阿米巴经营模式在中国中小企业的应用

刘小灵

摘 要：模式创新是当下企业实践探索与理论研究的热点主题，其中尤以中小企业的模式创新为主要研究与调研对象。但中小企业的利润与人力成本、设备成本等不具协调性，固定成本难以分摊到变动成本，导致成本逐渐增加，为中小企业的持续发展造成了重大阻碍。而阿米巴模式提出的小集体经营核算理念为降低单位固定成本提供了思路。目前该模式在我国中小企业中取得了很好的实践成果，它不仅可以将目标分解，还可以使单位能够灵活的应对外部环境带来的诸多不确定性因素。鉴于此，本文基于阿米巴模式的基本内涵、应用背景等的梳理，着重阐释阿米巴模式在我国中小企业中的应用现状，并针对现状提出可参考性的优化途径。以期对中小企业阿米巴模式的有效应用有所启示。

关键词：阿米巴模式 优化途径 应用现状

中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（a）-060-02

阿米巴实际上是一种没有固定形状的变形虫，其最大特征就是可以随着外部環境的变化而不断变化以适应环境动态性。之后日本的稻盛和夫提出了阿米巴经营模式，并将其引入企业经营管理实践中。应用结果显示，日本京瓷企业成功遭遇四次经济危机却依然可以持续经营，日本航空短短10个月可以从濒临倒闭转为实现盈利状态，并在32个月后帮助其实现上市。2008年全球金融危机导致我国众多中小企业濒临倒闭，以往西方大企业的经营理念逐渐表现出诸多弊端，一时企业成本开始大幅上升。我国中小企业管理者开始了探索符合中国本土企业的经营模式理念，而阿米巴模式被认为是最符合中国本土经营理念的模式。但在近十年的应用过程中，也呈现出了一些问题尚待解决。

1 阿米巴经营模式概述

阿米巴模式的核心经营理念是将组织划分为若干个小集体，使小型集体实现独立核算，充分发挥“以人为本”的经营理念，使人人均成为管理者。该模式的最大优势在于它打破了原来组织层级结构，将企业的经营权下放至每一个独立核算的小集体，结合公司战略对每一个小集体进行考核。具体而言该模式的优点主要体现于五个方面：一是可以灵活的应对外界变化，原因在于将经营权下放至每一个小集体的组织者或者一线员工，对环境的敏感性更强；二是确立了企业内部的竞争意识，每一个阿米巴组织均是竞争关系、合作关系和内部交易关系，且使得单位时间内成本核算更加高效；三是提出了更加细化的绩效考核标准，即单位时间核算制度，这也是一项激励制度，使每一个一线员工均可以清楚自身的工作目标，即单位时间的核算价值，而员工都明白提高单位时间的核算价值只有三种方式，即减少劳动时间、降低费用和增加销售额；四是成功实现员工的决策参与意识，每一个员工工作时均会明白经营绩效就是减少成本和增加销售，他们会结合自身情况有效制定合理的经营指标；五是可以更好的培养领导者，例如京瓷公司在13000多个员工中选出了1200个小集体领导者，专门负责小集体的经营管理。

2 阿米巴模式在中国中小企业的应用现状

实际上，阿米巴模式的应用需要具备四个基本条件，分别是理性主义与人本主义相融合的企业文化、领导——员工间的充分信任、经营高度透明化、具有共享性的价值观和使命。否则该模式会适得其反，具体表现为以下三个方面。

2.1 部门间竞争意识大于合作意识

部门间竞争意识大于合作意识的严重劣势表现为两个方面：一是阿米巴模式在同一个组织内部推行，虽然部门间强化了成本意识，但正是由于部门独立核算的依据是利润，导致部门本位主义太强，例如生产部门之间出现创可贴都不愿借出的情况，或者共用性的大设备成本费用难以分摊等。二是部门是具有职能划分的，有些部门是需要依赖于团队协作的，例如技术研发部门、财务部门等，这样的职能部门具有其独特的经营职能，而不能依赖于技术人员出去销售、收费。

2.2 个体意识大于整体意识

组织是由众多简单个体组成的，但并不是简单加总，而是有机组成的，个体间也具有相互作用关系。但我国中小企业实行阿米巴模式会出现一个“怪现象”，即各小集体核算是盈利的，但组织整体核算是亏损的。造成这类现象的原因主要有两点：一是没有考虑后勤保障成本，每一个小集体均在核算本部门的盈利状况，却并未分摊后勤部门，甚至各职能部门成本；二是未将职能部门或者后勤保障部门的成本纳入成本节约体制，由于这些成本与小集体单位时间价值考核没有直接关系。换言之，当各小集体完成盈利指标时，组织内部员工的薪酬福利会提升，但当各小集体未完成盈利指标时，职能部门或后勤保障部门的薪酬福利保持不变。

3 优化阿米巴模式应用的途径

3.1 明确分析阿米巴模式的实施要点

上述已经说明中小企业实行阿米巴模式必须具备四个基本条件，同时要掌握六个实施要点：第一，小集体的划分方式或者划分标准，首先是要求所划分的小集体具有明确的成本费用关系，每个集体的职能作用是完整的，既有业务人员，也有财务人员；其次是小集体必须能够贯彻整体组织目标，可以分解目标，但不能改变目标性质；最后，划分标准根据市场需求、业务模式、企业内部调整等实时进行调整，而不是固定的。第二，降低成本的思路要明确，个别中小企业即使采用作业成本法仍然不能降低成本，这时需要考虑将成本降低的目标分解至部门或员工，改进已有工艺或流程。第三，所有部门是“同甘共苦的兄弟”，销售部门和制造部门是阿米巴模式的一线现场，同时，企业应尽最大可能应用阿米巴经营模式的理念，可应用于研发部门、品质部门、后勤车队等，根据服务内容进行收费，让每个阿米巴自我管理，自负盈亏，充分体现每个阿米巴的价值。部分职能部门（人力、财务、行政）考虑不进行阿米巴模式划分，且必须由最低成本提供服务，小集体盈利职能部门同样涨薪，小集体未盈利职能部门同样降薪；或者直接将行政部门、财务部门、人力部门与销售部门、制造部门进行搭配划分，每一个部门均是一个具有完整职能和业务的小组织。第四，小集体之间需要严格共享设备费用、后勤保障成本划分，以组织整体利益链条为导向，实现整体利益最大化。第五，阿米巴模式是基于“公平、公正等经营哲学”提出的，它要求各小集体领导者具有“大局为重”的思想意识，排斥利己主义。第六，该模式是通过单位时间核算制度考核的，必须通过报表统计各小集体的费用总额，然后根据各阿米巴的（经营额-费用）/总劳动时间计算时间附加值，并比较各时间段时间附加值的变化，以降低部门费用。

3.2 监管模式与经营模式要协调发展

经营模式采用了阿米巴模式，但其他模式不能有效搭配，也不能有效发挥该模式的优势。监管是保障阿米巴模式顺利推行的有效手段之一。第一，职能部门，例如财务、人力，可以直接划分，但目的不是收费，而是作为该小集体的职能核算人员，同时可以考虑成立跨部门合作组织。第二，小集体监管方式需要创新，重大项目推进、实施、监管需要部门联动，在内外部、上下级之间充分实现横向、纵向的协调配合，共享部门间合作、监督成果。具体而言，首先是建立监管联动机制，职能、业务部门加强沟通，有效整合各自资源优势，共同参与项目检查，形成监督合力；其次是建立部门间监管成果的相互反馈机制，实现有效互补。这样就会形成有效的内部审计模式，严禁小集体间的“私利主义”；最后是对检查出具有违规行为者，要进行经济处罚，不只是处罚操作人员，还要处罚集体领导者。此外，要强化培养内部员工的集体意识，尤其是关于员工及领导者的“经营哲学”教育。

4 结语

阿米巴模式是一种克服传统经营模式层级结构僵硬化的新型灵活的经营模式，近年来在中国中小企业中获得了较为广泛的实践应用。但随着外部环境的不断变化，该模式也逐渐呈现出了一些问题，归根结底，这些问题是由于企业对该模式的实施条件及实施要点认识不清晰造成的。本文对此提出了模式的实施要点及其他类型模式要协调发展的建议。同时，希望后续研究可以更进一步深化模式应用现状及转化途径的探讨。

参考文献

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[2] 杨鑫，王志行.浅谈阿米巴经营模式如何在企业实现落地——以DX公司实施为例[J].河北企业，2016（4）.

[3] 王宇驰.阿米巴经营在中小企业管理中的应用[J].中外企业家， 2015（7）.