传统科层制组织向平台型组织转型的演进路径研究——以海尔平台化变革为案例

● 韩沐野

传统科层制组织向平台型组织转型的演进路径研究
——以海尔平台化变革为案例

● 韩沐野

互联网的普及提高了消费者的市场话语权，对传统的商业模式带来了挑战，更对组织结构提出了颠覆性的新要求，不少企业尝试了平台型组织变革。本文以传统制造企业海尔集团的平台化变革为例，探索从传统科层制组织向平台型组织转型的具体演进路径，分别是引进市场机制、转变企业角色、释放价值创造、构建生态模式，为企业实践提供借鉴，同时丰富平台型组织的理论发展。

平台型组织 海尔集团 组织变革 演进路径

一、引言

互联网时代网络的普及和应用使得我国的市场权力结构发生了极大的改变。改革开放之初，市场呈现出需求单一、供不应求的状况，彼时市场权力结构以企业为重。随着市场的日臻成熟发展，消费者需求日益多元化。互联网时代的到来打破了市场的时空界限，一方面提高了消费者参与到企业各个环节的可能性，另一方面扩展了消费者的选择范围以及降低了选择成本，进而提高了消费者在市场权力结构中的话语权。市场权力结构由以企业为重转向以消费者为重，这一变化对企业提出了新的要求：灵活应对瞬息万变的市场需求。

为了应对市场权力结构的变化，在消费者需求难以捉摸的竞争市场中获得优势地位，众多企业致力于找到解决之道：加大研发和市场投入、紧跟主流消费趋势、组建跨业务协作团队、实施组织扁平化等，但即使如此兢兢业业，失败的企业也不胜枚举，其中不乏诺基亚、摩托罗拉等明星企业。究其缘由，在于传统组织形态在复杂无序的互联网时代下的局限性，企业需要一种更具动态演化能力的复杂组织形态，以无序对抗无序，以复杂对抗复杂，平台型组织正是应对这种局面的一种实践探索。

平台正在成为一种普遍的市场或行业组织形式，平台能够创造价值（Stabell and Fjeldstad，1998），其主要功能是为不同用户群体创造和交换价值提供界面（张小宁，2014）。平台可以视为一种模式或思维，以平台产品、技术/产业平台、跨产业交易平台/多边市场平台、平台型商业模式、平台战略等形式存在，而平台型组织则是在“连接多边资源创造单独一边所无法创造的价值”的平台思维上衍生而来。熊彼特提出，创新是生产要素的重新组合，平台型组织也是如此，通过重新组织生产要素来激发创新，创造价值，并且由于其连接多边的特性，拓展了组织内部的生产要素，将外部生产要素（人力资源、资本、技术、用户等）也纳入平台型组织的生产系统，因此平台型组织具备了极大的价值创造性。

互联网企业作为互联网时代的产物，更易于采用这类新兴的平台模式。然而，面临互联网的严峻挑战，传统制造型企业进行平台化变革更具有迫切性和困难性。我国的传统制造型企业海尔集团率先进行了平台型组织变革，在网络化战略引领下，主动打破企业边界，经历了自主经营体、利益共同体、小微平台三个阶段的组织变革，为传统科层制组织向平台型组织转型提供了借鉴，本文对此进行深入的案例研究，归纳出具体的演进路径，为科层制组织向平台型组织转型提供实践借鉴，同时丰富并发展平台型组织的理论发展。

二、科层制组织与平台型组织

（一）科层制组织

交易成本经济学的代表人物Coase（1937）提出，企业的本质是对失控的市场机制的替代。因此，市场和企业是进行交易的组织形式的两级，市场治理（market governance）和科层治理（hierarchical governance）是与之相对应的两种治理形式。科层治理通过等级权威和集权控制等正式制度使无序且不确定的生产要素有序化，科层制组织成为应对市场不确定性的效率产物。交易成本理论认为，不确定性会带来交易成本，而科层制组织通过将不确定性因素纳入组织内部以降低交易成本，提高交易效率。在市场环境的发展变化下，科层制组织经历了直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等结构形式，深陷“集权与分权”、“效率与创新”等经典矛盾命题的权衡之中。

新环境促进了新组织结构的产生，也催生了新的理论发展。Williamson（1985）提出了一种介于市场与企业之间的混合（hybrid）形式。网络组织即是这种兼具企业和市场特征的组织形式。实践上和理论上对这种组织形式的认可，从某种程度上承认了不确定性也能产生价值。面临多变无序的新市场环境，有序的传统科层制组织无所适从，为了满足新的竞争需求，科层制组织应有意识地纳入不确定因素，转向更开放、更分权、更有机、更灵活的组织形式。不少企业也对此进行了创新和探索，Herber等学者（2000）归纳了一些新兴的组织形式，包括虚拟组织、衍生公司、前后台组织、市场导向组织等。Ciborra（1996）则将平台型组织视为应对混乱无序的市场环境的一种有效的组织安排。本研究将聚焦于平台型组织这一新兴组织形式，以海尔平台化变革为案例，探究其具体的演进路径。

（二）平台型组织

1.平台的兴起

平台的应用最早始于产品设计与开发领域，1998年，Robertson和Ulrich提出了更广泛含义的平台概念，认为平台是一系列可共享的资产集合（包括实体形式的基本组件，以及非实体形式的知识、人才、关系网等）。Baldwin和Woodard（2008）归纳出平台的三大构成要素：一是核心成分；二是高度可变形的外围成分；三是核心成分和可变成分交互的互动接口。徐晋和张祥建（2006）对平台的概念、属性、分类、应用和业务模式进行了归纳总结，丰富了平台经济学的研究。

在实践过程中，平台的概念通常被应用于三种情境中：产品平台/产品开发平台、技术/产业平台、跨产业交易平台/多边市场平台。产品平台/产品开发平台是最早出现的平台应用场景，McGrath（1995）将其定义为由亚系统和界面组成的、可有效开发和生产相关产品的共有结构。技术/产业平台通常出现于技术企业中，是人们最为熟知的一种平台概念，指的是一家或者几家公司所开发的产品、服务或技术成为一种平台，作为其他企业构建互补产品、互补服务和互补技术的基础（张小宁，2014）。技术企业通常利用技术平台获取竞争优势，例如微软通过windows操作平台系统吸引软件设计商打造软件生态系统，英特尔凭借领先的芯片技术成为PC、打印机、扫描机等产品不可或缺的核心部件。跨产业交易平台/多边市场平台是通过网络外部性为两方或多方协调产品、服务、企业、机构交易的中介（Rochet and Tirole，2003），例如淘宝、支付宝、微信、滴滴出行、银联等。平台理念在这些情境中的应用早已出现，但直至1996年，Ciborra才正式将其引入组织设计中，提出了平台型组织。

2.平台型组织的界定与优势

由平台的兴起历程可知，理论研究从经济学视角和工程学视角看待平台，前者将其视为作为买卖中介的市场，后者将其视为作为创新中介的结构（黄雪莲，2016）。2014年，Gawer通过组织视角，提出了一种综合性观点，结合了经济视角的市场特性和工程视角的创新特性看待平台型组织。由传统的平台概念延伸而来，平台型组织打破了传统科层制组织的边界，连接了两边或多边（人才、资源、市场机会等）实现价值创造（陈威如、徐玮伶，2014）。平台型组织打破了传统的科层设置，使人才、资源与市场机会直接对接，创造单独一方无法创造的价值，例如平台组织通过设定规则、提供支持系统、设计机制吸引各方资源，孵化创业，形成新的业务和企业。

平台型组织具有两大优势，一是网络效应，二是演化能力。首先，Gawer和Cusumano（2014）认为具有网络效应是平台最明显的特征。当一个平台型组织所能吸引的资源（服务提供者）越多，消费者的需求就越能得到满足，呈现螺旋上升的正向循环趋势。其次，平台由核心成分、可变成分、互动成分组成，在不确定性高的环境下能够更快速地实现资源的重新配置，使企业内部资源与广泛的外部资源实现了灵活对接，优胜劣汰，择优发展，具有强大的演化能力。在当今互联网时代背景下，平台型组织的优势得以发挥更大的效用，众多企业也纷纷开展了平台型组织转型的探索，但在转型目标明确的情况下，转型路径不明确成为了科层制组织向平台型组织转型的最大痛点。本文聚焦于此，通过目前平台型变革初见成效的海尔案例的研究，探索具体的演进路径。

三、海尔平台化转型案例分析

2005年开始，海尔展开了互联网时代商业模式创新的探索，历经多年的组织平台化转型如今初见成效，并处于不断进化的过程中。在网络化战略的引领下，张瑞敏概括了海尔十年来企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”转型主题。本研究针对海尔的平台化变革历程进行归纳分析，探索海尔由传统科层制组织向平台型组织转型的具体路径，分别是引进市场机制、转变企业角色、释放价值创造、构建生态模式。

图1 科层制组织向平台型组织转型的演进路径

（一）引进市场机制

从传统科层制组织向平台型组织转型，从理论角度而言，是从科层治理向市场治理的中间阶段，因此，引进市场机制，直面市场是最明显的一个特征。在互联网时代下，引进市场机制的核心理念是市场零距离，从企业中心转向用户中心，即以往以企业为中心的大规模制造应转向以用户为中心的大规模定制。为了实现市场零距离，海尔逐步开放自我封闭的科层制组织，经历了自主经营体、利益共同体和小微平台三个阶段。

2010年，海尔砸组织的第一步是将传统金字塔式的“正三角”结构砸碎重组为“倒三角”结构（如图2），重组成三个级别、合计2000多个自主经营体，分别是一线经营体（一级）、资源经营体（二级）和战略经营体（三级）。其中，一级经营体直面市场用户，承担用户责任；二级经营体为一级经营体提供专业服务和资源，管理者成为资源提供者和服务者；三级经营体则致力于机制的设计和开展，保障该体系的良好运作。此外，引入市场机制的自主经营体被赋予了决策权、用人权和分配权，自主经营体横向之间通过包销合同运作，纵向之间通过服务协议运作，并且通过“抢单”、“官兵互选”、“鲶鱼”等机制促进资源的优化配置，有利于海尔对市场需求产生敏捷反应。

伴随着自主经营体阶段出现的“纵横”契约繁琐、运行错乱等问题，2013年初，海尔展开了利益共同体的探索，由原本的一线经营体面向市场转向一线、资源、战略三级自主经营体一起面向用户，实现全流程融人，由原本的“串联式”转向“并联式”组织结构，主要包含两大部分：一是研发、制造、市场等前端经营资源；二是人力、财务、信息等职能支撑平台（如图3）。海尔内部的各个经营体之间形成了协同关系，而与外部的用户、供应商、商圈等形成了合作关系，在这种关系下，用户得以参与各个环节，包括设计、研发、生产、配送等。

图2 海尔自主经营体阶段的“倒三角”结构

图3 海尔利益共同体阶段的“并联式”结构

2014年底，海尔在不断进行实践探索的过程中形成了小微平台组织形式。在海尔大平台上存在着许多小微企业，这些小微企业的形成受益于“人单合一”的商业模式，创客（员工或外来创客）在市场机会的驱动下自由组建团队，独立运营，自负盈亏，享有三权（决策权、用人权和分配权），依附海尔平台存在的小微企业可同时获取海尔内部资源和平台所吸引的外部海量资源。小微企业与平台之间完全打破了传统企业的等级权力指挥连关系，形成全新的市场结算关系，如对赌协议激励、二维矩阵考核等机制的设计。

（二）转变企业角色

从科层制转向平台型组织，应转变企业角色，其核心理念在于颠覆传统管理认知，重塑管理无领导体系。过去，组织话语权是由上至下的单一话语体系，而在互联网时代，话语权是分散在各个价值创造环节的，话语体系呈现分布式，任何拥有话语权的人都可能成为组织的核心（彭剑锋，2014），这势必要求企业在角色定位上进行自我革新，因此，企业应由产品服务提供者转向价值创造服务者，从管控职能转向支撑职能。在海尔平台化变革中，由传统管理领导职能转变为用户付薪平台、职能支持平台和投资驱动平台。

图4 海尔小微阶段的平台式结构

一是用户付薪平台。平台型组织打破了传统的上下级关系，无论是企业还是员工，真正的上级都是用户，因此，原本的“企业付薪”变成了“用户付薪”，只有为用户创造了价值的员工才能获得薪金，真正实现“按劳分配”，其运行机制包括按单聚散、用户付薪。按单聚散是指以用户需求为中心，各个小微自行汇聚提供满足用户需求的产品或服务。用户通过购买行为作为小微绩效评价，当市场绩效超过大股东海尔事先设定的标准线越多时，小微获取的利润分成越大，即市场绩效取决于用户评价，小微薪酬取决于市场绩效。二是职能支持平台。海尔大平台既囊括了众多不同类型的小微（用户小微、节点小微和职能小微），也细分出各个专业领域平台（FU平台、制冷平台、智能互联平台、日日顺平台等），以此作为平台的核心共享成分支持外围可变成分，例如，职能小微也称为公用小微，提供财务、人力、生产等基础职能服务。三是投资驱动平台。海尔由原来的企业与员工的关系变成股东与创业者的关系，一是海尔平台吸引力大量的外来投资方，二是海尔平台本身作为小微的大股东，事先与小微建立对赌协议确定合作付费细则和价值分享方案，确定了市场结算属性的四阶段激励机制：（1）创业阶段：小微成员获基本酬；（2）进入目标“拐点”：小微成员获基本酬和利润分享；（3）达到“引爆点”：小微成员获基本酬、利润分享和分红，可跟投虚拟股；（4）成为行业引领：吸引外部投资，按贡献配股，成为独立公司。

（三）释放价值创造

互联网时代本质上是一场人的价值创造的革命，每个人都可能是中心，也可能是价值创造的来源，即使是非核心部门的“屌丝”创新也可能带来商业模式的颠覆式创新（彭剑锋，2014）。这一理念与张瑞敏提倡的“蚂蚁军团”不谋而合，张瑞敏认为互联网时代下“大象”组织将不堪一击，在市场中真正具有竞争力的是“蚁群”组织，通过松耦合连接充满创造力的蚂蚁，让蚂蚁对抗蚂蚁而非让大象对抗蚂蚁，最终才能存活于市场。因此，海尔平台化变革的关键在于改变企业的价值创造途径，从关注效率驱动变为创新驱动，从“产品制造者”变为“创客制造者”，充分调动最具主动创造性的人力要素，更敏捷地满足用户个性化需求。

为了释放企业的价值创造，海尔推崇人人创客和“人单合一”三赢模式。打破了企业边界之后的海尔平台不再有员工的概念，而是成为了人人创客：在册员工、在线员工和用户。原海尔员工转型为在册员工，由执行任务的被雇佣者转变为内部创业的合伙人；小微自行组建之后招募的社会成员成为了海尔的在线员工，共同创业；海尔用户从最初接受终端产品的购买者转变为参与各环节的体验者，用户需求成为价值创造的起点和终点。“人单合一”体现的是用户价值、员工价值、企业价值三者共赢的关系，“人”即员工（创客），“单”即用户资源，员工为用户创造价值获得自身价值，继而汇聚成整体体现了企业价值。

（四）构建生态模式

构建生态模式是海尔平台化变革的最终目标，互联网时代的竞争日益趋向生态竞争。企业不再是独立的主体，而是囊括了核心企业、用户、供应商、合作者，甚至是竞争者的共生关系价值网，依赖价值与利益交换关系运行。海尔的平台化变革将致力于打造一个开放交互、资源共享的生态商业模式，促进优质资源的连接，构建快速高效配备资源的能力。

目前，海尔在实践中以搭建出众多平台，逐力打造海尔生态系统，例如众创汇、海创汇、Hope平台、U+智慧家庭平台、物流体验平台等。众创汇服务于海尔定制，用户可以在该网站上通过前段交互发表创意与需求，作为交互式社区网站平台的众创汇结束了传统的工厂模式，用户化被动为主动，引发产品升级；海创汇则是海尔的创业孵化平台，为创客提供投资、学院、供应链、创新技术等一站式孵化平台；Hope平台秉承“世界都是我的研发部”理念，如今已经成为一个吸引了全球30多万解决方案提供者的线上开放创新平台，覆盖了原型设计、技术方案、结构设计、快速模型、小批试制等全产业链的资源。根据海尔官网数据显示，从产业创新的层面看，海尔聚焦于白电转型平台、投资孵化平台、金融控股平台、地产产业平台和文化产业平台五大平台的创新。截至2016年底，海尔平台上已经有15家创新创业基地，整合全社会3600家创业创新孵化资源，1333家合作风险投资机构，120亿创投基金，与开放的创业服务组织合作共建了108家孵化器空间。海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和上百万微店正在努力实践着资本和人力的社会化，有超过100个小微年营收过亿元，35个小微已进行融资，其中16个小微估值过亿，海尔的生态模式已基本成型。

四、结论与讨论

表1 海尔平台化变革的核心理念和企业实践

互联网时代下，市场权力重心日益倾向消费者，以此为核心的众多创新商业模式纷纷涌现，为了更灵活、更有效地开展新的商业模式，势必要求新的组织模式的支持，甚至是对传统组织理论的颠覆。平台型组织无疑是当下平台生态商业模式竞争下的一种开创性尝试，引发了众多关注与热议，传统科层制组织向平台型组织转型也面临诸多痛点和难题。因此，本文聚焦于传统科层制组织向平台型组织转型的演进路径，以初见成效的海尔平台化变革为案例进行深入研究，得出以下研究结论。

在海尔平台化变革的案例中，本研究归纳出组织平台化转型的具体路径，分别是引进市场机制、转变企业角色、释放价值创造、构建生态模式。在这四大演进路径中体现了传统科层制组织向平台型组织转型的核心理念，分别是（1）市场零距离，组织由以企业为中心转向以客户为中心；（2）管理无领导，组织角色由产品服务提供者转向价值创造服务者，组织职能由管控型转向支撑型；（3）创新无尺度，组织价值创造由效率驱动转向创新驱动；（4）企业无边界，组织模式由封闭式价值链转向开放式生态圈。聚焦科层制组织向平台型组织转型路径的研究具有一定的实践意义和理论意义。从实践角度而言，海尔的平台化变革在众多平台模式探索中最具瞩目，目前也最具成效，对此成功变革案例的研究能够为当下许多仍在探索中的企业提供丰富的借鉴意义，而聚焦于演进路径的研究则更为具体化和形象化，更有利于解决转型过程中的痛点和难题。从理论角度而言，本研究总结归纳了科层制组织向平台型组织转型的核心理念和具体演进路径，一方面丰富了平台型组织的理论研究，另一方面也在某种程度上为科层制组织和平台型组织提供了理论关联性，为不同组织结构之间的连接作出了一定的贡献。

但是，尽管目前平台型组织、平台化战略、生态化商业模式等创新实践备受瞩目和追捧，不可否认，从当前的互联网时代背景和长远角度而言，平台化组织相对于传统模式可能更具竞争优势，但我们仍然需要从更冷静地角度看待这一创新模式。一方面，平台型组织固然显示出响应市场需求的灵活敏捷性，但对平台型组织的可持续管控也面临着严峻的挑战，这一领域的理论研究也需要全新的管理理论的支持，有待众多研究者对此进行深入研究和探讨；另一方面，关于平台型组织的适用性边界问题，毋庸置疑，平台型组织的初期转型和运营需要强大的资源支撑，因此，这涉及到符合什么条件的企业有能力实施平台型变革并维持下来，并且面临当前对平台模式一番吹嘘的形势，企业应如何理性选择未来的发展方向，一味追寻平台模式是否适得其反，这些问题都有待进一步研究和探讨。

1.陈威如、徐玮伶：《平台组织：迎接全员创新的时代》，载《清华管理评论》，2014年第Z2期，第46-54页。

2.黄雪莲：《华赛集团平台型组织的运作机制的案例研究》，电子科技大学硕士学位论文，2016年。

3.彭剑锋：《互联网时代的人力资源管理新思维》，载《中国人力资源开发》，2014年第16 期，第6-9页。

4.章凯、李朋波、罗文豪、张庆红、曹仰锋：《组织-员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究》，载《管理世界》，2014年04期，第124-145页。

5.张小宁：《平台战略研究述评及展望》，载《经济管理》，2014年第3期，第190-199页。

6.Baldwin CY, Woodard CJ. The Architecture of Platforms： A Unifed View. Harvard Business School Finance Working Paper, 2008：9-34.

7.Ciborra CU, The Platform Organization： Recombining Strategies, Structures, and Surprises. Organization Science, 1996, 7(2)： 103-118.

8.Coase R. The Nature of the Firm. Economica, 1937,4(16)： 386-405.

9.Gawer A. Bridging Differing Perspectives on Technological Platforms： Toward An Integrative Framework. Research Policy, 2014, 43(7)： 1239-1249.

10.Gawer A, Cusumano MA. Industry Platforms and Ecosystem Innovation. Journal of Product Innovation Management, 2014, 31(3)： 417-433.

11.Herber J, Singh JV, Useem M. The Design of New Organizational Forms. Wharton on Managing Emerging Technologies, 2000： 376-392.

12.Robertson D, Ulrich K. Planning for product platforms. MIT Sloan Management Review, 1998, 39(4)： 19.

13.Rochet JC, Tirole J. Platform Competition in Two-sided Markets. Journal of the European Economic Association, 2003, 1(4)： 990-1029.

14.Stabell CB, Fjeldstad D. Confguring Value for Competitive Advantage： on Chains, Shops and Network. Strategic Management Journal, 1998, 19(5)： 413-437.

15.Williamson OE. The Economic Institutions of Capitalism： Firms Markets, Relational Contracting. The Free Press, New York, 1985.

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Research on the Evolution Path of Traditional Bureaucratic Organization to Platform Organization——A Case Study Based on Haier Platform Change

Han Muye
（School of Humanities and Economic Management，China University of Geosciences）

The popularity of the Internet has improved the consumer's market voice, has brought challenges to the traditional business model and put forward the subversive new requirements to the organizational structure. Many companies have tried a platform-based organizational change. This article takes the traditional manufacturing enterprise Haier Group platform change as an example, and explores the evolution path from the traditional bureaucracy to the platform organization. They are the introduction of market mechanism, the change of enterprise role, the release of value creation, and the construction of ecological model. The article provides reference for enterprise practice, and enriches the theoretical development of platform organization.

Platform Organization; Haier Group; Organizational Evolution; Evolution Path

韩沐野，中国地质大学（北京）人文经管学院，硕士研究生。电子邮箱：hjp2183071@sina.com。