组织成员隐性知识开发对组织竞争力构建的意义

【摘 要】今天，组织核心竞争力构成的重要因素在人才的聚集使用，而人才个人能力的发挥和人才之间的相互配合是构建企业核心能力的重要因素之一，文章从个体隐性知识的开发入手，指出构建组织竞争力中，隐性知识的开发是至关重要的。

【关键词】组织；隐性知识；开发

在人类社会生产力和生产方式不断推陈出新的时代，知识的管理应用越来越广泛，同时也越来越受到各类组织的重视。在各类有形资产的竞争越来越趋同的时候，组织成员的隐性知识的开发显得越来越重要。本文通过对隐性知识的特点，隐性知识的分享，隐性知识的内化等的叙述，引申它对于组织核心竞争力的重要贡献。

一、隐性知识的概念

现代社会的竞争越来越集中在知识经济领域，我们在构建高速信息化和剧烈市场动荡环境下的快速和敏感反应机制中，企业的隐性知识的开发和应用显得越来越重要。

隐性知识的概念是在1958年由英国学者Polanyi提出来的。他指出，隐性知识（Tacit Knowlodge）相对于显性知识（Explicit Knowledge）是存在于人类大脑中，不能够直接用语言表述出来的知识。

一个人所知道的，意识深处的和他最后能够用语言所表达出来的显性的编码知识中间存在着某种未被表达的未编码信息，这种未编码信息是沉默的，不能够用语言表达的，我们可以称其为隐性知识（Tacit Knowlodge）。

隐性知识具有高度的个体性，难于标准化，运动的自动性，内化的稳定性，发展的动态性，难以传授，难以开发等特点（日本学者Nonaka和Takeuchi的观点）。

对于组织来讲，隐性知识是创新的原动力之一。由于其难于标准化以及高度的个体性的特点，使得组织在人力资源的管理上更具有高度的创新性和自主性。隐性知识在开发的过程中，必然要运用直觉，观察力等心智模式，而这些是组织在进行人力资源有效管理的时候可以有效加以利用，激发组织成员创新性的重要手段。

由于隐性知识内化的相对稳定性，可以有效激发组织成员的使命感，责任心，从而将个体的隐性知识有效地内化成企业的核心竞争力的一部分。组织中隐性知识的开发也就是将未知的知识显现外化的过程，这种外化的过程就是隐性知识传播的起点和基石。

二、隐性知识开发的过程

隐性知识显性化的首要阶段是社会化（Socialization）例如，一个有经验的老师傅可以通过倾听机器的声音就判断出这台机器的运行状况，这是个人的“看家本领”。

目前组织中广泛存在着“导师带徒（mentoring）”“以老带新”等模式，就是将这种隐性知识社会化的重要手段之一。“导师”或者“师傅”通过实践，行为引导，示范，规则的执行等方式，将自己的经验，处理问题的方式方法，技能，直觉，思维模式等隐性知识通过标准化的过程共享出来，而“徒弟”通过观察，询问，反复实践和模仿等心智模式转化为自身的技能和本领，这就是一个隐性知识社会化的过程。

在具体的实践中，比如地矿，电力，设计等专业性强的工业领域里，可以按照具体的专业分为高，中，低的层次，这样“师傅”的“传”和“带”更有针对性。当“徒弟”有了一定的基础之后，可以用在工作中区分A角和B角的方法，在项目中，師傅充当主角A，徒弟主要是扮演帮手的B角。等徒弟工作有了起色，可以进行A，B角色互换。这样隐性知识的社会化过程会更快，更稳固。

隐性知识还有一个外部化（Externalization）的过程。这是一个组织中群策群力的过程。不论是一线员工还是管理层，只要组织做好相关的激励机制的制定，员工都会奉献自己的隐性知识，将其外化。

比如一些组织通过提升员工幸福感鼓励员工出“金点子”，这样员工的隐性知识会在反复的积淀中慢慢显现，这种显现是水到渠成的，対组织的促进作用是显而易见的。还可以通过组织层级扁平化，将决策权适度下放来调动员工的积极性，使得员工的隐性知识得以外化。

另外，还可以在组织中积极推行创新的氛围，比如绩效考核，就不能简单地使用胡萝卜加大棒的激励方式，员工在积极付出中看到的不是简单的非黑即白，而是要积极营造一种有利于创新的“生态环境”，让员工作为种子自己去发芽生根，放手让员工自己去创造，创新和隐性知识的外化就可以水到渠成。

越是综合的激励越会让员工发挥出自身的优势，零零星星的知识外化，必须综合（Combination）加以利用。这对于组织的制度建设提出了高要求。例如，在本田汽车的制造过程中，企业的目标就是生产一种优于以往模型的升级汽车，他们就将这种汽车的开发过程比喻成“汽车进化理论”，将汽车和进化理论结合起来，从而激发个体脑海中的隐性知识，同时，使每个个体都知道即将从我们手中诞生一种“新物种”，也就是说隐性知识在整个创造团队中形成了一个综合的显性化的过程。在整个创造过程中，知识的外化不是孤立和分裂的，有一个自动的组合和优化的过程，这个过程可以依靠关键的制度加以保证，还可以通过组织文化的塑造加以促进。这对于整个组织的发展是有的极大的积极作用的。

Nonaka和T akeuchi提出的SEKI模型，隐性知识开发的第四个阶段即最高级形式是内部化（Internalization）的过程。

隐性知识显性化是一个动态的发展的过程。组织中的隐性知识本身具有的特点在于其共享效率比较低，个体独立性比较强，一旦发生员工流动的现象会直接造成组织内部隐性知识流失的风险，对组织管理产生一定负面影响。所以，内化是减少这种潜在风险的必经手段。个体隐性知识的积淀需要组织的引导和选择，如组织战略目标和组织文化对个体员工价值观具有培养作用，两者相辅相成，必须在同一框架下予以考虑。

国际著名的组织或企业都有企业故事或精神。企业故事实际上是隐性知识内化的一种形式。在代代相传的故事中，蕴含着组织精神，价值观，管理文化，创业技能等隐性知识。很多组织都将创始人的故事编制成文，放大为一种传奇的故事，通过故事的传播实现隐性知识的内化。

并且，相较于其他方法，讲故事的方法有利于接受者在潜移默化中形成一种行为习惯，内在禀赋和精神启示。有利于接受者形成组织期望的行为模式。

三、组织成员隐性知识开发的意义个体隐性知识开发的意义

隐性知识开发和利用的过程也就是组织成员隐性知识与显性知识不断转换交互的过程。

通过隐性知识的开发和利用最终形成组织的无形资产及竞争优势。如使组织获得体现智力劳动成果和有竞争力的资产：商标，专利，知识产权等；体现组织内在发展动力的资产如管理方法，企业信息系统，企业文化等；企业拥有的信息资源如员工的知识，能力和各种工作技巧等。

组织要想在持续的经营中获得不断进步和扩大的优势，将组织知识资产转化为有形资产，就必须依靠隐性知识的管理利用和开发。相较于显性知识，隐性知识的管理难度要大得多。

由于隐性知识包含有工作态度，工作经验，价值观等知识秘籍，同时，也包含有更多的创新思想源泉，拥有很高的价值，所以是组织知识管理的重要着手点。在知识管理中，组织的管理者已经认识到了隐性知识往往比显性知识更能够创造出价值，所以才更彰显其珍贵。“我们知道的东西要多于我们所能诉说的东西”。

因此，对隐性知识的开发就成为组织管理的核心内容之一，同时也就成为了人力资源管理的一个重要课题。另一方面，有些人会从个人的利益考虑，如果“奉献”的多于“索取”的，会觉得自己在竞争中吃亏，因此，就更需要一套有效的机制激励组织成员维系隐性知识的共享。

成员在激励机制的作用下，可以将自身的隐性知识与组织的有效价值目标相结合，在获得物质财富的同时，可以学习其他成员的知识，实现自我超越的同时也可以获得组织的认同感，同时，对组织成员的发展也有许多好处。

总之，随着知识经济的不断深入，如何有效促进组织成员隐性知识的开发和共享是摆在组织领导者面前的一个共同任务，通过创造和谐的组织文化，有效的激励机制等途径，促进组织成员更好地将隐性知识共享和流动，最终形成组织内化的公共财富是组织努力的目标。

（中关村学院财经系，北京 100083）

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作者简介：张琦（1974—），女，硕士，北京市海淀区中关村学院讲师，主要研究方向：管理学与市场营销。