提升教育集团教研工作效能的几个尝试

孙敏

集团化办学的目标在于促进学校教育的优质均衡发展。如何激发集团内教研工作的内生力，真正促进教师的专业发展，由此全面提高教育教学质量，是现阶段集团化办学面临的一项重要任务。江苏省常州市第二实验小学教育集团（以下简称“集团”）由核心校常州市第二实验小学和成员校常州市翠竹新村小学、常州市紫云小学、常州市新北区香槟湖小学组建而成。集团成立后，在硬件均衡、软件共享的基础上，为了让学校的办学理念快速落地生根，并转化为教师的思维方式和研究自觉。通过变革组织人事制度、优化工作运行机制、完善信息共享机制等手段，有效提升日常教研效能，实现了“成事”与“成人”的双赢。

一、变革组织人事制度，焕发教研组自主生长新活力

随着集团规模的扩大，集团内部教研组教师人数激增、教研需求多元、互动低效等问题陆续出现，传统意义上的教研活动已经无法满足教师主动发展的需求，甚至成为教师主动发展的障碍。

通过调研分析，我们发现，教师日常教研中或多或少缺乏以下三种意识。一是自我发展缺乏角色意识。无论是管理者还是教师，都习惯了自上而下大一统的任务驱动，对依托团队研究促进自身成长的内在关系缺乏理念支撑和价值认同。二是日常教研缺乏设计意识。教研内容的结构化和教研方式的层次设计不足，无法满足不同年龄段教师的教研需求，导致教师对教研的参与度和积极性都不高。三是对于瓶颈问题缺乏突破意识。教师们不能将当前课程改革的热点与本学科、本年级的核心问题有机结合，使得教研的价值功能无法有效凸显。

基于以上分析认识，集团在“纵向分管校长条线贯通，横向相同部门校区切块，执行校长负责”（即在集团内部，每位副校长分管一个领域的工作，不分校区；中层职能部门每个校区都有，不跨校区；同时每个校区设置一位执行校长，全面负责校区工作）的基础上，对教研组织机构和相关人事安排进行了调整。

1.岗位升级，赋权与担责并重

我们意识到，只有将管理者的“自我发展”与“管理变革”统一于积极的研究性变革实践之中，才能不断提升集团的领导力，并使之成为推动集团发展的重要力量。因此，集团在原有学科大组的基础上，将年级备课组升格为年级教研组，这一升级不仅仅是名称的改变，更带来了责权利的相应跟进，即将日常研究的主动权和年级教师的发展责任赋予年级教研组。

2.竞聘上岗，鼓励管理者自我超越

在一个组织内部，只有充分激发每一个细胞的活力，才能达到部分之和大于整体的功效。因此，我们在集团内部实行基层管理者（年级组长、教研组长）全面竞聘上岗，尤其鼓励不同校区、具有不同特长的青年骨干教师参与到展示自我和服务团队的过程中，期望通过管理历练实现优秀教师在管理和学科双专业上的自我超越。

3.评价跟进，提升团队合作意识

集团每学年都会开展“优秀基层管理者”和“优秀基层团队”的评选，通过宣传树立管理典范，促进基层管理者牢固树立“我是集团发展不可或缺的一份子”的意识，更让每位教师成为促进自我和他人发展的“责任人”及“合作者”，借此将发展动力内化到组织和个体内部，从而达到整体优化、持续深入、自觉自生的效果。

二、优化工作运行机制，营造日常教研新生态

集团成立之初，面对研究基础迥异的教师群体，虽然学科组层面不断创新教研机制，但各学科、各年级教师的认识深度和转化的自觉性依旧存在很大差异。基于此，集团又在年级教研组层面推行“月规划”教研机制。

1.梳理现状，让教研工作更聚焦

每学期初，集团内的每位学科部长会带领各年级教研组长进行两方面的工作梳理。一是整理学科已有研究成果，建立智慧资源库，同时梳理研究中的缺失和盲点。二是重建梯队，明确目标。以部门规划、教师规划的双向论证为契机（部门规划双向论证，一是校长室对各部门规划进行论证，二是各部门通过向教师说明进行论证；教师规划双向论证，一是指学科部长按照不同梯队分类对教师进行面对面指导，二是同学科教师间相互交流提建议），系统梳理集团内各学科、各年级教师的结构组成和专业发展信息，引导教师在集团中明确自身定位。在此基础上，年级教研组长会根据本年级教研组成员结构、研究推进现状和团队发展需求，自主申报学期的突破点和生长点，以微课题研究带动基层团队的双专业发展。

2.系统设计，让教研工作更有序

明确了教研的方向和目标后，我们又找准了日常教研在内容和时空上的有力抓手。一是在内容上，集团在江苏省“十二五”重点课题“学科育人：基于课程纲要开发的教学变革研究”的统领下，以国家课程校本化实施为主方向，以各学科“单元整体教学”研究为主阵地，以学科关键能力培养为抓手。进行教研内容的整体设计。二是在时空上，集团制定了新的教研节律。采用总-分-总的教研方式，形成“年段与年级交错”“月规划与月展示呼应”“月调研与月考核跟进”的工作机制，将策划组织的主动权和责任下移到教研组。所谓“年级与年段交错”，即集团每月组织一次年级教研活动，一次年段教研活动，引导教师从不同高度关注日常教学；“月规划与月展示呼应”，即集团每月安排一次教研规划周，年级教研组借此对组内本月的四次活动进行整体设计，有序推进，并在年段教研活动中展示汇报；“月调研与月考核跟进”，即集团每月安排一次常规调研，考查教师的教学常规和学生的学科关键能力，并计入每月教学质量考核，同时纳入学期绩效考核。

3.强化落实，让教研工作更有效

—方面，教研组内要对过去一个月的研究实践情况进行总结反思，在此基础上形成下个月的教研突破点。另—方面，教研组长要根据规划，组织教师开展扎实有效的日常实践，在集体备课中有效落实单元整体教学的思路，在组内研讨中有效安排组员之间的互动分享，在常规调研或质量监控后有效关注班级之间的学习差异。

三、完善信息共享机制，保证教研工作系统科学

为保证教研工作重心下移的有效性，必须有一个重要前提——即管理者要对即将推进的各项工作有先期系统性的思考，这样才不会在执行的过程中迷失方向。为此，集团将行政例会的成功经验迁移到学科管理中，通过整体思考、及时反思和过程互动，促进不同年级教研组之间的信息共享与互补。

1.丰富活动内容，让月度交流成常态

集团放大月规划的过程价值，在组内形成规划初稿的基础上，组织教研组长进行阶段性的工作交流和信息互通，对重点和难点工作进行集体研究、集中突破。例如：在“集团教研长镜头”中，各教研组长会总结分享一个月的年级教研工作；在“教研信息万花筒”中，每一位外出学习者会分享学习感受；在“一月教研新规划”中，各教研组长会基于上月教研工作中遇到的问题，对本月教研组工作规划进行交流，做到取长补短。

2.创新活动环节，让跨学科交流变可能

学期末，每位教研组长会邀请其他学科的组长共同参与“教研管理微学院”交流活动，大家通过“微报告”“微辩论”“微点评”等活动，各自就学期初申报的微课题的推进策略和成效进行交流，以此激发自身的问题意识和现场学习力，促进自身思维方式的更新和管理品质的提升。

我校的教研管理制度改革，通过管理责权的下移和对“成事成人”的关注，最大限度地激活了教师团队的活力。节点研讨统一愿景、形成策划，过程推进发现问题、推广经验，期末回顾反思总结、更新完善，已经成为集团不同层面教研的工作逻辑：蹲点校长、学科部长、年级组长、教研组长日常的组织策划，以及反思推进与质量把关，形成了不同校区、学科、年級资源共享、差异互补的良好态势。与此同时，各级管理者思维方式、研究方式也日益更新和完善，为集团的扩展深化储备了丰实的人力资源。

（编辑 王淑清）