人力资本经营管理探析

于恩普

摘要：新时代，知识、技术等智力因素在经济活动中的作用越来越突出，人力资本逐渐取代土地、资本等传统生产要素成为经济增长的动力与源泉。做好人力资本经营管理工作，实现向人力资本驱动、创新驱动发展转变，才能保障企业经营战略的有效实施。

关键词：人力资本；管理模式 ；企业战略

在知识经济时代，创新是一切发展的直接动力，实现创新变革最终要靠的是人才，人才的竞争最后集中表现为对人力资本的竞争。企业要采取科学的人才管理模式，实现人力资本战略经营， 以提升企业核心竞争力。

人力资本概念

人力资本的概念最早是由美国经济学家舒尔茨在1960年的美国经济学年会上提出的。舒尔茨认为人力资本是相对于物质资本或非人力资本而言的，是指体现在人身上的，可以被用来提供未来收入的一种资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和。《新帕尔格雷夫经济学大辞典》指出：“作为现在和未来产出与收入流的源泉，资本是一个具有价值的存量。人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量。”我国学者李忠民博士把人力资本解释为某种投资的产物，他从知识、技术、信息的商品化这一事实入手，将人力资本定义为凝结在人体内，能够物化于商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值。

综上，本文认为人力资本作为一种生产要素而存在于人体内，依附于个人身上的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和，是一种能够给特定组织带来持续增值的能力。

人力资本特点

人力资本首先与其所有者具有不可分离性，并且个人所具有的喜爱偏好也会对人力资本与物质资本的结合及其结合程度产生显著影响；第二，人力资本是投资的产物，具有资本的特性；第三，人力资本能够为其所有者和使用者带来收益，体现为一种人力资本产权价值分配权力，并有权参与企业剩余收益的分配。

人力资源是潜在形态的人力资本，需经过合理开发、有效配置后方可转为人力资本。人才管理中要将具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来进行管理，将员工个人成长与组织成长切实融合在一起。人力资本视角更关注人才核心能力的开发和管理，更关注人的可持续发展。

人力资本模型

本文围绕人力资本价值创造的过程，从人力资本的存量规模、价值水平、生产效率、价值创造力四个方面建立人力资本管理模型，人力资本考核是基础，根据考核信息对人力资本获取、人力资本投资、人力资本配置、人力资本激励等环节进行调整，构建一个动态的、满足企业发展战略需要的人力资本管理系统。其中，人力资本的存量规模是指与企业在战略实施、生产业务规模调整、新市场方向新技术开发等需要的人力资本存量规模情况，主要是人力资本数量和结构等方面。

人力资本的价值水平是指人才素质、能力、知识结构与岗位的相匹配情况，主要考察岗位胜任力情况，人力资本存在价值折旧或贬值的风险。人力资本的生产效率直接反映了人力资本主体的主动性和能动性发挥情况，考察企业文化、工作环境、激励措施等是否满足人力资本需要，这些将直接影响到人力资本发挥效率。人力资本的价值创造力是指组织通过对有限人力资本进行配置开展价值创造情况，组织结构、团队工作方式、业务流程、信息交流方式等是否有利于组织价值创造最大化（图1）。

企业通过构建以人力资本为视角的人才管理模型，形成一种良好的发现人才、培养人才和使用人才的制度体系和机制，为企业经营目标实现持续做好战略支撑工作，企业在各阶段发展过程中能否成功都归结于支撐其业务发展的人才因素。

人力资本考核

人力资本考核是人力资本管理的基础，是保证企业战略目标实现的关键手段。组织实现战略目标的过程就是人力资本创造价值的过程，通过人力资本管理保持企业在不确定市场竞争中获得持续竞争能力，以实现组织的战略经营目标。企业通过对人力资本存量规模、价值水平、生产效率、价值创造力的分析，找到人力资本经营现状与组织战略实施目标的差距等，及时调整人才招聘、培训、激励、组织团队建设的目标和措施，从而保证组织获得长期的价值回报。

人力资本获取

企业定期要对当前人力资本存量水平进行考核分析，当企业知识存量或结构达不到特定时期的发展战略要求时，企业就会主动获取新的人力资本。正常企业的成长必定是规模扩张和人力资本存量增长同步进行以保证企业持续稳定发展。

招聘人才除重视其现有的知识、技能等之外，也要从发展的角度关注人力资本的增值潜力，这些才是决定价值创造的关键因素。人力资本增值潜力是一种可以应对未来完全不同且越来越复杂环境的综合适应能力，包括思考力、行动力、学习力、合作力以及与企业相一致的战略愿景和价值观等。同时也要考虑岗位的发展前景是否满足人才的成长需求，工作环境是否有利于人才实现工作与生活的平衡计划。最大限度实现人力资本与岗位需求匹配。

人力资本投资

人力资本同物质资本一样，存在折旧和价值贬值的风险，通过培训进行人力资本投资，提高人力资本价值水平，对企业经济效益的增加具有更高的贡献率，实现人力资本增值积累。企业通过人力资本考核能够准确掌握当前人才知识结构、能力素质等与业务发展、组织战略实施要求之间的差距，以战略性思维开展人才培训工作适应企业不同阶段发展需要。企业要树立人力资本创造价值识别的差异化意识，准确对人力资本进行分类，开展精确化、分类别的人力资本开发培训体系。

人力资本激励

人力资本的载体是人，并由其载体控制这种资产的启动开发和利用，将直接影响着企业价值创造。根据马斯洛需求理论，组织中的人需要精神激励和物质激励，以最大限度地提高人力资本生产率。精神激励包括需要对组织的归属感，需要他人或组织的认可，职业生涯实现，企业文化的影响以及实现家庭与工作平衡计划等因素。物质激励主要体现在企业收入分配过程中要反映出人力资本的价值。要建立以人力资本存量、增值潜力、实际业绩、潜在贡献为主要方面指标的人才评价体系，根据价值大小进行收入分配。根据人力资本的不同类型以及价值创造贡献大小，采取不同的激励措施，例如要允许企业价值创造的关键岗位人才参与企业的剩余分配，以长期激励为主，可最大限度的激励与留住人才。

人力资本配置

随着市场竞争强度日趋激烈，组织中各项工作的复杂性和综合程度越来越高，组织必须不断寻求合适的组织结构，采用更为灵活、面向问题和任务的组织形式，以更好地适应组织战略环境的改变。企业要建设矩阵式的团队组织，创建内部人才生态网络。建立跨职能部门的矩阵式团队组织，树立人力资本是为所有部门使用和服务的理念，将不同专业人才快速聚在一起，增强人才之间信息和知识分享交流，形成人力资本增值，使现有的人力资本创造最大价值。

基于人力资本视角建立人力资本管理模型，对人才管理模式进行了探析并提出了相应有效的管理措施。通过人力资本的持续有效管理，保持企业在不确定市场竞争中获得持续竞争能力，以实现企业的战略经营目标。企业应以实施人力资本管理为契机，成立专门人力资本管理部门，强化人力资本管理在企业经营管理中的战略地位，以保证企业在不同经营阶段中对人才的需求。