专业化油服队伍扭亏脱困之路的探索

刘富刚 李振华

【摘要】围绕“扭亏脱困、转型升级”目标，聚焦改革，创新创效、求新求变，在专业化队伍建设过程中，通过“两整合一提升”进行资源优化，建立符合现代经济的共享平台模式，探索多元化经营之路。引导突出采油气工程服务核心业务，加大内部资源整合力度。初步建立了专业化管理体制机制，促进了企业资源的配置合理、生产高效运行，切实做到了队伍的专业化管理、内部市场化运作，激发了内生活力，减亏增效实现了突破。

【关键词】资源配置；转型升级；多元化

引言

党的十九大报告指出，“国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量”：要深化国有企业改革，推动国有资本做强做优做大，这为国有企业指明了前进方向，也是国有企业提高发展质量和效益的动力。

国务院国资委和集团公司明确要求中原油田必须实现扭亏脱困，避免变成“僵尸企业”。“企业不消灭亏损，亏损就要消灭企业。”因此，全力扭亏脱困成为油田当前最紧迫、最现实的艰巨任务。

1加大内部资源整合力度，建立资源共享平台，提升保障能力

1.1深入内部挖潜，优化人力结构，进行队伍结构调整

根据中心发展战略和生产经营目标，以对各基层单位人员现状、设备状况、市场前景等基本要素进行认真研究分析为基础，以切实增强中心核心竞争力，有效降低单位人工成本、提高整体效益为目的，中心从优化机构、优化岗位、优化人员人手，按照满足安全的要求，充分考虑效益，制定了中心“三定”方案。本着精干高效原则，采用竞聘上岗的方式，整合机构，重设岗位，既提高了工作效率，又使得富余人员显性化。分系统进行结构调整。一是作业系统瘦身减负。作业小队减少18支。二是特车系统减少管理人员。特车小队减少13个，以运行设备数量按照不同车型1：1.1和1：1.2的比例确定基层队定员数量和规模。三是精减机关人员、压缩后勤队数。通过实施共减少基层队编制33个，优化人员1613人，管理人员、操作人员前后比例发生较大变化，管理人员比例由22.5%下降到13.5%，降低9个百分点，操作人员比例由68%上升到78%，提高10个百分点，直接创效益人员的比例增加。

1.2整合设备资源，集中处置低效、闲置资产，提高设备利用率

中心成立之初，拥有设备1084台，作业设备144台，特车728，其他设备212台，新度系数0.34。设备老化严重。特车黄标车227台，新旧系数0.34，年折旧费达3625.8万元。

按照压减总量、减资增效、提高效率的思路对设备资源进行整合低效、没用设备停用，减少损耗，使设备利用率提高。整合前后设备的新度系数提高，由0.342上升到0.354，提高了1.2个百分点。一是对老旧设备封存，减少设备修理费用，预计年节约费用140万元，提高新设备利用率。2017年共上报封存设备158台。二是对低效设备改造，节约投资。完成了11台设备底盘改造。中心设备总量由1084台减至932台。三是应用高效设备，不断加大LNG、CNG、网电等新能源设备的应用，已运行LNG、CNCJ车辆80台。一年来，整体运行成本降低，工作效率提高，保障能力提升特车月均出勤率达到72.40%，比年初提高了7.9%。

2采用适度多元化经营方式，大力实施“走出去”战略，实现转型升级创效

2.1立足核心业务，面向国内市场，拓展服务范围

中心的核心业务是油水井修井技术服务，取得了国家级资质认证，所有作业队伍具备中国石油化工集团公司颁发的石油工程队伍资质证书，甲级资质24支。除拥有常规修井工程技术外，还能够提供多元化复杂修井技术。因此，选择本专业范围内扩大经营是发展的途径之一。2017年中心积极探索“劳务+技术”的外部市场开发模式由简单作业向复杂作业迈进，紧贴国内外市场需求，参与市场竞争，开拓国内市场，提高了技术对利润的贡献。目前10支作业队伍进入国内修井市场，从事油水井作业技术服务，外部创效取得成效。中心作业项目分布在华北、内蒙、东北、蒙东，共计164人。全年作业完井199口，其中试油试气井98口，预计年收入3221万元。

2.2立足人才资源，开拓关联性技术服务，提高劳动生产力

2.2.1注重技能培养多样化培训

我中心以专业队伍人员基本功培养、专业素质锤炼和业务技能提高为要求，确定持证上岗和梯度培养的方针，瞄准市场需求，采取专业队伍专题培训的方式，以实用、实践、实效为目标开展好培训取证，在遴选人员上组织了对专项业务培训、考试和合格人员公示，为转型发展储备技术人才。組织各类培训52项、2068人次，取证736人。

2.2.2主动寻求项目实施劳务输出

中心充分利用油田人力资源平台，与油田12家油田兄弟单位合作，采取竞聘、优选方式，组织员工转岗从事注水泵工，压力容器工、司炉工、污水处理、输煤除渣、低压电工、焊工、钻井液工、义务消防员、天然气处理等劳务服务。同时，开拓普光项目，承揽气井井口维保、特车服务、应急抢修、输气任务等，全年外出转岗外出务工人数达到908人，遍及国内20个省市自治区，成为外闯市场主力军，2017年外部创收1.1亿元。

3创新绩效考评方式，建立以效益为中心的激励约束体系

为真正实现中心效益的提升，适应专业化建设发展的需要，将员工薪酬与经营业绩紧密挂钩，薪酬分配向效益好的单位和外出创效人员倾斜，拉大收入差距。经营考核突出人均利润，凸显不同单位的单人创效能力。对月度绩效考核指标进行了细化，强化了经营业绩指标中利润、产值指标的考核，采用封顶管理，更能体现对利润贡献的绩效考核，切实提高员工创效的积极性。通过考核，在同一系统内，拉大了最高人均利润单位与最低人均利润单位、盈利单位与亏损单位的人均绩效收入，相差幅度达到40%-50%，全面激活了各单位减少用工总量的能动性。

4结论

中心采取专业化管理、市场化运作模式，厘清了各单位管理流程，细化职责定位，提高了管理效率。年度减亏1.0亿，人均创收同比增长3.2万元，人均利润增长4.58万元。