力于院校组织的全面发展，比如，促进高等教育内涵式发展、加快一流大学一流学科建设等战略性决策。

(三)作业层

作为教学治理体系中的作业层，系教研室的工作责任围绕着“立德树人”，应该培养什么样的学生、如何进行培养，对不同类型的教师进行教学评价，对不同类别的课程进行实施，即使会产生不同的工作方式，但都在战略层和职能层所绘制的“条条框框”之内。而且，作业层的教学管理模式还要受到职能层的财政状况、办学积极性、专业发展偏好等因素的制约，若是脱离了来自职能层的相关激励和约束措施，作业层中可能会出现不满甚至懈怠现象，比如，以青岛大学为例，关于本科课堂教学质量评价优质课程名额在作业层的分配问题，A系的学生数占到全院学生总数的一半，而A系的评优比例与其它的B、C、D三系的比例相同，均为25%。就B、C、D系而言，此种名额分配方式显示了职能层的理性。然而，A系教师对此不甚满意，“认为学生基数越大，学生们所评出的优质课程的含金量越高，因此学院应增加A系优质课程所占比例”。简言之，职能层中的学院应多方倾听声音，根据自身实际情况制定相应的资源分配原则，尽可能地把作业层中的不满降到最低程度。

四、结束语

全球化的发展为高等院校的教学改革带来崭新的机遇，那些扎根于大型组织的企业理论也被越来越多的关注，并且通过理论创新为高等院校教学治理体系带来新的活力和贡献。

首先，组织决策的贡献。弥补校-院-系三级间的信息不对称。校教务处通过与院、系教务部门之间开展教学研究与改革的项目合作，继而为三级教学管理部门之间的信息共享搭建了沟通平台。战略层向职能层提供的教学管理实施意见也可在此平台中得以信息传播。通过广泛征求意见、对教学管理实施方案进行反复研讨和论证，有效地弥补了高等院校在教学管理决策方面的有限理性。而校教务处在校-院-系日常教学管理工作中监督作用的彰显，也增强了其教学治理的行政权威性。

其次，组织协商的贡献。校-院-系三级间的协商促进组织机构的办事效率。在国家加强“双一流”建设的大背景时，校一级教务部门承担了全面教学研究与改革任务，但是困扰其的教学管理规范化、系统化、信息化等具体运行问题无法立即解决，而上下级的强制命令手段并不能较好地解决上述问题。在这种情况下，校-院-系三级间的协商，提高了组织间的办事效率。简而言之，为更好地发挥院-系教务部门的主观能动性，可以基于民主协商的M型组织形式进行调动。

最后，组织交往的贡献。在校-院-系三级的教学治理体系运行过程中，校级教务部门虽然投入许多精力推进全校的教学管理进程，但是硬性指令可能不会让院-系教务部门做出迅速做出反应。在这种情况下，可以采用一种非正式的组织运行机制，即动用人情关系，比如，利用微信、QQ等相互信任的特定沟通渠道，促成了教务信息在M型组织形式中的上传下达，满足更快捷的教学治理体系的需要。

根据企业M型组织形式的逻辑，虽然校级教务部门不直接参与院-系教务部门内部活动，但其间接影响是相当大的，在院、系教务人员晋升、教师绩效考核标准制定、内部培训步骤等诸多方面，通常会发挥重要的作用。因此，在校-院-系三级教学治理体系中，职能层应重视管理理念和管理方式的转变，使职能层和作业层从中受益，最终实现提升高等院校教学治理水平的组织目标。

参考文献：

[1]刘嫦娥，肖超.教学型大学课堂教学质量影响因素研究[J].湖南商学院学报，2015,(3).

[2]刘正正.论师专院校精细化教学管理体系的构建[J].教育探索，2015，(3).

[3]于涛.构建独立学院院系二级教学管理体系探讨[J].扬州大学学报(高教研究版)，2015，(2).

[4][8]奥利弗·E.威廉姆森著,蔡晓月等译.市场与层级制[M].上海：上海财经大学出版社，2011.

[5]Rumelt, Richard. Strategy, Structure, and Economic Performance[M]. Boston: Harvard Bussiness School Press, 1986.

[6]Fligstein, Neil. The Spread of the multidivisional form among large firms, 1919-1979[J]. American Sociological Review,1985，(50)3， 377-391.

[7]Franko, Lawrence G. The Growth, Organizational Efficiency of European Multinational Firms: Some Emerging Hypotheses[J]. Colloques International Aux C.N.R.S.,1972，549，335-366.

[9]汪新波.对企业性质的重新思考——现代股份公司的启示[J].经济研究，1992，(9).

[10]萧鸣政.人力资源开发与管理[M].北京：科学出版社，2005.

[11]李福华，王颖等.高等教育政策分析[M].北京：人民出版社，2018.