浅谈流程管理在综合办公业务中的实际运用

陈晓青

（中国石化集团公司办公厅，北京 100728）

浅谈流程管理在综合办公业务中的实际运用

陈晓青

（中国石化集团公司办公厅，北京 100728）

业务流程管理的目标是通过建设业务流程体系，优化业务工作，规范管理行为，形成文本化的经验传承机制，促进管理统一、高效、简约。本文以中国石化办公厅流程建设工作为例，介绍了流程管理在综合办公业务中的实际运用。

流程管理；综合办公；管理制度；工作效率

流程管理是一种根据业务工作类型和处理方法，制定标准化步骤和程序的管理方式。流程管理理清了部门与部门、岗位与岗位之间的输入输出关系，明确了每一个岗位的职责及其在整个流程中所处的位置。从本质上讲，流程管理解决的是最终效率问题，解决的是团队效率而不是某一个人的效率问题，特别是随着员工对业务流程的熟悉、磨合及不断优化，这种效率就变得尤为明显。

近年来，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，同时也在企业界掀起讨论和应用的热潮。本文以中国石化办公厅（以下简称“办公厅”）流程建设工作为例，对流程管理在综合办公业务中的实际运用进行了分析。

1 实施流程管理的必要性

1.1 规避传统习惯性业务的弊端

综合办公业务多而繁杂，在工作实践中，我们发现很多业务工作都是凭经验来运作，随意性较大。同时，运行中的工作模式和管理经验，绝大部分都存在于老员工的头脑之中，或是仅有简单的文字描述。如果仅仅依靠这些老员工，工作将会面临很大的风险甚至无法进展。而基于流程管理形成知识管理，通过一张科学的、固化的、优化的、多方认可的流程图和清晰的上下游关系和关键节点，形成共享的知识平台，把各个部门、各个岗位的工作衔接起来，环环相扣，从而在根本上保证每一项工作不断档、不脱节、无死角、无盲区。

1.2 避免制度健全但形同虚设的尴尬

企业的各种制度、管理办法、实施细则、企业标准等，虽然全面但内容繁琐、晦涩难懂，并不易于学习和操作，因此很多工作最后还是靠经验主义。而一旦出现问题，利益相关部门会从自己的角度出发对制度条款进行解释，从而出现扯皮现象。通过流程管理，能够以业务为主线，对公司的规章制度进行全新的再认识、再提炼，细化、明确各部门的权力和职责，使制度落地执行，避免过去职能部门可能出现的职责纠纷。从一项业务的开始到结束，各部门完全清楚各自承担的责任范围和具体节点，以及在每一节点上所对应的相关制度和标准，从而确保每项业务工作责任到人，责权明晰，落实到位，事半功倍。

1.3 适应内部控制的要求

毕业以后，静秋回到县城，楚墨应聘到一家报社做校对，业余时间继续他的文学创作。最开始他们几乎每天都要通电话，每次至少半小时，后来电话慢慢地少了，通话内容也变成简短的三言两语。再后来，自然而然地，电话被短信代替。其实大学恋情多是靠不住的，就像莫高与阿芳，虽然大学时阿芳就为莫高堕过胎，虽然两个人山盟海誓，死去活来，但毕业半年以后，还是做了分飞的劳燕，各自有了新欢。

内部控制制度是现代企业管理的重要手段，美国萨班斯法案要求企业处处都有控制。对于大型公司来说，需要设置数以千计的控制点且每个控制点都要到位，而流程管理在这方面显现了突出的优势。因为业务流程是对公司内部业务运行最贴近的描述方式，内控作为对公司的控制手段之一，也是建立在对业务流程的控制基础上。

认真梳理公司内部业务，并科学设计业务流程，有助于公司内控目标的实现，值得注意的是，对既有业务流程的任何改进和优化也应符合公司内控的要求。可以说，内控目标的实现与业务流程的优化设计和合规运行是相辅相成的，这需要我们吸收国际上先进的管理理念，结合公司业务实际，踏踏实实制定科学有效的业务流程，为做好内控工作奠定基础。

1.4 提高工作效率的需要

如果没有从公司大局上来规划工作、统一行动，各部门间工作衔接容易出现断档，导致个体高效，总体低效。这就要求我们必须根据工作要求和环境变化来制定并优化流程，将企业运行中被割裂的进程连接起来，形成一个连续的流程。同时，在工作实践中，以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理，而非管理人员来调控工作全程，最大化减少理解差异、衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。流程管理的本质就是解决整体效率问题，高质量的流程管理所带来的最大益处就是有效提高工作效率。

此外，在执行既有业务流程时，也需要我们对其中每一环节进行动态精简和优化，力争提高每一环节的工作绩效，使流程更加通畅，环节衔接有序，确保工作进程的有序性、稳定性和连续性，从而实现部门工作效率的整体优化，增强企业的竞争能力。

2 流程管理的目标和原则

2.1 办公厅业务流程管理的目标

业务流程管理的目标是通过建设业务流程体系，优化业务工作，规范管理行为，形成文本化的经验传承机制，促进管理统一、高效、简约。办公厅通过近6年的业务流程管理运行和实践，形成了一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，形成“再认识流程”的新循环。

一是全面系统，细节清晰。对办公厅全部业务领域、业务流程进行科学分类和层级设定，统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保每一项业务流程重要度、颗粒度一致。在流程设计和执行过程中，业务流程中的每个环节和细节都细细推敲，这些环节和细节犹如机器运转过程中的齿轮，环环相扣、紧紧相连，减少了各自理解、人为解释的空间和可能。任何人按照业务流程操作，得出的结果都是标准的、正确的，这对办公厅高效准确运转起到至关重要的作用。

二是设置合理，可执行性强。好的流程在于好的执行，可执行性就是要求在设置业务流程环节时，充分考虑业务在实际运作过程中的环节岗位及人员配置，科学、合理地制定和表述流程，力争把每一个具体细节都体现出来，让员工在执行业务流程时不茫然。对于覆盖范围广、复杂程度高的业务来说，流程的可执行性就显得更为关键，能够尽量避免耗费人的精力来监督业务运作，从而节约人力这项最宝贵的资源。

三是动态优化，迭代调整。需要注意的是，一项业务流程，不可能一步到位，要通过实践来不断发现问题，弥补疏漏，不断完善。同时，根据工作内容的变化，也需要不断优化流程，从而维护业务流程的生命力和可执行性。

四是明晰责任，准确到人。办公厅是由各处室构成的，各处室要相互协作、相互支持，以避免产生不必要的问题和挫折。制度是最好的尺度，业务流程是最好的手段。要在制度上明确规范各处室间的责权利，并相应在流程设计中注重细节环节的把控，将各处室、各环节的责权利明晰化、条理化、制度化，做到详细周密、互不干扰、亦互不纠缠，对流程管理可以起到积极的调节作用。

3 流程管理的工作内容

围绕“整章建制、夯实基础、明确职责”的目标，办公厅提出“管理制度化、制度流程化、流程信息化”要求，全面推进制度修订和流程梳理工作，于2010年提出梳理整合业务流程的工作要求，制定了涵盖办公厅全部业务的流程体系，制定和修订各类制度24项，明确通用流程和专业流程126个，逐一制定了办公厅各项业务的流程图表，强化岗位职责落实，做到“人人有事管，事事有人管”，初步形成了科学有效的业务流程管理框架，把抽象的工作行为具体化、模糊的过程明晰化，使办公厅各项工作操作更趋规范、实施更为有效。

在总结办公厅6年来流程管理的实际运行情况后，2016年制作了业务流程外部版（示例见图1），以期促进总部各部门工作的规范运行，使总部整体管理水平不断提升。

3.1 完善制度

办公厅根据实际需求，按照“制度管人，流程管事”的管理理念，深入开展以“职责权限界面化”和“岗位责任制”为核心的制度体系建设。

图1 公司发文业务流程图（对外）

一方面，对现行制度中存在的模糊地带和潜在缺陷逐一进行预判分析和解决，同时将多年积累的实践经验上升为制度，建立健全各项规章制度和管理办法，使各项制度更趋成熟、更加完善，并以此为基础，从制度上规范标准化服务、突出精细化服务、强化个性化服务。另一方面，随着新的职能和权责界面的重新划分，办公厅根据各业务管理细则及办法在实际工作中的实施情况，不断对相关管理制度进行修订和完善，形成了包括会议管理、公文签报、催查督办、档案管理、保密管理和印章管理等在内的综合办公业务规章制度体系。构建了体系完备、科学规范、运行有效的制度体系。

3.2 确定流程

为夯实管理基础，办公厅大力推进岗位标准化工作，将先进理念和科技元素植入流程梳理，先后梳理完成了126项业务流程，描述刻画了每个流程节点的责任主体、挂靠制度、职责标准、细节要求，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，固化成标准化流程文本，形成了指导和规范各项工作的行动指南，养成员工的规定动作和行为习惯。同时，业务流程化推进了责任连接无缝化，建立了岗位之间、部门之间的无缝责任链条，明确工作流程、工作程序和责任处罚，确保环环相扣，互不交叉重叠，有责有罚，使每项工作职责、每个工作环节的责任落实到人。

另外，办公厅还尝试以信息化推动业务流程工作，借助现代化办公模式，将部分工作制度和流程嵌入到办公厅门户综合管理应用模块中，实现了制度和流程执行的信息化。

3.3 加强学习

以强化处室、岗位能力为目标，将126个流程编制汇总为《办公厅业务流程》，让员工人手一册，知规范、明职责，并自觉落实到实际工作中。深入推进做事有规矩、办事有程序的理念，通过统一宣讲和岗位自学，推动员工队伍由经验型管理向职业化建设转型。同时鼓励员工对工作流程的制定、执行情况进行质疑和剖析，注重用工作成效、典型经验来检验流程的执行情况，对流程的“存、废、改、建”进行评估，查证缺陷，完善功能。

3.4 强化考评

人是流程执行中最善变的因素，其中包括参与流程的行为人的自觉性以及领导管理的尺度。办公厅引入科学的考核评估机制对业务流程的运行进行全程跟踪，建立了层次分明、责任明确的检查考评体系，注重跟踪、检查和业绩考核。领导带头学习流程并参与业务流程考试，采取在线监控和专项抽查等方式，对不执行或执行不力、不到位的启动问责，严格推行考评制度，使业务流程规范真正成为员工自觉遵守的行为准则。

4 流程管理工作成效及下一步研究方向

4.1 流程管理的实施成效

流程管理是办公厅从整体到局部的全面管理，需要每位员工完成流程环节分内的事，呈现完美的工作成果，从而实现整体工作的最佳表现。因此，办公厅开展多次理念教育和流程学习活动，充分调动员工的积极性和主动性，引导员工建立强烈的个人责任感和集体荣誉感，把属于自己环节的工作做好、做精，实现岗位成才，成为岗位专家，保证办公厅整体工作能够高效运转和良性发展。

通过6年多的严格运行，办公厅员工已在思想中固化了业务流程意识，有效避免了多头管理、职责不清或是无人管理、互相推诿的麻烦，提高工作科学化、规范化水平，提升了工作效率和工作质量。

4.2 下一步研究方向

一方面，随着无纸化办公的逐步推广和深化应用，信息化办公体系随之构建，而贯穿始终的是对实际管理流程的数字化搭建，也就是通过相对应的信息系统，把业务流程转化为线上运转。

另一方面，公司在发展过程中也会不断地引入新的管理理念，提出新的要求，会不断发布或修订新的管理制度，进而形成新的管理流程，但是这些新的制度、管理流程之间很可能没有进行有效的整合。同时，目前相当一部分流程还对应着多项管理制度，不便查询，难以取得理想的规范管理作用。

因此，需要对管理流程进行战略性的顶层设计，对流程进行统一的梳理、建模和管理，使业务与业务流程挂钩，业务流程的重要环节与制度挂钩，形成勾稽关系。这一顶层设计对于规范业务流程、理顺管理体系有着极大的促进作用，能够有效地将管理制度、岗位职责、内控要求关联起来。这样的流程体系也是一个有生命力的、可持续发展的、最终能够形成以业务流程为核心的知识管理体系。这项工作需要循序渐进、稳妥扎实地推进。

[1] 岳伟. 企业流程再造[J].实效管理, 2013 (07).

[2] 吕永健. 结合中国石化实际 有序推进特色管理[J]. 中国石化, 2009 (06): 16-18.

A Preliminary Discussion on the Application of Process Management in General Off ce Work

Chen Xiaoqing
(General Off ce of SINOPEC Group, Beijing 100728, China)

Business process management aims to enhance management integration, eff ciency and simplicity through establishing a business process system, optimizing business scope, standardizing administration behavior, and formulating a documented experience inheritance mechanism. The paper takes the business process management undertaking of the General Off ce of SINOPEC Group as an example in its discussion of the application of process management in general off ce work.

process management, general off ce, management system, work eff ciency

2017-2-12。

陈晓青（1975—），女，北京人。毕业于南开大学国际经济贸易系，硕士。高级工程师，现就职于中国石化集团公司办公厅。电子邮箱：chenxq@sinopec.com。