基于人本理念的新生代员工管理初探

万 芳

（中国石化股份公司油田事业部，北京 100728）

基于人本理念的新生代员工管理初探

万 芳

（中国石化股份公司油田事业部，北京 100728）

在改革开放新的历史时期,高素质的人力资源已成为公司发展的战略性资源。而80、90年代出生的新生代员工作为主力群体,具有与以往年代员工不同的成长环境、思维模式及行为特点,如何有效管理新生代员工是人力资源管理面临的新课题。本文分析了新生代员工的共性特征及管理问题，提出了相关的对策和建议。

需求层次理论；人本理念；新生代员工；人力资源管理

马斯洛需求层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在《人类激励理论》中提出的。根据需求层次理论的基本原理，本文以中国石化股份公司（以下简称“股份公司”）为例，对其新生代员工的基本情况和共性特征进行了分析和归纳。

1 新生代员工的基本情况

现在，新生代员工正在逐渐成为社会发展的主力军，在公司的改革建设发展中发挥着日益重要的作用。随着公司人才通道建设和人才改革工作的推进，在经营管理、专业技术等领域涌现出许多勇于进取、开拓创新的新生代员工，显著的工作业绩使他们晋升到技术专家和行政管理等岗位。目前，股份公司共有员工45万人，其中男员工30万人，女员工15万人（详见图1、图2示）。

图1 股份公司各层级年龄段

图2 股份公司各层级新生代员工分布

从图中可以看出，公司员工中，新生代员工在员工总数中占35%，其中专业技术人员占比是8%，技能操作人员占比是26%。他们大多分布在生产一线，有很少一部分新生代员工进入到公司的管理层中。

2 新生代员工的共性特征

人人都有需求，受各种因素的影响，人们的需求是不同的，所处的需求层次也就不同。综合考虑新生代员工所处的家庭、工作、社会环境等各种因素的影响，他们在世界观、价值观、人生观和性格特征等方面与老一辈员工存在明显的差异，具有以下明显的共性特征：

2.1 生活压力大

对25至35岁的新生代员工来说，他们的生活压力比较大。特别是生活在北上广深等大城市，他们对薪酬的要求比其他城市要更高一些。但在国有公司的薪酬体系中，还程度不同地存在一些缺陷，比如设计体系不科学、标准不尽合理。有些公司制定薪酬标准时，主观因素偏多。而对工作压力和心理失衡、员工情绪、独生子女家庭困难等因素考虑较少。对新入职的新生代员工来说，需要独自面对社会、面对生活，承受着较大的经济压力。目前，“4+2+1”家庭模式(上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子)，使他们面临家庭、事业的双重压力，期望公司在住房、父母养老生病、孩子教育及成长方面提供一些经济援助。所以，管理者应该结合实际对公司的薪酬体系适当做些调整，提高新生代员工的基本生活标准，解除他们的后顾之忧，让他们把更多的时间和精力投入到工作中。

2.2 安全需求较高

安全需求是维持员工职业安全、身体健康以及心理安全等方面的需求。职业安全健康要求公司必须依法向员工提供法定的安全与健康的作业环境，并保护其合法权益，同时要承担法律责任和社会责任。相对新生代员工的成长环境而言，他们更期望自身的安全与健康，未来生活能够得到保障。新生代员工的离职率较高，除了薪酬原因外，安全需求不能得到满足也是重要原因，导致他们频繁跳槽。管理者要重视他们的这种需要，健全完善职业安全保障体系，以此吸引和留住员工。

2.3 强烈要求得到尊重

尊重需求属于心理需求，主要包括他人对自己的认同、认可与尊重。这种需求一旦得到满足，它就会像释放魔力一样，使人感到自信，非常有成就，然后怀揣满腔热情投入到工作与生活中。新生代员工的特点意味着他们有更加渴望被信任、被尊重、被肯定的需求，这种需求比老一辈员工更加强烈。一旦他们得到领导的认可和重视，他们会表现出比以往更大的干劲，会发自内心与公司站在一起，与管理者站在一起，乐意从公司的角度思考问题，全心全意地完成工作。因此，在新生代员工的管理上，管理者应该更加关注他们的这种需求，充分调动新生代员工的主观能动性。

人们在不同时期、不同阶段的需求是不同的，满足不同层次的需求便构成了人们行为的动机。因此，管理者要走进新生代员工的内心，俯下身子主动与他们沟通、交流，去了解他们内心的真实想法、真正所需。只有这样，才能和新生代员工互动、交流，融合在一起，从而达到有效管理新生代员工的目的。

3 新生代员工管理方面存在的问题

通过对股份公司新生代员工关系管理现状的研究和分析，发现了一些问题，主要表现在以下几个方面：

3.1 公司内部沟通交流渠道不够畅通

公司管理过程中，会发生各种各样的冲突与矛盾，如果处理妥当，就会改善管理者与新生代员工的关系；如果处理不当，将直接影响新生代员工的工作积极性。面对这些矛盾和冲突时，沟通是解决问题的最有效途径，是公司管理的核心。从股份公司内部机构设置来看，部门与部门之间、上下级之间、员工之间在沟通交流上已经形成了一些固有的机制。特别在上下级的沟通交流上，还是按照传统的模式，自上而下下达命令、布置任务多，自发的自下而上的交流、反馈少。具体表现在两个方面：一是信息传递慢，沟通不及时。在组织结构上存在层级过多等问题。当员工发现问题，向上级反映时，要一级一级地报告，不能越级反映，到达上层时，事情或许变得更加困难，贻误了解决问题的最佳时机。二是沟通渠道狭窄，不够畅通。新生代员工成长在网络时代，股份公司现有的沟通渠道相对于新生代员工而言，略显单薄。大部分新生代员工由于不想惹事、不敢惹事，不敢去跟公司管理者交流与沟通，还有的认为提了也白提，不如不提。

3.2 缺乏培训的针对性和职业规划的指导性

走入职场，角色转变、工作适应以及个人发展的需要，使得新生代员工对公司培训寄予厚望。而当前公司战略培训体系缺位，很多培训流于形式，不能满足新生代员工适应环境、提升技能和增强职业竞争力的需求。且在人力资源管理过程中，对员工职业生涯规划不够重视，没有提供完备的人才培养计划，晋升渠道狭窄，使得新生代员工对职业前途感到迷茫，影响了新生代员工的工作积极性。

3.3 对员工情绪管理关注度不够

公司的新生代员工大部分在生产一线，他们面对的是艰苦的工作环境、较长的劳动周期、较低的收入，各种各样的考核检查，承受着来自体能和心理的双重压力。在许多作业环节，还面临相当的危险性，如：高空作业、受限空间作业、动火作业（焊接、切割）、易燃易爆、有毒有害气体等，对工作效率和质量都有很高的要求。在这样的环境和强度下，新生代员工的抱怨很多，他们普遍感到工作重复性强、工作枯燥乏味，工作时间长。而公司在帮助新生代员工缓解压力、关怀政策方面还远远不够。

3.4 薪酬体系和绩效考核尚需完善

公司薪酬水平与薪酬结构仍不合理，保健因素依然是薪酬的主要构成部分，而绩效工资的比例相对较低，在薪酬激励作用上大打折扣。再加上绩效考核没有与薪酬无缝衔接，缺少管理约束的抓手，难以达到预期的目的。对于以自我为中心的新生代员工，这种公平的缺失直接影响他们的工作态度和业绩。

4 构建符合新生代员工特点的管理机制

4.1 搭建交流沟通平台

通过公司文化传递民主、平等和团结的管理理念，体现对新生代员工的人文关怀，建立一个平等沟通的平台。在这个平台上，进行互动交流。沟通平台可以根据新生代员工的个性需求，设计灵活多样的沟通方式。比如，公司可以在工作场所设置茶水室、咖啡屋、布置宣传栏；组织以工会小组为单位的集体活动，比如拓展训练、开展羽毛球、足球、篮球、健步走等各种文体活动。通过这些方式，大家静下心来，畅所欲言。让大家在运动中互相了解。另外，公司还可以设立高层以上管理人员接待日，确定每月哪一天由哪位领导接待，让员工与领导面对面直接沟通交流，让他们讲讲工作中的感悟和对公司的想法，增强他们的融入感和归属感。

4.2 满足员工物质和精神需求

需要既有高低之分，也有物质与精神之别，无论哪一种都有不同程度的需要，只是有所侧重和取舍。新生代员工既注重工作环境、经济安全和健康等保健因素，也注重人际关系、社会认可和自我实现等激励因素。公司想要留住他们，必须在保健因素到位的情况下，重点挖掘激励因素的潜力，有时候一张证书比一笔奖金的作用更大。同时，还要建立动态的激励机制，将正向激励与负向激励结合起来，奖罚分明，以达到立竿见影的效果。

4.3 加强培训和职业规划设计

员工培训是人力资源开发的重要手段，是提升企业竞争力的重要途径，更是促进员工实现从理论到实践转变的有效方式。由于新生代群体的性格特点以及与其他年龄群体的观念差异，通过培训可以使他们迅速融入企业和团队，还可以通过工作扩大化和轮岗作业等拓展工作能力并保持工作的新鲜度，为职业目标的达成奠定基础。同时，加强公司员工职业生涯规划建设，帮助新生代员工做好职业规划，为他们提供一个努力的方向，并引导他们朝着实现企业愿景的方向 努力。

4.4 不断完善薪酬分配制度

新生代员工在工作选择上更加看重弹性工作制、年休假等“软福利”。因此，激励新生代员工要建立更具灵活性和多元化的薪酬体系，有针对性地探索广义薪酬的外延项目。不仅要考虑物质收入，如薪酬要体现价值，分配要体现公平，在稀有人才的待遇上还要具备一定的市场竞争力等。还要考虑心理收入，包括提供培训资格、带薪休假和晋升机会等福利内容。同时，还要健全绩效考核体系，把薪酬与绩效紧密联系起来，把员工绩效考核的结果反映到薪酬上面，充分发挥薪酬与绩效的激励与约束作用。

随着新生代走上社会，他们将逐步成长为职场的中坚力量。他们既是脆弱与进取并存的矛盾体，也是蕴含无限生机的宝贵资源。公司要打破传统的思想观念，重新审视新生代的特质，采取有效的措施进行人力资源开发，为他们搭建一个施展才能的平台，激发他们的积极性与创造性，实现公司与新生代员工的共赢。

[1] (美)亚伯拉罕·马斯洛.动机与人格（第三版）[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[2] (美)斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学（第11版）[M].北京:中国人民大学出版社, 2012.

[3] 段芳娥. 从双因素理论看90后员工的激励管理[J]. 中国市场, 2014(18).

A Preliminary Exploration on People-oriented Management of the New Generation of Employees

Wan Fang
(Oilf eld Department of SINOPEC, Beijing 100728, China)

As China enters a new stage of reform and opening up, high-quality human resources have become strategic assets for the development of companies. As the backbone of the workforce, the new generation of employees born in the 1980s and 1990s were brought up in a different environment from older generations and think and behave differently from the latter. How to effectively manage the new generation of employees is a new challenge faced by human resource management. The paper analyzes the common features of the new generation of employees and the challenges in managing this group of people, and puts forward corresponding solutions as well as suggestions.

hierarchy of needs, people-oriented, new generation of employees, human resource management

2017-1-5。

万芳（1970—），女，云南省昆明人。毕业于云南大学国际贸易专业。审计师、国际会计师，现就职于中国石化股份公司油田勘探开发事业部。电子邮箱：wanf@sinopec.com。