社会学习理论视角下领导-下属之间的工作重塑传递效应研究

● 辛迅

社会学习理论视角下领导-下属之间的工作重塑传递效应研究

● 辛迅

本研究考察了团队领导的工作重塑对下属工作重塑的影响，揭示了工作重塑在领导-下属之间传导的“黑箱”。根据来自企业中64个工作团队、共250名员工的领导-下属配对数据，检验了一个跨层次的调节中介模型。研究结果表明：（1）团队中的领导工作重塑正向影响员工工作重塑；（2）角色榜样在领导工作重塑与员工工作重塑的关系中起着部分中介作用；（3）授权型领导风格正向调节了角色榜样在领导工作重塑和员工工作重塑之间的中介效应。最后，对研究结论进行讨论，总结了本文的理论贡献和实践意义，并提出了研究局限以及对未来研究的展望。

领导-下属 工作重塑 角色榜样 授权型领导风格 传递效应

一、引言

工作，对于员工生活和心理健康的重要性在于它不仅能够提供给个人生存的资源、建立社会关系的途径，还能够使个人拥有对命运的掌控感（Tims, Derks & Bakker, 2016）。富有激励性和意义感的工作不仅能增加个人的幸福感，也有助于提升组织效能。随着组织和工作环境的复杂性以及不确定性日益加剧，组织为员工设计合理、理想工作的难度大大增加，员工能够主动地塑造自己的工作以提升积极的工作体验，无论对于组织还是个人都显得格外重要。而传统的工作设计或再设计是基于自上而下的视角，由管理者推动实施，忽视了员工对于改变工作的主动性。事实上，员工自身会对他们的工作及环境做出自己的反应，即使是规定再严格的工作，也能够发现员工对其工作进行的塑造（Wrzesniewski & Dutton，2001）。Wrzesniewski 和 Dutton（2001）首次提出了反映员工主动调整和设计工作的新兴概念——工作重塑（Job Crafting），即员工自发地去重新定义和重塑工作内容、工作方式以及与他人的合作关系，旨在重构工作身份，获得工作意义。工作重塑以全新的视角来审视员工在工作设计中所表现出的主动性，使工作设计的主体从组织或管理者真正转移到员工个人。已有研究证实，员工的工作重塑对工作投入、个人绩效、员工满意度、个人-职位匹配、幸福感等效果变量具有积极 的 影 响（e.g., Ghitulescu, 2006; Leana, Appelbaum, & Shevchuk, 2009; Tims, Bakker, & Derks, 2013; Chen, Yen, &Tsai, 2014; Slemp & Vella-Brodrick, 2014）。

近年来，虽然工作重塑的实证研究开始大量涌现，但大多研究主要集中在考察工作重塑与工作投入等效果变量的关系上，而关于工作重塑的前因及发生机制的研究相对不足。通过对文献回顾，西方学者在推动因素上主要关注了一些影响工作重塑的个体变量，如需要、动机、主动性人格和自主性等，较少关注影响工作重塑的情景因素，而从领导的角度来探索工作重塑成因的研究更为缺乏。工作重塑是排除了管理者的员工个人自发行为，但并不意味着员工在感知工作重塑机会和进行工作重塑时不会受到组织中其他同事、团队、领导、以及组织系统等方面的影响。由于员工始终是嵌套于团队和组织中，领导（直接上司）是员工工作重塑的重要情景因素，并且大量研究已表明领导行为是员工工作动机、获取工作资源、工作意义的重要来源。那么，哪些领导行为会促进员工的工作重塑？工作重塑在领导和下属之间是否具有“渗透性”？换而言之，在那些更积极重塑自己工作的领导所带领的团队中，下属成员是否也更加积极地重塑他们的工作呢？如果答案是肯定的，在领导-下属之间工作重塑传递的“黑箱”又是什么？

图1 理论模型

“场”理论（field theory）告诉我们，“场”内的人会发生自然地相互影响、相互渗透，员工和领导同属的团队就是一个场（Lewin, 1951）。那么，领导的工作重塑行为可能会传递到其下属，影响员工的工作重塑行为。因此，本研究将团队中领导的工作重塑作为员工工作重塑的前因变量，考察领导工作重塑对下属工作重塑的影响。在领导-员工之间工作重塑传导的作用机制上，由于领导在团队工作中属于核心人物，对成员具有较大的影响力，领导工作重塑可能会对员工产生一种行为示范的作用。本研究基于社会学习理论的视角，选取角色榜样（role modeling）作为中介变量，检验个体层次的角色榜样在团队层次的领导工作重塑和员工工作重塑之间起的中介作用。

另外，在不同的领导风格下，即使领导表现出相同水平的工作重塑行为，他们对下属工作重塑的影响也可能存在差异。领导学研究中，领导风格至始至终都是考察领导有效性的重要部分，工作重塑行为在领导与员工之间基于榜样学习的传导过程，可能会受到领导风格的调节。因为，即便员工认为领导的工作重塑行为是他们学习的榜样，但员工最终在工作中积极主动地开展重塑活动还需要其他的心理因素和重塑机会，而领导风格正是能够产生有助于或制约工作重塑行为最终实施的情景力量。近年来，授权与员工工作表现（包括主动性行为）的关系研究得到了理论界和实务界的极大关注。授权型领导风格不仅包括和下属分享权力，还包括领导以身作则、提升员工的内在激励，而那些具有高度自主权、自信心和内在动机的个人更倾向于工作重塑。据此本研究将选取授权型领导风格作为调节变量，拟考察其在领导工作重塑对员工工作重塑的渗透影响过程中所发挥的调节作用。基于此，本研究提出了拟检验的一个跨层次的调节中介模型，该模型如如图1所示。

二、研究理论与假设提出

（一）工作重塑的内涵和结构

目前，学术界对工作重塑的界定主要分为两种观点。

第一种是以Wrzesniewski 和 Dutton（2001）为代表的观点。Wrzesniewski和 Dutton（2001）对经典的自上而下的工作设计理论进行了补充，首先提出工作重塑的概念，他们把工作重塑定义为“个体在工作任务和工作关系上所做的操作性或认知上的改变”，这类观点普遍把工作重塑分为任务重塑、关系重塑和认知重塑这三种类型的重塑。第二种是基于工作要求—资源模型的观点。Tim和Bakker（2010）将工作重塑的界定放在工作要求-资源模型的框架中，将工作重塑定义为“员工为了获得工作意义、提高工作投入和满意度，自发地在改变工作资源和工作要求的过程中所表现出的主动性行为。” Tim和Bakker（2012）通过因子分析将工作重塑分为增加结构性工作资源、增加社会性工作资源、增加挑战性工作要求和减少妨碍性工作要求这四个维度。在这里，工作重塑被设想为每天能够开展以及是以改变个人环境为目标的，个人的环境即是特定的工作要求和工作资源。

由于工作要求-资源模型的工作重塑中“减少妨碍性工作要求”维度与其他三个维度在对个人和组织的影响方向上可能是相反的，因此不能简单将各个维度进行加总，这种观点更多适用于对不同工作重塑类型的效果进行比较；同时也为了保留工作重塑最本质的含义，因此，本研究的工作重塑将立足于第一种观点。不过，与Wrzesniewski和Dutton（2001）最早提出的工作重塑有区别的是，本研究主要关注的是工作重塑的行为成分，即任务重塑和关系重塑，而不是认知重塑，因为认知性的工作重塑很难被重新界定，它只是代表了员工对任务再定义这一认知过程的介入程度，但对于工作并未产生直接性的改变（Demerouti,2014）。

（二）领导工作重塑对员工工作重塑的影响

根据Lewin（1951）的场理论（field theory），社会团体就是一个社会场，处在场内的人会发生自然地相互影响、相互渗透，员工和领导同属的团队就是一个场，处在团队中的领导和成员之间也会相互影响、相互渗透。由于领导经常会以组织代理人身份与员工在日常工作当中进行互动、实施着各种正式和非正式的组织活动，而且最为重要的是领导是给予下属回报的组织执行者，因此，相对于整个组织和高层领导，领导在员工的日常工作中对下属工作态度和行为的形成具有更为重要和直接的影响（Farh, Podsakoff, & Organ, 1990）。

Bass等人（1987）指出，直接领导的认知、态度和行为对下属工作的认知、态度和行为具有阶式渗透效应（cascading effect）。领导工作重塑是领导为使自己的能力、兴趣、动机和激情与工作相一致而自我实施的一系列使其工作任务及关系边界发生改变的积极行为。由于领导是团队中的核心人物，与员工互动频繁，领导工作重塑可能带动整个团队的工作重塑氛围，使下属受到潜移默化的影响，促进下属工作重塑行为的产生。当然，下属工作重塑也可能是对领导工作重塑的能动性反应，一方面，领导的工作重塑行为在一定程度上也是能够被个体观察和感知的，下属往往会有意识地观察直接领导的行为，并把它作为调整自己工作行为的参考；另一方面，领导的工作任务和工作关系与团队整体的任务和关系往往存在着密切关系，领导主动地对自身任务或工作关系的塑造可能会引起团队和团队成员的工作要素发生改变。而社会信息加工理论告诉我们，个体在对刺激做出反应时并不是完全被动的，而是起着主动、积极的作用 (Salancik & Pfeffer, 1978)。那么，员工个人会对直接领导所表现出的重塑行为及其相关结果进行解读、判断和推理，并做出积极反应。面对领导工作重塑行为，员工可能也会站在个人利益的角度，主动地表现出重新设计和调整工作的重塑行为，以应对工作环境带来的刺激和变化。综上所述，本研究预期，工作重塑在领导-员工之间具有向下的传递效应。

H1：领导的工作重塑行为对员工工作重塑有正向影响作用。

（三）角色榜样在领导工作重塑与员工工作重塑之间的中介作用

具体就工作重塑而言，个人在自发地改变工作资源和工作要求的行为，是每天都可能发生的，而且具有外显性和可观察性（Tims, Bakker & Derks, 2012)。因而员工有很多机会直接观察领导的工作重塑行为。另外，领导工作重塑是围绕领导者工作内容和工作中的关系展开的，领导作为团队工作的“领头羊”、“指挥棒”和“教练”，当员工观察到主管领导展现出工作重塑的行为时，他们就会觉得工作重塑是恰当的、有效的、甚至是能够被主管领导期望的，因此领导的工作重塑行为会对员工起着一种示范作用，进而员工也倾向于表现出工作重塑行为。根据社会学习理论，本研究认为角色榜样（role modeling）在个体层次上中介主管领导工作重塑与下属工作重塑之间的正向关系。

H2：角色榜样中介主管领导工作重塑与员工工作重塑之间的正向关系。

（四）授权型领导风格对领导工作重塑与员工工作重塑之间间接效应的调节作用

授权型领导被广泛定义为，通过向员工强调工作的意义、提供更大的决策制定自主性、表达高绩效的信心以及排除绩效障碍等方式实现同员工分享权力的过程（Zhang&Bartol,2010）。根据情境力量理论（Situational Strength Theory），个体所在组织的情境力量（如领导者风格）对个体特定的行为/ 行为绩效/ 行为意图的适宜性提供了重要的外部提示（Cues），他们营造的强情境（或弱情境）将对个体的兴趣、价值观、认知和情感等心理因素向特定的行为、行为绩效、行为意的转化过程产生显著 的阻碍（或促进）作用。本研究认为授权型领导风格，作为一种在自我管理理论和社会认知理论基础上发展起来的新型领导方式可能会提供一种强的组织情景，在领导工作重塑对员工工作重塑的影响机制中起着正向调节作用。

具体的，前文已论述，领导工作重塑的行为将会对员工形成一种角色榜样的作用，即员工会认为领导的工作重塑行为是他们学习的榜样，并且可以模仿。但是，角色榜样是否能够最终带来员工的工作重塑行为受到其它个人或环境因素的影响。从个人因素来看，社会学习理论强调自我效能感在行为产生中的重要作用。员工是否能把存在个人记忆中的领导工作重塑相关符号和表象转化为自己的工作重塑行为受到自我效能感的影响。自我效能感是指个体通过对自己能否在一定水平上完成某一活动所具有的能力判断、信念或主体自我把握与感受来影响个人的努力程度。已有多项研究表明：授权型领导向下属表达高绩效的信心，为员工清除自主性发挥的障碍，这能提升员工的自我效能感（Arnold, 2000; Zhang&Banol,2010）。相应地，员工也更有信心去积极重塑工作，主动地寻求完成任务的新方式、新流程或调整工作中的社会关系，最终将领导的工作重塑行为在自己身上展现出来。从环境因素来看，个人实施工作重塑行为受到领导对学习行为相关信息的反馈以及行为后果的影响。授权型领导不仅鼓励员工在工作上进行自我管理，给予知识型员工充分的自主权，与员工分享一些关键信息，并为员工提供参与决策的机会(Zhang,&Banol,2010)，而且还能以身作则，为员工树立积极的榜样和指导（Arnold,2000)。因此，授权型领导一方面鼓励员工在工作中积极主动管理和调整自己的工作，当员工表现出工作重塑行为时给予正向的强化，另一方面，还会对员工如何更好的重塑工作提供相关支持和指导。本研究认为：领导工作重塑给员工带来的角色榜样作用会因为较高水平的授权型领导而带来较高水平的员工工作重塑，因此当授权型领导水平较高时，角色榜样在领导工作重塑和员工工作重塑之间的中介效应更强。

H3：授权型领导对领导工作重塑通过角色榜样影响员工工作重塑的间接效应具有跨层次的调节作用，即与低水平授权型领导相比，在较高水平授权型领导的团队中，这种间接效应更强。

三、研究设计

（一）研究取样

本研究对位于北京的7家高科技公司的工作团队进行了数据收集，共收集了64个有效的团队领导-员工配对数据，其中团队领导64名，员工250名，每个工作团队的平均人数为3.91人。

团队员工的样本特征为：（1）平均年龄为29.95岁（SD=7.043）；（2）男性占64.2%，女性占35.8%；（3）平均组织任期为5.838年（SD=4.2624）；（4）高中或中专及以下占8%，大专学历占21%，本科学历占62.6%，研究生及以上学历占8.4%；（5）管理人员占19%，行政人员占8.9%， 技术人员占22.8%， 研发人员占23.2%，业务人员占8.9%，生产占17.3%。

团队领导的样本特征为：（1）平均年龄为37.35岁（SD=6.987）；（2）男性占73.3%，女性占26.7%；（3）平均组织任期为12.135年（SD=8.3536）；（4）高中或中专及以下占3.2%，大专学历占23.8%，本科学历占60.3%，研究生及以上学历占12.7%；（5）基层管理者占57.2%， 中层管理者占38.1%， 高层管理者占4.8%；（6）关于其领导的团队类型，生产作业类占14.1%，市场营销类占18.8%，技术开发类占34.4%，生产管理类占7.8%，行政人事占26%。

（二）测量工具

1. 工作重塑。采用Laurence（2010）编制的扩展性工作重塑量表对团队领导和员工的工作重塑行为进行测量（上级和下级各自自评）。该问卷包含两个分量表：一是物理性的工作重塑（Physical job crafting），二是关系的工作重塑（Relational job crafting），共有11个条目。该采用Likert5的计分方式（0=从来没有，1=偶尔有，2=有时有，3=比较频繁，4=总是有）。工作重塑在领导和员工自评数据中的a系数分别为：0.921和0.913。

2. 角色榜样。本研究采用Rich（1997）开发的角色榜样量表（role modeling scale）对员工以直接上级为对象进行榜样学习程度进行测量。问卷共有5个条目，典型的条目如“我的领导充当了我的榜样”、“我的领导展现了我可以模仿的工作道德和行为”。计分方式为Likert6（1=完全不同意，6=完全同意）。本研究采用项目平均数衡量角色榜样，分数越高表明团队成员以团队领导为榜样进行学习越强。本研究中，角色榜样的a系数为：0.934。

3. 授权型领导。本探究采用的是Aheame等（2005）的12个条目授权型领导量表。该量表由强调工作意义（3个条目）、促进决策参与（3个条目）、表达高绩效信心（3个条目）、减弱科层约束（3个条目）四个维度构成。该问卷是通过下属的主观报告来反映上级的授权行为。问卷采用的计分方式为Likert5（1=完全不同意，5=完全同意）。在本研究中，授权型领导的a系数为0.94。另外，授权型领导属于团队层面的变量，由个体层面变量聚合而来。为考察该变量是否可以聚合，本研究分析了rwg 的平均值、ICC（1）、ICC（2），这三个指标分别为0.83、0.19和0.91，均高于各自临界值，可见团队领导的授权型领导风格可以由团队成员的填答结果聚合而来。

4. 控制变量。本研究中，员工的性别（1=男、2=女）、受教育程度（1=高中以下、2=高中或中专、3=大专、4=本科、5=硕士及以上）以及工作年限将作为第一层（个体层面）的控制变量出现。

四、概念模型的研究结果

（一）员工工作重塑与角色榜样的ICC（1）

在本部分的研究中，员工的工作重塑是结果变量，角色榜样为中介变量，这两个变量属于个体层面的变量，为检验是否有必要使用多层次模型，因此需要对其进行组间变异情况的分析，即测量这两个变量的方差中被组别（工作团队）所解释的部分。用HLM所进行的多水平模型分析结果显示，团队成员工作重塑的ICC（1）=0.203（τ00=0.097，df=63，x2= 122.496, p＜0.05），角色榜样的ICC(1)=0.118(τ00=0.083, df=63, x2=92.340, p＜0.05)。该结果说明：在以团队成员工作重塑为结果变量的零模型中，组间方差占总方差的20.3%，组内方差占79.7%；在以角色榜样为结果变量的零模型中，组间方差占总方差的11.8%，组内方差占88.2%。温福星（2009）指出，ICC的临界标准为0.06，由此可见，本研究个体层次的员工工作重塑和角色榜样均大于临界标准，并且组建变异均显著，因此可以进行跨层次分析。

表1 研究变量的平均数、标准差和相关系数

表2 多水平模型分析结果

表3 调节中介效应的简单效应分析（M=角色榜样）

图2 授权型领导在第二阶段的调节作用

（二）假设检验结果

研究变量的平均数、标准差和相关系数，见表1。

H1认为领导的工作重塑行为对员工工作重塑行为有正向影响作用。H2 认为角色榜样中介领导工作重塑与员工工作重塑之间的正向关系。H3认为授权型领导对领导工作重塑通过角色榜样影响员工工作重塑的间接效应具有跨层次的调节作用，即与低水平授权型领导相比，在较高水平授权型领导的团队中，这种间接效应更强。上述研究假设联合构成一个调节作用发生在第2阶段的2-1-1模型。为准确估计个体层面角色榜样的中介效应值，本研究采用组均值（Groupmean）对角色榜样进行中心化处理，并将角色榜样的组均值作为2层控制变量放入检验模型中（Zhang, Zyphur, &Preacher, 2009）。采用多水平模型（Multilevel Model）对上述假设进行检验，统计软件为HLM7。以角色榜样为中介的多水平模型分析结果，见表2。

图3 授权型领导对间接效应的调节作用

（1）由模型1至模型2可知，在控制了第一层的人口统计学变量与第二层的团队任务特征变量之后，工作团队的领导工作重塑显著正向影响了个体层面的员工工作重塑（γ01=0.393，p＜0.001），H1得到完全验证。此时，模型2中员工工作重塑的ICC= 0.136（τ00=0.054，p＜0.05）。与以员工工作重塑作为因变量的零模型相比，PseudoR2的值为0.33，引入领导工作重塑之后的模型预测力（对员工工作重塑的增值贡献）提高了33%。

（2）模型3与模型4是对角色榜样的中介作用检验。根据Baron和Kenny(1986)的中介效应程序：第一步，检验自变量对因变量的影响，模型2已表明领导工作重塑显著正向影响员工工作重塑；第二步，检验自变量对中介变量的影响，本研究以个体层面组中心化的角色榜样为因变量，领导工作重塑为自变量的模型3表明，领导工作重塑显著正向影响角色榜样（γ01=0.278，p＜0.01）；第三步，同时引入自变量和中介变量，考察自变量对因变量影响的变化，因此本研究在模型2的基础上控制了团队层面的角色榜样组均值，在个体层面引入了组中心化的角色榜样构建模型4。模型4发现，个体层面的角色榜样对员工工作重塑有显著正向影响（γ50=0.299，p＜0.001），而领导工作重塑对员工工作重塑的直接影响变小（γ01=0.306，p＜0.001）。由此可见，角色榜样部分中介了领导工作重塑与员工工作重塑的正向关系，H2得到验证。采用20000次蒙特卡洛（Monte Carlo）参数自助抽样计算角色榜样中介效应的置信区间（Precher & Selig, 2012）。结果显示，角色榜样间接效应99%的置信区间为[0.02, 0.23]，区间没有包括0，角色榜样的中 介作用得到进一步确认。模型4中员工工作重塑的ICC=0.113（τ00=0.035，p＜0.05），较之模型2，在引入中介变量后，PseudoR2=0.149，这意味着引入中介变量后的模型4对员工工作重塑的增值贡献为14.9%。

（3）模型5是对授权型领导风格跨层次调节作用检验。在模型4的基础上，在截距方程中加入授权型领导风格，在斜率方程中加入授权型领导风格构建模型5。模型5显示，授权型领导风格与个体层面的角色榜样发生了层级间的交互作用（γ51=0.198，p＜0.05），即授权型领导风格水平越强，角色榜样对员工工作重塑的正向预测力越强。如图2所示。

为进一步检验领导工作重塑通过角色榜样间接影响员工工作重塑的中介效应是否也受到授权型领导风格的调节，本研究首先采用Mplus7.0 分别计算出授权型领导风格正负一个标准差情况下，第二阶段、间接效应和总体效应值，运用模型约束命令（model constant）对效应值进行显著性检验（刘东，张震，汪默，2012）。具体结果见表3、图3所示。从表3可以看出授权型领导风格对间接效应的调节边显著（diff I=0.039, p＜0.05）。然后，采用20000次蒙特卡洛（Monte Carlo）参数自助抽样进一步检验授权型领导风格对角色榜样中介效应的正向调节作用。结果显示，在正负一个标准差授权型领导风格水平下的间接效应差异在95%置信区间为[0.009, 0.068]，差异区间没有包含0。我们据此得出，授权型领导风格正向调节角色榜样在领导工作重塑和员工工作重塑之间的中介效应。因此，H3假设得到验证。

五、结论与讨论

（一）研究结果

本研究主要探讨了领导（直接上级）的工作重塑对下属工作重塑的向下（up-bottom）传递效应及其内在机制。本文从Lewin（1951）的场理论（field theory）出发，认为员工和领导同属的团队就是一个场，处在团队中的领导和成员之间会相互影响、相互渗透，作为处于团队中心位置的团队领导，他（或她）的一言一行对团队成员可能造成直接或间接的影响。研究结果证实了本文关于领导工作重塑行为对下属具有人际传递性的预期，即控制人口统计学变量和（性别、年龄、学历、工作任期）之后团队层面的领导工作重塑对个体层面员工工作重塑行为具有显著正向影响。

在领导有效性函数的分析框架内，本研究基于社会学习理论进一步探索了领导工作重塑通过正向影响员工的角色榜样知觉并进而正向影响员工的工作重塑的间接路径。研究结果证实，领导在工作中积极展现出的工作重塑行为提升了员工对领导角色榜样的感知水平，从而提升了员工自己的工作重塑水平。不过，实证数据发现，角色榜样在领导工作重塑与员工工作重塑之间起着部分中介作用。这一定程度上说明领导工作重塑对员工工作重塑的影响，除角色榜样的作用外，还可能存在着其他中介路径。

在领导工作重塑对员工工作重塑影响的边界条件上，研究结果证实，授权型领导风格作为一种在自我管理理论和社会认知理论基础上发展起来的新型领导方式会提供一种强的组织情景，在领导工作重塑对员工工作重塑的中介影响机制中起着正向调节作用，也就是说，当领导的授权型风格水平越高时，角色榜样的中介效应越大。值得一提的是，授权型领导对中介效应的影响发生在间接路径的第二阶段，即授权型领导风格由于增加了角色榜样对员工工作重塑的正向影响，从而也带来角色榜样中介效应的增加。

（二）研究意义

本研究采用64个团队的领导-员工配对数据，引入角色榜样和授权型领导风格，从社会学习理论的视角来解释领导工作重塑如何影响下属工作重塑，研究结果具有一定的理论贡献和实践意义。

1.理论贡献

第一，本研究从领导的视角来研究员工工作重塑的形成机制，充实了工作重塑前因研究的文献。已有关于工作重塑前因变量的研究大多集中在个体特征因素或工作特征因素对工作重塑的影响，对促进工作重塑的情景因素（如团队、领导层面）研究大多也只是出现在理论推导型的文献中，缺乏实证依据。本文考察团队领导工作重塑对下属工作重塑的跨层次影响的中介机制，以及考察授权型领导风格在其中发挥的调节效应，证明了领导者在工作中的行为和领导风格是员工工作重塑的重要情景因素，一定程度上填补了关于领导因素对工作重塑影响研究的空白，同时也能够引导和促进研究者开始从领导、团队视角更多关注员工工作重塑的成因。

第二，本研究揭示了工作重塑在领导-员工之间的传导机制，丰富了关于领导效应的传递模式（trickledown model）研究。不仅首次证实了工作重塑行为在团队领导和其下属之间的传导性，而且从社会学习理论的视角来揭示了工作重塑作为一种主动改变工作任务和工作关系的主动行为是怎样由领导传递给下属的。组织行为学领域的研究者用“trickle-down”来说明领导的行为、态度或认知由上而下逐层扩散和传递的过程（Wayne et al., 2008），工作重塑是工作中的一种主动行为，考察工作重塑在团队领导-员工之间的传导机制正是领导的行为传递模式在工作重塑领域中的应用，丰富了领导效应传递研究文献。

2.现实意义

第一，领导者自身的工作重塑对引导员工工作重塑的重要性。组织和管理者应该认识到，团队领导者是一个团队中最重要、最核心、最关键的人，领导的一言一行都将会对下属产生直接或间接影响。处于不同层级下的工作团队中的领导者实质上也是组织中的成员，在应对复杂多变的环境中，出于个人利益的考虑，也会对工作进行主动性的调整、安排和重新设计。领导者的工作重塑行为不仅仅带来领导者本人的利益，如提升个人和领导工作的匹配性、增加个人的工作资源等等，同时，领导工作重塑还能带动下属的工作重塑。

第二，管理者选择领导工作重塑作为前因变量，能够进一步深化人们对领导者影响下属方式的认识。理解领导的工作重塑如何影响下属员工的工作重塑，能有助于管理者和组织从领导自身的角度来促进和培养员工的有益行为，而不是仅仅选择那些更具备做出工作重塑行为特质的人。

（三）研究局限和对未来的展望

本研究还存在着一些不足。首先，虽然研究两个层面收集领导-员工配套数据，但所有变量是在同一时点收集，这种横截面的研究设计无法准确厘清变量之间的因果关系，后续研究可采用纵向追踪数据或准实验设计来考察变量间的因果链条。第二，本研究只是从社会学习的视角来解释了工作重塑在领导-下属之间传导的中介机制，事实上，这种传导性还可能通过其他路径来发生，今后可以选取其他的视角来充分揭示领导工作重塑和下属工作重塑之间的间接路径。第三，工作重塑在领导-下属之间传导的条件边界上，本研究只考察了授权型领导风格变量作为调节变量，但事实上其他的领导风格（如包容型领导），以及工作特征变量（如团队工作复杂性）也可能发挥调节作用，这需要在今后的研究中给予关注。

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■责编/罗文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

The Study on the Trickle-down Effect of Job Crafting between the Leader and the Subordinate from the Social Learning Theory

Xin Xun
（School of Management，Southwest University of Political Science and Law）

This study explores the influential mechanism of team leader’s job crafting on team members’ job crafting, which explains the“black box”about how the job crafting behavior is transmitted from team leader to team members. The current study examines a multi-level moderated mediation model by analyzing the supervisor-subordinate sample from 64 work groups including 250 employees in several companies. The results in this study show： (1) team leader’s job crafting can positively predicts the employee’s job crafting; (2) role modeling partially mediates the relationship between leader’s job crafting and employee’s job crafting; (3) team leader’s empowering leadership positively moderates the mediate effects of role modeling between leader’s job crafting and employee’s job crafting. Finally, this article discusses the conclusion of the study, summarizes the theoretical and practical contributions, and proposes the limitations in this study and several prospects about research in the future.

Leader-Subordinates; Job Crafting; Role Model; Empowering Leadership; Trickle-down Effect

辛迅，西南政法大学管理学院讲师。电子邮箱：xinxun0629@163.cn。

本文受重庆市社科规划项目“青年科技人员幸福感与绩效提升的跨层次路径研究：组织职业生涯管理的 视 角”（2016BS086）和西南政法大学校级科研项目“工作重塑的结构、测量及其对创造性绩效的影响研究”(2016XZQN-11)资助。