平衡计分卡在我国企业绩效管理过程中的应用

刘菲

摘 要 进入20世纪以后，各类科学技术快速发展，企业的经营环境和经营模式也发生了一系列的改变，企业迫切需要引入一种能够弥补传统财务指标不足的新型绩效考核体系。平衡计分卡从企业战略出发，多角度、多维度综合地反映了企业的整体绩效，从而達到全面计量企业绩效的目的。

关键词 平衡计分卡 企业 绩效管理

一、引言

平衡计分卡有效地将企业发展战略与绩效管理相结合，帮助企业立足于长期发展战略，同时将战略达成指标进行分解且加以实施，并进行战略目标修正、完善的一种管理制度。这是一个通过财务、客户、内部运营以及学习成长等维度将企业战略分解至各部门、员工，形成多元指标的业绩评价系统。

二、平衡计分卡概念的引入

平衡计分卡（简称BSC）作为一种新型的绩效管理工具，是由管理大师罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）与美国复兴公司戴维·诺顿（David Norton）根据社会、经济等方面企业外部环境的变化于20世纪90年代提出的一种绩效管理体系。平衡计分卡不同于其他绩效管理方式，它突破了传统财务指标，将客户、内部运营、学习与成长纳入绩效管理范畴。其核心思想是通过四个维度之间的平衡和驱动关系来实现企业绩效评价，展示企业战略导向的管理过程。

三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

（一）各指标维度之间的内在关联

平衡计分卡的四个维度是一个整体，是互相促进、具备逻辑关系的。为了在市场上获得良好的财务表现，企业必须要有良好的市场关注度和接受率，必须关注企业的现有客户和发掘潜在客户；为了获取市场关注度和接受率，就必须要不断改善内部运营，提升内部管理水平，在同类企业中赢得比较优势。而员工的学习和成长是改善企业内部运营的人员保障。

财务维度：财务维度的绩效指标是企业利益相关者，即股东、投资者最关注的指标，通过财务指标可以反映企业的实际运营状态。客户维度：客户维度绩效指标反映了公司外部需求作出的变化，只有提高服务质量、保证服务水平、优化产品结构、降低产品成本等。内部运营维度：内部运营维度是为了满足客户需要，发掘潜在客户，提高企业的知名度和产品的市场占有率，在市场竞争中获得相对的竞争优势。此类指标的重点是通过不断改善企业内部管理、优化资源组合，提高企业经营业绩。学习和成长维度：为提升内部管理水平，企业需要注入新的活力并且不断成长，此类指标是针对人的。

（二）平衡计分卡在绩效管理中的作用

1.促使企业关注发展战略，通过绩效管理实现发展战略。首先，平衡计分卡是将企业的愿景、发展战略转化为绩效指标，并根据部门分工将任务分解至部门及个人，同时它还会关联指标与行动计划，并根据绩效指标有效配置企业资源，确保各维度的平衡及各项指标的达成。其次，平衡计分卡通过对企业各层面绩效分解、实施过程监控与沟通，修正绩效指标，反馈绩效结果，以确保达成短期业绩，促进企业战略规划目标的实现。最后，平衡计分卡的考评结果最终需要与薪酬激励、职位晋升等方面有效地结合，才能发挥效果。

2.通过平衡各维度关系，实现保护相关者利益并创造企业价值的目标。平衡计分卡要求从利益相关者，即股东角度重点部署战略、调整四个层面的维度指标，以及设置、分解绩效指标。通过平衡计分卡的有效实施，使企业管理者关注企业的均衡、健康、持续发展，同时通过平衡计分卡指标与行动计划的层层分解和日常管理，保障企业运营获取的利益，最终实现企业市场价值的目标。

（三）建立平衡计分卡绩效评价体系的程序

平衡计分卡作为一种战略管理工具，在建立和分解指标体系的过程中，需要兼顾财务与非财务、长期与短期以及内外关系。同时，平衡计分卡的维度之间存在着因果联系，维度相互支持、相互依存。

第一，企业在使用应用平衡计分卡过程中，首先需要确定企业的战略发展目标、企业愿景，对企业进行明确定位，并对其发展战略进行具体描述、定义和细化，提取战略目标和实现企业愿景的关键指标。

第二，战略发展目标确定之后，首先将其分解至各个维度，其次根据企业内部各个部门的分工，将每一个关键目标都落实到具体部门，最后由部门整理该目标，实现所需物质资源、人员协调等必备要素，由此形成各部门每年的重点工作。

第三，部门负责人根据部门内部人员划分，将关键指标分解至具体工作人员，并监督执行。部门负责人经过与员工充分沟通后分解的指标即为本部门的绩效指标体系，根据本部门年度绩效指标体系形成部门年度工作计划。具体内容包括任务指标、时间节点、实现措施、考核标准以及内外部资源支持等。

第四，将各部门的绩效指标汇总、总结后形成企业的年度重点工作计划。平衡计分卡使用的过程是自上而下、自下而上的循环过程。从企业的战略目标分解部门、个人绩效指标，从部门、个人的绩效指标汇总形成企业的指标体系，这是一个不断修正、不断完善的过程。

四、实际应用中应该注意的问题

首先，从企业战略目标出发应用平衡计分卡。通过四个维度的指标体系，分解、量化企业的战略目标，将企业的长远战略与短期目标、日常行为相联系，促使企业战略目标的达成，避免其在具体实施过程的脱节与失控。企业中使用平衡计分卡，首先要取得经营层与管理层的充分认可和支持，要求建立有效的内部沟通机制，将平衡计分卡各指标的完成情况与个人的激励相联系。

其次，平衡计分卡各维度、各指标的创建和量化要灵活、可操作。对于某些长期指标，如企业人力资源的培养和开发需要较长的时间，效果的不确定性较大，并且在分解、考评过程中不容易实现量化指标和结果，在具体应用过程中，需要企业根据具体情况进行分解和设置考评指标。

最后，要实现平衡计分卡的作用，需要企业建立完善的内部管理过程，并实现闭环管理。平衡计分卡各个维度之间是互相关联、互相促进的，从财务维度的指标体系出发，形成其他三个维度的指标体系。其他三个维度的指标最终是为了促进财务维度指标的实现。

五、结语

平衡计分卡是帮助企业达成长期战略目标的一个有效工具，但任何一个系统、工具都不可能是完美的，它同样存在短板和局限性，在使用过程中要不断完善。在使用过程中，企业应该结合自身的实际情况，确定平衡计分卡的时机和具体运作模式。平衡计分卡的具体应用还应该根据企业所在行业、企业背景、人员构成等方面进行具体分析。

（作者单位为西安市常宁开发建设有限公司）

参考文献

[1] 罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡战略实践（上海博意门冶咨询有限公司）[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

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