过程视角下责任型领导与组织价值观的协同机制:阿里巴巴诚信体系的构建

● 刘艳

过程视角下责任型领导与组织价值观的协同机制:阿里巴巴诚信体系的构建

● 刘艳

新时代下，利益相关者挑战日益严峻，责任型领导应运而生。本文聚焦于过程视角下责任型领导与组织文化的协同机制，以阿里巴巴构建诚信体系为案例研究，得出研究结论：（1）阿里巴巴以诚信为核心的组织价值观与其责任型领导形成了匹配协同；（2）基于过程视角，责任型领导与组织价值观形成了ISEE-S协同模型：制度协同、战略协同、环境协同、演进协同。

责任型领导 组织价值观 过程视角 协同机制 阿里巴巴 诚信体系

一、引言

近年来，一些不负责任的企业行为引发的丑闻事件造成了企业突如其来的危机，如安然财务造假事件、三聚氰胺奶粉事件、大众“柴油门”事件、国际足联贪腐波及的众多国际知名品牌贿赂事件，使得越来越多的消费者、投资者，甚至是受同行业丑闻牵连的竞争者关注到丑闻背后不负责任的领导行为。新时代下，企业不仅面临着传统的竞争挑战和利润挑战，还面临着日益重要的利益相关者挑战、伦理挑战和多样化挑战等（Maak and Pless，2006）。新的环境催生了新的要求，也催生了新的领导理论。应对这些新的挑战，领导者不仅需要对投资者负责，还需要关注和权衡众多利益相关者的利益诉求，以及承担应有的社会责任。因此，一种相呼应的新领导风格——责任型领导，也随之被提出并得到了发展。

西方学者从21世纪初开始关注责任型领导，但目前仍处于起步阶段，而我国在相关领域的研究更为缺乏（文鹏、夏玲，2015）。大多数研究和实践结果表明，组织文化对塑造人的行为方面发挥了重要的作用（Schein， 1996），这一作用在领导者行为上仍然显著。Galbreath（2010）研究发现企业文化是责任型领导的重要内生因素。大多数相关研究将组织文化视为领导风格形成的前因变量，但却忽略了领导风格与组织文化的协同与互动，有关两者协同机制的研究为数不多，并且更多的是关注特定领导风格与特定类型组织文化的匹配协同。责任型领导的核心观点认为，领导者必须与企业所有的利益相关者建立持续的信任关系（文鹏、夏玲，2015）。这一新兴领导理论的特殊之处在于对传统领导理论涉及对象的拓展，将领导关系由“领导者-追随者”的二元关系拓展到“领导者-各利益相关者”的多元关系。从企业内部向企业外部的关系拓展不仅仅是对象层面的一种拓展，更是企业风格与组织文化的协同机制由内至外的一种拓展，这种拓展建立在责任型领导逐渐与所有利益相关者建立持续信任关系的过程基础上。换言之，即使是在领导风格与组织文化相互匹配的基础上，也会随着责任型领导与利益相关者建立关系的过程而出现不同的协同机制，即相互协同的过程也是发展变化的，本研究将其界定为过程协同。

鉴于此，本研究聚焦于过程视角下责任型领导与组织价值观的协同机制的探索，拟通过案例研究的方法深入探究中国情境下的责任型领导，丰富并发展责任型领导理论在中国的发展，通过对马云责任型领导下阿里巴巴逐渐构建诚信体系覆盖各利益相关者的过程进行案例研究，提炼理论洞见，以期填补领导风格与组织文化协同机制的理论空缺，促进中国企业更好地发展责任型领导。

二、文献回顾与研究思路

（一）责任型领导的兴起与界定

Pless和Maak在第六十五届美国管理学会（The Academy of Management, AOM）年会上首次提出了责任型领导的概念，将其定义为“一种与组织内外的利益相关者建立、培养和维持相互信任关系的艺术和能力以及共同协作的责任行为，其目的是实现具有共享意义的商业愿景”（Maak和Pless，2006；Maak, 2007）。责任型领导弥补了传统领导理论对社会责任和利益相关者的忽略，响应了当前错综复杂的商业环境，一经提出就受到了学术界和实践界的关注。

与传统领导理论相比，责任型领导具有其特殊性。利益相关者理论是责任型领导研究的主要视角（Maak and Pless，2006，2009），在此基础上展开研究的责任型领导超越了传统领导理论的二元关系，领导角色范围从企业内部拓展到企业外部，开始关注领导者及企业对所根植的社会系统的影响（Komives and Dugan，2010），因此，领导关系由“领导者-追随者”的二元关系转变为“领导者-各利益相关者”的多元关系。

（二）领导风格与组织文化

沙因在《企业文化与领导》一书中，详细、全面地揭示了组织文化与领导之间的密切关系，并指出文化与领导是同一问题的两个方面。众多研究也表明，组织文化与领导角色、领导风格、领导结构等息息相关。Kotter（1990）提出，“领导与文化正如管理与结构一样密切相关”，并强调组织文化与领导力之间可能存在协同关系。在责任型领导领域，也有一些学者探讨了责任型领导与组织文化的关系。一种观点认为组织文化是责任型领导的重要内生因素（Galbreath，2010），也有一种观点认为责任型领导有助于组织形成伦理道德文化，建立共享的价值观（文鹏、夏玲，2015；Schein，1996），从而对企业绩效产生积极影响（陆扬华，2010）。综上，组织文化既可能是责任型领导的前因变量，也可能是结果变量，同时也可能是形成最终结果的中介变量。由此可见，两者之间可能存在着一种协同机制，在组织不同的阶段产生不同的互动，领导风格与组织以及具体的商务环境相适应（陈维政、忻蓉、王安逸，2004）。

图1 责任型领导研究视角概述

图2 研究思路与框架

关于领导风格与组织文化协同机制的研究目前极为匮乏。陈维政等（2004）研究发现变革型领导与发展导向企业文化协同，交易型领导与经济导向企业文化协同，领导风格与企业文化协同性越高，员工满意度越高，企业绩效越好。本文认为，这种协同本质是某种类型的领导风格与某种导向的企业文化的匹配，是从静态角度探究的匹配协同。丁明磊等（2008）从系统论的动态角度出发，对组织文化与群领导力协同进行了层次性分析，即起步—团队协同、运营—战略协同、变革—环境协同，从而深入到五种协同机制：集成机制、匹配机制、耦合机制、进化机制以及传承机制的研究。本文认为，从后者的协同视角出发能够更深入地探讨领导风格与组织文化之间的协同，即使是在匹配协同的情况下，领导风格与组织文化相互协同的过程也是发展变化的，即从动态角度探究的过程协同。

（三）研究思路与框架

组织价值观是组织文化理念层面最为核心的组成部分，本研究聚焦于责任型领导与组织价值观的协同机制研究，并采用案例研究方法对阿里巴巴构建诚信体系进行分析，提炼理论洞见。研究思路与框架如图2所示，首先，从匹配协同的视角探究责任型领导与阿里巴巴组织价值观的匹配。其次，基于利益相关者视角，责任型领导是一种“领导者-各利益相关者”的多元交互关系，责任型领导的形成是基于与各利益相关者建立关系的过程，因此，责任型领导与组织价值观的协同是一种过程协同机制，由阿里巴巴的案例出发，本研究将利益相关者由内至外划分为员工（企业内部）、消费者与商户（交易市场）、商业企业（合作伙伴）、全民（整个社会），将协同过程由始至终划分为四个阶段，分别是起步阶段、发展阶段、成熟阶段、可持续阶段，以期最终形成过程视角下责任型领导与组织价值观的协同模型。

三、案例分析：阿里巴巴诚信体系的构建

（一）案例简介

阿里巴巴是马云于1999年创立的电子商务公司，秉持着“让天下没有难做的生意”这一使命，阿里巴巴逐渐搭建了淘宝网、支付宝、天猫商城等电子商务平台，以及围绕企业内外各利益相关者构建了诚信体系，包括起步阶段面向企业员工的价值观考核体系、发展阶段面向交易市场消费者和商家的支付宝体系、成熟阶段面向合作伙伴商业企业的企业诚信体系、可持续阶段面向整个社会的全民信用体系，这一诚信体系的构建来源于马云的责任型领导风格。

马云多次在公开场合表现了自身的责任型领导风格，例如以下的语录整理：（1）首富的富是负责任的“负”；（2）能担当社会责任才能成为企业家；（3）社会责任不该是一个空的概念，也不单纯局限于慈善、捐款，而应该与企业的价值观、用人机制、商业模式等息息相关。企业行为是企业领导风格的体现，领导风格对企业的行为起着绝对的主导作用（宋继文，2009），尤其是在马云具有强大话语权的阿里巴巴企业中。因此，马云的责任型领导风格决定了阿里巴巴的责任型领导行为，如本文所研究的阿里巴巴针对各利益相关者所构建的诚信体系行为，本文以此作为马云责任型领导行为的代表行为。

（二）责任型领导与阿里巴巴组织价值观的匹配协同

阿里巴巴的组织价值观“六脉神剑”被具化为一个三层次的金字塔，最基层是“做人”层面：激情、诚信和敬业；第二层基石是“做事”层面：团队合作、拥抱变化；最终达到最受外界感知的“做企业”层面：客户第一。为了实现“客户第一”的企业行为，要求阿里人（阿里巴巴对员工的称呼）以第二、第三层的价值观严格要求自身。价值观是阿里文化的核心，而诚信更是阿里价值观的重中之重。“诚信”基石要求阿里人诚实正直、言行坦荡、表里如一，这一核心理念被用于严格要求阿里人和阿里巴巴的行为，例如沦为大众谈资的月饼事件，即便被称小题大做的阿里也一直恪守这一底线。

图3 阿里巴巴的组织价值观

图4 组织价值观与责任型领导协同下阿里巴巴诚信体系构建

在阿里巴巴“诚信”的核心价值观影响下，阿里巴巴表现出了责任型领导行为，即诚信体系的构建。阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，因此，阿里平台上的任何小商家、大批发商、品牌商，甚至是个人创业者都是阿里的客户，忧客户之所忧正是阿里构建一个涉及众多利益相关者的诚信体系的初衷。面向阿里内部的诚信考核体系、面向交易市场的支付宝体系、面向商业企业的企业诚信体系、面向整个社会的全民信用体系这一系统诚信体系的构建起源于“客户第一”价值观标准，但同时也成为了服务众多利益相关者的责任体系，从而进一步强化了阿里的“诚信”核心价值观。阿里巴巴的“诚信”核心价值观与责任型领导的匹配协同形成了一个不断“影响-强化”的正向循环，具象为一套覆盖员工、消费者与商户、商业企业、全民的诚信体系（如图4），这一责任行为为阿里巴巴、交易市场、合作伙伴，乃至整个社会带来了良性的可持续性发展。

（三）责任型领导与阿里巴巴组织价值观的过程协同

单单从匹配协同的过程对阿里巴巴的责任型领导与组织价值观进行分析，并不足以深入到责任型领导的特殊本质——“领导者-各利益相关者”多元关系的形成。因此，本研究着重从动态发展的角度进行探讨：阿里巴巴的责任型领导行为如何在与各利益相关者建立信任关系的过程中发挥与阿里巴巴组织价值观的协同作用，深入探究其背后变化发展的协同机制，构建过程视角下的ISEE-S协同模型：（1）起步阶段：责任型领导与组织价值观的制度协同，是组织价值观的内化过程；（2）发展阶段：责任型领导与组织价值观的战略协同，是组织价值观的外显过程；（3）成熟阶段：责任型领导与组织价值观的环境协同，是组织价值观的外化过程；（4）可持续阶段：责任型领导与组织价值观的演进协同，是组织价值观的演化过程（如图5）。

1.起步阶段：制度协同

在起步阶段，阿里责任型领导的利益相关者对象主要是企业内部员工，通过诚信价值观考核体系与员工建立信任关系。这一诚信价值观考核体系起源于2001年阿里巴巴的集团战略工作会议，该会议将阿里巴巴价值观体系提炼为“六脉神剑”，并作为制度化建设提出。马云曾经说过：“如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯、双黄线、斑马线。”因此，阿里的价值观被纳入了招聘、培训、考核等一系列制度化人力资源举措中，尤其是考核环节。不同于大多数企业将价值观停留在口号阶段，阿里巴巴在KPI系统中纳入了价值观的量化指标，占到了50%的比重，与个人业绩比重持衡，并且这一考核结果与员工的留任、晋升、奖励等相挂钩，价值观考核对象由2007年总监以下级别进一步扩展到包括总监、副总裁级别的所有员工中。诚信价值观考核体系作为阿里巴巴责任型领导行为的一种表现，不仅约束了阿里人的行为，同时也成为了阿里人团结在一起的纽带，在同一价值观体系下，志同道合的阿里人彼此之间形成了相互信任的关系。在这一阶段中，责任型领导行为在制度化层面上实现组织价值观的内在化，提高员工对组织的认同感，同时保持员工行为的可预期性，形成了责任型领导与组织价值观的制度协同。

2.发展阶段：战略协同

在发展阶段，阿里责任型领导的利益相关者对象主要是交易市场的两大主体，即消费者和商家，阿里通过建立支付宝体系解决消费者与商家之间的在交易支付上的信任问题，建立阿里、消费者、商家之间的信任关系。支付宝2003年最初推出主要是针对淘宝上买家与卖家交易支付的信任问题，主要是以“担保交易”的模式运行，随后，2004年，阿里高层意识到支付宝聚焦于信用服务所具备的战略价值，而成为一个独立的支付平台。支付宝始终以“信任”作为产品和服务的核心，诚信价值观从阿里内部外化到企业的战略层面，并辐射阿里的交易市场以及支付宝所服务的应用场景，支付宝的诞生一方面连接了阿里、买家、卖家并拓展到一系列支付场景交易双方，形成了彼此之间的信任关系，正如支付宝文化所提倡的“因为信任所以简单”；另一方面，支付宝也是阿里的一项重大战略布局，一开始作为淘宝交易信任问题的解决方案以超越易趣，发展至如今的金融工具、商务平台，更是一个社会责任平台，支付宝体系的构建，是马云所坚持的“企业社会责任应内生于企业的商业模式”的体现。在这一阶段中，责任型领导行为从企业内部扩展到企业外部，将组织的诚信价值观外显为企业的战略观，形成囊括外部利益相关者的战略行为与模式，形成了责任型领导与组织价值观的战略协同。

图5 过程视角下责任型领导与组织价值观的协同机制：ISEE-S模型

3.成熟阶段：环境协同

在成熟阶段，阿里责任型领导的利益相关者对象主要是合作伙伴商业企业，这些商业企业既是阿里的客户，在新时代共生的生态体系中，也是阿里的合作伙伴，阿里通过建立企业诚信体系提升全球中小企业信用价值，建立了阿里与商业企业、各企业之间的信任关系。随着电子商务的发展，企业信用的价值日益显现，商业环境中的各个环节呼吁信用体系的形成。为了响应当前和未来时代的要求，2016年6月16日，阿里巴巴正式推出企业诚信体系，打造未来中国商人的通行证——诚信，让企业信用转变为金钱。阿里通过企业诚信体系的打造，汇聚了社会经济活动中的孤岛数据，旗下淘宝平台、1688.com（内贸B2B电商平台）、alibaba.com（外贸B2B电商平台）十多年来积攒的信息将纳入诚信体系，通过大数据技术连接了外贸企业、数据提供商、金融机构、学术机构、搜索引擎机构、社交平台，甚至是政府监管机构，计划至2017年3月底，该体系将覆盖500万家供应商和全球采购商，以电子通行码、诚信等级、诚信档案、诚信管家四大部分作为信用画像，广泛应用于各个商业场景，有效提升企业间的交易效率和降低投融资的风险。阿里企业诚信体系的构建对于整个商业环境而言，具有极其重要的价值，阿里的诚信价值观实现了向商业环境的外化，在国内，该体系有利于净化了电子商务诚信环境，推动新经济模式的发展；在国际上，企业通行码作为全球企业统一的信用标识码，成为世界电子商务贸易平台（EWTP）的基础服务设施。在这一阶段中，责任型领导行为进一步从单个组织、单个市场向众多组织、众多市场扩展，将组织的诚信价值观以商业企业信用价值的方式渗透到整个供应链的各个环节（采购、交易、融资等），营造整个商业环境的“诚信”主旋律，形成了责任型领导与组织价值观的环境协同。

4.可持续阶段：演进协同

在可持续阶段，阿里责任型领导的利益相关者对象主要是面向整个社会的所有人，阿里致力于搭建全民信用体系，为阿里、为所有企业、为整个社会未来的可持续发展贡献一份力量，承担阿里的社会责任。实际上，目前我国公民对于个人信用的重视程度不高，信用价值的低估使得不诚信行为的成本低下。阿里不仅致力于促进商业环境的诚信化，也致力于整个社会诚信体系的构建，目前通过芝麻信用、花呗、借呗等个人信用评估系统进行初步探索，为中国在2020年前建设社会诚信体系铺路。在这一阶段中，责任型领导行为不再局限于组织，也不再局限于商业，而是外化到整个社会人文层面，希望通过组织的诚信价值观推动整个社会诚信体系的演进，提高公民的诚信认知，形成了责任型领导与组织价值观的演进协同。

四、结论与讨论

商业环境中利益相关者挑战、伦理挑战、多样化挑战的日益严峻，引发了学术界对责任型领导的关注。本文聚焦于责任型领导与组织价值观的协同机制，鉴于责任型领导的“领导者-各利益相关者”多元交互关系属性，本研究基于过程视角对其协同机制进行研究，以阿里巴巴诚信体系构建为案例分析，构建过程视角下的协同模型，形成了较为丰富的研究结论。

首先，阿里巴巴以诚信为核心的组织价值观与其责任型领导形成了匹配协同，形成了“影响-强化”的正向循环，其责任型领导行为具象为一套诚信体系：面向阿里内部员工的诚信考核体系、面向交易市场消费者与商户的支付宝体系、面向商业企业的企业诚信体系、面向整个社会的全民信用体系。其次，在阿里巴巴的发展历程中，阿里以诚信为核心的组织价值观与责任型领导形成了过程协同，通过对案例的深入研究和理论洞见的构建，形成了过程视角下的ISEE-S协同模型：（1）起步阶段：责任型领导与组织价值观的制度协同，是组织价值观的内化过程；（2）发展阶段：责任型领导与组织价值观的战略协同，是组织价值观的外显过程；（3）成熟阶段：责任型领导与组织价值观的环境协同，是组织价值观的外化过程；（4）可持续阶段：责任型领导与组织价值观的演进协同，是组织价值观的演化过程。

本文聚焦于责任型领导与组织价值观协同机制的研究具有一定的实践意义和理论价值。从实践层面而言，责任型领导作为当下应对的利益相关者挑战的新兴领导理论，在实践应用中具有很高的价值，本文对阿里巴巴针对各个利益相关者构建的诚信体系是责任型领导的一种具体表现，为企业家实施责任型领导提供了一定的借鉴。再者，组织自身的价值观如何与责任型领导协同以发挥作用，本研究从匹配协同和过程协同两大维度详细地对案例进行了深入剖析，也具备了一定的借鉴意义。从理论层面而言，本研究丰富了责任型领导、责任型领导与组织文化关系领域的理论研究，一是归纳了领导风格与组织文化的两种协同路径（匹配协同和过程协同）；二是提炼了以诚信为核心的组织价值观与责任型领导的匹配协同；三是创新性地构建了过程视角下组织价值观与责任型领导的ISEE-S协同模型，体现了一定的理论价值。

基于责任型领导多元关系的特殊属性，本文聚焦于过程视角探索了责任型领导与组织价值观的协同机制，在协同作用下，责任型领导打破了组织边界，实现了组织价值观的内化、外显、外化、演化过程，然而，本文的研究结论是基于责任型领导这一新兴领导风格所得出的，传统领导风格与组织文化之间存在着怎样的协同机制仍有待探索。而责任型领导理论的研究目前仍处于起步阶段，尤其是中国本土的责任型领导仍然存在着很大的空白，中庸思想平衡、协调乃至妥协的本质（赵志裕，2000）与责任型领导平衡众多利益相关者的理念不谋而合，在此社会文化背景下，责任型领导是否存在很大的发展空间，其中涉及的众多研究问题都有待学者们的进一步深究。

1.埃德加·H·沙因（编著），朱明伟、罗丽萍（译）：《企业文化与领导》，中国友谊出版公司，1989年版。

2.陈维政、忻蓉、王安逸：《企业文化与领导风格的协同性实证研究》，载《管理世界》，2004年第2期，第75-83+155-156页。

3.丁明磊、王云峰、王春梅：《企业系统领导力与组织文化协同性研究》，载《中国自动化学会控制理论专业委员会第二十七届中国控制会议论文集》，2008年第5期。

4.陆扬华：《责任型领导对企业成长绩效的影响——基于利益相关者理论视角》， 浙江大学硕士学位论文，2012年。

5.宋继文、孙志强、蔚剑枫、Peverelli P J：《责任型领导与企业社会资本建立：怡海公司案例研究》，载《管理学报》，2009年第7期，第988-994页。

6.文鹏、夏玲：《责任型领导研究述评与展望》，载《外国经济与管理》，2015年第11期，第39-49+84页。

7.赵志裕：《中庸思维的测量：一项跨地区研究的初步结果》，载《香港社会科学学报》，2000年第18期，第33-54页。

8.Galbreath J. Drivers of corporate social responsibility： The role of formal strategic planning and frm culture. British Journal of Management, 2010, 21(2)： 511-525.

9.Komives S R, Dugan J P. Contemporary leadership theories. In Couto R A(Ed.). Political and civic leadership： A reference handbook. Thousand Oaks： Sage, 2010： 111-120.

10.Kotter J P. A force for change： How leadership differs from management. The Free Press, 1990.

11.Maak T. Responsible leadership, stakeholder engagement and the emergence of social capital. Journal of Business Ethics, 2007,74(4)： 329-343.

12.Maak T, Pless N M. Business leaders as citizens of the world advancing humanism on a global scale. Journal of Business Ethics, 2009, 88(3)：573-550.

13.Maak T, Pless N M. Responsible leadership in a stakeholder society-a relational perspective. Journal of Business Ethics, 2006, 66(2)： 99-115.

14.Miska C, et al. Reconciling different views on responsible leadership： A rationality-based approach. Journal of Business Ethics, 2014, 125(2)： 349-360.

15.Schein E H. Culture： The missing concept in organization studies. Administrative Science Quarterly, 1996, 41(2)： 229-240.

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

The Synergy Mechanism between Responsible Leadership and Organizational Values from the Process Perspective: The Construction of Alibaba’s Credit System

Liu Yan
（Graduate School，Shanxi University of Finance and Economics; School of Business, Shandong University (Weihai) ）

The challenges of stakeholders have become a growing threat in new era, which leads to the emergence of responsible leadership. This paper focuses on the synergy mechanism between responsible leadership and organizational values from the process perspective, and fnally draws conclusions based on the case of how Alibaba construct the credit system with stakeholders. First, Alibaba’s organizational values, taking honesty as the core value, and responsible leadership achieve a good matching synergic effect. Second, on the process perspective, the synergy mechanism between responsible leadership and organizational values forms a model called ISEE-S, to put it simply, which is institutional synergy, strategic synergy, environmental synergy, and evolutional synergy.

Responsible Leadership; Organizational Values; Process Perspective; Synergy Mechanism; Alibaba; Credit System

刘艳，山西财经大学研究生学院，博士研究生；山东大学（威海）商学院，讲师。电子邮箱：lykai1405@163. com。

左丹，贵州民族大学人文科技学院，副院长，讲师。电子邮箱：mercuryzuodan@163.com。