“项目制”在企业中的应用研究

杨文蕾

新形势下，员工个性化、工作复杂化日益明显，在人力资源管理中既能够满足员工个性化需求，又能够促进组织绩效的提升是一种理想的状态。当前，我国政府为了保护劳动者的合法权益制定出了一系列的法律法规，组织为了管理好员工也煞费苦心，制定出了目标管理、平衡记分卡等考核方法，但是这些方法仍然没有很好地解决雇佣劳动关系和员工的打工心态问题。通过引进项目制，改革组织内部原有的组织架构和机制，把项目作为员工的创业平台，既能提高员工的积极性，又能促进企业效率的提高。

项目制是根据一个或多个选题运作的全流程设定任务目标，以项目目标为中心进行人员和机制重构，形成项目组。对项目组的成员不再强调他们与原部门的隶属关系，而是对项目本身及其所承担的任务负责。项目负责人全面负责项目的流程，对项目的启动、实施和收尾工作负责。项目制强调了任务的合并，即以项目为总体任务，以工作过程和目标为中心，将原来隶属于不同部门、需要多人经手的工作交给一个人或一组人来完成，减少交接的时间，能克服传统组织模式中环节过多的浪费，被认为是提高企业竞争能力的一种有效机制。中国移动上海公司从2016年开始在信息系统运营部进行了“项目制”试点工作。通过两年多的探索和实施，取得了很多成效，积累了一定的经验。本文以中国移动上海公司信息系统运营部（以下简称信运部）的项目制试点工作为例，探索企业实行项目制的一般规律。

一、项目制的实施基础

随着项目制使用的越来越广泛，传统上只依赖项目负责人经验和能力的管理模式已经不再适用。现代项目往往规模大、内容复杂、技术先进、质量要求严格，这对项目管理提出了更高的要求。因此，项目制的顺利实施必须有必备的组织保障和人员保障。

1.组织基础

项目制的任务往往具有综合性和前瞻性，具有一定的难度，项目的实施需要突破现有的部门界限，因此需要重新构建组织机构。首先，在项目实施之前，需要考虑该项目会涉及哪些部门。其次，需要考虑各组织之间的职责和在项目开发过程中的关系，需要从任务层面和项目层面来考虑。在任务层面需要明确任务管理方，负责任务的接收、下达和实施的总体管理。项目层面则负责项目的具体实施，一般需要成立项目管理办公室和质量管理办公室，分别负责任务的分解、项目的总体管理和项目的架构评审、质量保障和配置的管理。简言之，项目管理办公室负责对项目具体实施的管理，而质量管理办公室则负责对项目质量进行监督和管理，保证项目质量符合要求。

中国移动上海公司项目制试点采用矩阵式组织架构，纵向由三级经理管理，按照部门职责开展日常工作，适当调配资源支撑项目推进，进行员工内部培训，提升综合能力；横向以项目为单位独立运作，重点关注需求分析及应用设计、开发、测试等工作，高效地提供高质量的标准化分析工具、模型、以及各类能力输出。

2.人员基础

同组织结构类似，项目制的人员选择也需要从项目需求的角度来考虑。项目制将传统意义中的员工职责与岗位挂钩改变为与角色挂钩。因此，对人员进行安排的首要任务是根据项目角色确定所需的岗位。项目的角色配置需要根据不同项目的内容和成员之间的分工来确定。一般而言，项目的角色分为项目经理和项目成员。项目经理可以由管理人员担任，也可以由项目中居于主导地位的技术部门的人员担任。项目成员则需要根据项目的需求从不同部门或组织内部选择。成员之间的分工需要根据项目的性质、规模等特点来确定。以技术开发项目为例，项目成员的分工可以是应用开发人员、系统测试人员、系统维护人员、基础平台维护人员等。项目组角色和岗位的灵活对应关系会在公司员工和需求之间形成一个动态的桥梁。

中国移动上海公司的项目制试点中由信运部负责制定项目经理的任职要求，一般由资源与能力运营部内经验丰富和能力强的项目制员工担任，原则上在项目立项阶段通过招标产生。项目组成员是在“自愿+公平”的原则下，由项目经理在项目制员工范围内自主选择。当项目组成员出现缺员时，应由资源与能力运营部三级经理调配内部员工进入项目组。

2016年的“业务网管基本方案”项目团队成员来自资源与能力运营部、数据资产运营部、基础设施维护部、网管系统运营部、业务系统开发部、规划建设部，共13位成员，每位成员根据其之前的部门隶属关系和个人能力分别负责不同的工作。项目经理有两位，分别来自资源与能力运营部和数据资产运营部，分别对应用相关的工作和平台相关的工作负责。

二、项目管理的内容

项目管理的内容会随着项目的不同而有所改变，总体而言可以从项目的生命周期的视角来梳理出项目管理的具有共同点的内容。项目生命周期可以分为启动、实施、收尾三阶段。

1.项目启动期的管理内容

不同于组织的一般性工作，项目是以任务的形式开展的。项目的启动也应该以任务的形成和下达来实现。首先，由各部门提出技术需求，然后组织的相关部门对需求进行审批和评估，确定任务的性质和级别，再交由组织的管理部门进行审批；审批通过以后便需要对任务进行下达，由项目管理的部门对任务进行分解，成立项目组，确定项目经理和项目成员的选择。具体而言，在项目管理部门接到项目任务以后，根据项目性质指派相关专业部门；各专业部门在接到项目通知以后确定项目经理，对于重大的项目可以采用竞聘的形式，对于小项目则可以由各专业部门和项目管理部门共同讨论决定；项目经理确定后根据项目的具体情况来制定项目成员的配备计划，在相关部门的配合下选择合适的项目组成员，成立项目组，项目启动。

中国移动上海公司的项目由信运部负责立项，项目来源于以下几个方面：资源与能力运营部职责及工作目标推演出的重点任务；可为上游需求单位工作效果、效率提供强有力支撑的任务；上游需求单位当前紧迫需要解决的任務。在对项目进行立项时会充分考虑项目的价值，从项目工作量和市场估值两个维度进行评估。信运部在项目立项前将对候选项目的评估结果进行公示。

2.项目实施期的管理内容

项目实施期的管理是为了推动项目的有序开展，保证项目质量和促进项目按时完成的一系列措施。在这个过程中，需要对组织内各单位的职责和关系进一步明确。项目管理的流程一般如下：（1）项目经理制定出项目的详细计划，并报送至项目管理部门。（2）项目开展过程中，项目经理对项目计划的实施情况进行管理和监控，并定期将这些情况报送至项目管理部门。同时，项目经理还需要对项目实施过程中的风险进行识别并采取预防和纠正措施，确保项目按照计划实施。如遇到重大风险，需要报送至项目管理部门。（3）项目管理部门对项目经理的计划和报告进行审核，对项目是否能够按规定展开、进度是否符合要求、成本是否符合预算、风险是否在可控范围等内容进行审核和管理；相关技术部门需要从技术的角度对项目的实施进行总体的把控；其他部门在需要的时候进行人员或技术方面的支持。（4）当项目实施过程中发生一些重要事项时，如项目范围的改变，项目核心技术路线的调整等，项目经理需要向项目管理部门报告，项目部门进行决策。当项目在实施过程中出现了重大的偏差，项目经理可以提出修改计划，代项目管理部门批准后方能执行。

3.项目收尾期的管理内容

项目收尾期的管理涉及项目的结项和评估。在该环节中，首先需要对结项和评估的流程进行明确，其次应该明确该环节所需要的材料，并建立起科学的评估规则，最后，依据上述流程、规则和材料对项目进行评估和审核。这一工作一般由项目管理部门负责，具体可包括以下流程：项目经理向项目管理部门提交结项中涉及的材料，包括总结报告、实施计划、变更材料、规则说明、技术方案、设计方案、技术手册、操作手册等。项目管理部门在收到这些材料后对其完整性和规范性进行审核，通过审核后由相关管理部门组织结项，未通过审核则需要项目组重新提交材料。项目收尾工作的第二项内容是对项目结果进行评估，这项工作一般由项目质量管理部门和项目经理负责，评估的内容一般包括项目整体完成情况和项目组成员的贡献程度。对完成情况的评估包括项目的进度、项目的预算执行率、项目的质量、相关客户的满意度等方面；对贡献度的评估由项目经理负责，对项目组成员各自的贡献程度进行客观评价，写出项目成员的贡献评估报告，报送质量管理部门，经审核通过后，作为绩效分配的重要依据。当然，如果一项任务包括若干个项目，则需要在所有子项目完工后对总任务进行结项和评估，流程与单个项目类似。

中国移动上海公司的项目评估由信运部负责，具体根据项目输出物实际应用部门的使用情况、能力建设的先进性，并结合项目完成的时效性进行综合评定，信运部负责制定可量化的评定标准，并在项目立项时公示，同时需进行阶段性回顾。最终评定结果将在公司层面进行评审。

4.员工绩效及薪酬管理

在项目制管理中，除了对项目本身的管理之外，另一项重要内容是对员工的管理。在传统的管理模式中，会采用以岗位为管理单元的

“籍贯制”来对员工进行管理。“籍

贯制”其实是一种“部门隶属制”，上级对下属分配任务、确定工作次序、进行时间限制等，下属则对上级的指令做出响应。而项目制下的员工管理模式需要改变传统的“籍贯制”，转向一种更为灵活的“角色调配制”。在角色调配制下，人员将被界定为不同的角色类型和能力等级（每个员工可能有多个角色和多个等级），企业将根据各员工的角色和等级确定员工的任务，再根据各员工的工作贡献确定其薪酬。此外，项目制下，组织必须具有对员工及各项能力的提取、复用和整合的能力，能够对员工的角色和能力进行合理的调配。

上海移动在项目制试点过程中将员工分为项目制员工和非项目制员工。项目制员工的绩效由项目部分和项目外部分构成，信运部对各部分的比例进行确定。项目内部分由员工在各项目中承担工作的重要程度及其在各项目中的表现情况综合确定，这两项指标由项目经理向三级经理提交，三级经理对员工在各项目内的表现进行加权评定并根据评定结果排名情况完成项目内部分打分；项目外部分由三级经理根据员工日常工作表现评定，并最终根据两部分占比得出最终绩效。当员工在项目推进过程中出现明显不胜任的情况时，三级经理应该安排必要的指导和培训，若培训后还不能胜任，项目经理则需要调整其角色和分工。非项目制员工的绩效管理主要遵循现行的绩效管理模式，同时绩效评定应当重点参考其对于各项目的支撑力度。原则上非项目制员工的平均绩效评定结果应与项目制员工的平均绩效评定结果保持一致。

对于员工的绩效按月进行评定，按季度进行回顾，按项目范围进行确定。全年绩效应根据月度、季度和项目阶段的整体评估，按10%、

40%、50%的比例综合确定。在确保参与项目员工每月岗位基本薪酬发放的前提下，设立奖金池机制。

三、实施项目制的成效

1.直接提高了公司的竞争力

中国移动上海公司的项目制试点工作从两个方面直接提升了公司的竞争力：产品和人才。产品方面，通过项目制所开发出的平台和产品都通过了验收和评估，极大地提高了公司的产品竞争力。如2016年的家宽运营分析平台项目提前1个月完成建设，随后向全部属地分公司覆盖开放；建设了跨业务域、网络域的融合模型，实现了家庭宽带业务一站式支撑；完成受理、施工、资源管理统一在GIS平台上展现，在全国首家上线家庭宽带App支撑，具备同时500人的并发访问系统，该项技术获得了集团公司2016年度二类成果奖；“构建基于GIS大数据的家庭宽带可视化、精细化、智能化运营分析平台”创新成果，获上海公司2016年度业务服務创新一等奖。

对公司直接竞争力提升的第二个贡献是培养了人才。通过项目制的实施，提升了参与人员的技能，2016年培养了集团公司专家1人、上海公司内训师2人。项目人员在IT架构与应用开发、大数据、云计算等核心能力方面得到有效锻炼和快速提升。其中通过融合资源池项目，为公司2017年政务云重点工作输送3人，均已成为政务云项目骨干。

2.积累了项目制管理经验

项目制管理中的经验积累和项目信息档案对于提升项目管理水平有着至关重要的作用。不同于其他管理手段，项目制的异质性非常明显，每个组织所需的项目管理方法都不尽相同，这就需要各组织在实施项目制时对经验进行积累，对信息进行记录。项目制管理经验的流失将会带来项目管理上的大量重复工作，降低了项目的运行效率，提高了项目实施的成本。中国移动上海公司在实施项目制试点中对相关经验进行了总结，对项目所涉及的信息进行了归档。项目制的探索，为上海移动管理的持续优化提供了科学的方法和系统的保障。公司在项目制的实施中积累了宝贵经验，有利于员工思想观念和思考问题方式的转变，有利于公司核心能力的提升，对于公司战略目标的实现提供了一定的支撑。

（作者单位：中国移动通信集团上海有限公司）

（责任编辑 周 巍）