集团公司现金池管理模式探讨

李颖

摘 要：集团公司经营达到一定规模后，对集团资金管理的需求日趋明显。本文阐述了集团公司如何通过现金池服务方案来实现资金的高效利用。集团公司各下属企业帐户分散，资金充裕度不平衡，内部资金拆借普遍，集团公司不能及时掌握资金动向，资金管控能力不足。集团公司在搭建现金池前，一定要与集团及下属企业领导层进行很好地沟通并取得其支持，各企业放弃局部利益最大化，以集团全局为重，结合集团实际 业务需求选择最佳战略合作银行，并合理设计搭建资金管理模式。本文提出“收支两条线”+“现金池”+“网上银行分级授权”+“专户理财”模式，即集团母公司在当地银行开立一般账户作为现金池总账户，各子公司分别开立一个收入账户和一个支出账户，收款定时归集到现金池总帐户中，付款时总公司无须向子公司拨款，子公司根据帐户审批额度及分级授权进行联动支付，银行允许各企业日间透支用款，待每日终了，集团母公司再补齐子公司的透支额，现金池集中了更多的闲置资金进行理财及对外投资。通过搭建现金池，解决了集团公司资金管理中的问题，加强了下属企业银行帐户管理，提升了资金使用效率及收益，避免了集团内部资金调拨的法律风险，加强了集团的资金预算管理及制度配套建设。

关键词：集团公司 现金池 管理模式

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）04（b）-109-03

1 引言

集团公司通常经过数十年的发展，形成了以生产、销售、研发等一体化的链条式经营规模。集团整体资金比较充裕，但各下属企业资金充裕度有很大区别，营销型子公司资金闲置较多，而集团内的研发企业，则需要资金注入。在激烈的市场竞争环境下，集团需要大量的资金兼并收购做大企业规模。那么，资金管理作为集团财务管理的一个重要环节，财务负责人迫切需要寻找一种提高资金使用效率和效益的方法和途径。充分高效的利用闲置资金，合理调配资金资源，为股东创造价值。

资金集中才能产生规模，带来效益。现金池，就是企业集团资金集中的管理模式，是国际社会公认的先进资金管理方式，是利用银行的网络平台将集团公司之间的账户建立关系，每天自动将成员公司账户之间的资金进行归集和下拨，将集团分散于各个账户的小笔资金集中成大笔资金，从而实现整个集团资金的共享使用与宏观调配，加强集团财务资金管理、提高资金使用效率、降低金融风险的先进管理模式。

现金池模式具有显著特点。它可以采用零余额管理的极限管理方式，追求营运资金在一定条件下的最低状态，帮助集团企业实现内部资金的共享、融资成本的降低。

2 集团公司资金管理的现状及问题分析

2.1 下属企业银行帐户管理比较混乱

下属企业在银行多头开户，账户种类繁多，资金分散，集团公司不能及时掌握各帐户状态。由于下属企业资金分散管理，各企业的资金状态信息不能准确的传送到集团总部，集团对资金管理的职能得不到有效发挥。下属企业局部利益最大化的倾向会造成集团整体管控能力的下降。

2.2 集团内部资金调拨存在法律风险

集团下属企业通常会定期给集团报每周或月度资金报表，集团根据各公司帐户余额在集团内部调拨资金。这种手动下指令的模式，不能做到资金的动态监管，集团既要给子公司保留足够的资金使用，又要把闲散资金尽可能多的调回集团总部或调往有资金缺口的企业。如下属企业遇到大额支出，再和集团申请资金拨回。资金内部拆借现象在法律上是严格禁止的，存在较大的法律风险。而集团与下属子公司，以及子公司之间的资金往来帐目比较繁杂，虽然月末核对，但资金的管理比较低效，容易出现问题。且资金划转手续费也很高。

2.3 下属企业资金预算不准确，内控风险防范不足

大型集团公司通常用资金预算管理作为重要的管理手段，但各下属企业财务经理通常愿意独立管理资金，且越多越好，资金预算做的不准确，通常做大支出做低收入，可以预留较高的资金，使集团的预算管理手段不能得以发挥。而且，对于资金余额较多的企业，银行为了让企业保持较高的存款，会主动和下属企业保持着非常好的合作关系，下属企业也有独立选择银行及存款理财的意愿，那么集团无法监控银企人员串通等舞弊行为的发生，造成内控风险管理的隐患。

3 集团公司现金池上线前的准备工作

3.1 取得集团公司一把手的支持及各下属企业总经理的认可

各下属企业不能继续和当地银行保持存款或理财等合作，必然触碰到其利益，资金集中管理必须得到集团一把手的支持，各企业财务经理必须以集团全局为重，切忌不能搞独立，通过现金的集中管理，子公司财务经理将更关注于资金计划和支出的准确性，不用过多的考虑资金收入和结余，以及资金的存款或理财收益，这样有更多的精力管理内部财务运作。所以，要积极争取与子公司管理层的沟通，他们对现金池的认同、支持和配合是成功上线的基本前提。

同时，下属企业如果有多个开户银行，且都不是现金池开户银行，那么集团利用现金池上线的机会把非现金池开户银行帐户进行清理或关闭，以防资金从现金池以外的帐户进出。理想的结果是用现金池开户银行作为企业基本户开户银行。

要积极和下属企业的当地银行进行沟通，对于资金统一管理后，各下属企业的银行存款基本为零，会影响各地银行对企业的服务，可以考虑通过银行内部绩效考核系统划转保证不会因现金池实施后使当地银行存款业绩下滑。

3.2 考虑选择哪家银行作为平台

如果下属企业比较偏远，则应选择服务网点较多的银行，这样不会让有些下属企业无法加入集团现金池。其次，通过上现金池可以和银行建立长期合作，达到更为紧密的战略合作，进一步享受到更优厚便捷的服务。

各家银行在现金池功能上有各自优势，甄选时容易眼花缭乱，如果是首次搭建现金池，应结合集团公司的需求选择业务比较全面，现金管理平臺比较成熟完善的银行，最好不要单纯追求功能的创新和灵活。

成本优势也是财务人员重点考虑的，不仅是上线实施成本，后续的手续费以及资金集中专属理财收益也非常重要。如果大型集团公司，出于谨慎考虑，可以亲自走访同行业的企业成功搭建的案例以供管理层决策。

3.3 现金池首次实施范围

对于首次上线现金池，可以先选择全资子公司且资金量较大的企业作为试点，进而推广到所有全资子公司，对于控股子公司，是否纳入现金池范围，或何时纳入要根据集团整体的考量。

4 现金池设计操作模式

选择哪种模式，基于行业的特点，以及集团对下属企业的集中管理的意愿而定。对于现金流充裕，且对下属企业实行集权管理的集团公司，现金流的解决方案模式可以选择：“收支两条线”+“现金池”+“网上银行分级授权”+“专户理财”。具体步骤如下。

4.1 帐户设置

集团以某企业（通常为集团母公司）的名称在当地银行开立一般账户作为资金池总账户，对下属子公司的资金进行自动上收和联动下拨。各子公司至少要有两个银行账户，一个收入账户和一个支出账户。

4.2 资金归集和支付

（1）在每个工作日分别在上午和下午某个时点对收入账户的资金进行两次资金上收到总帐户中。

（2）每周一将下属企业的帐户审批额度送交现金池总帐户开立的银行，由银行在资金池中进行设置，子公司支出账户采用联动支付，总公司无须向子公司拨款的下拨模式。这样做的好处是，子公司在设置的审批额度内先用款（通常为企业的预算额度），银行允许各企业日间透支用款，待每日终了，集团母公司再补齐子公司的透支额。子公司始终保持账户零余额，用多少补多少，多余的资金全部留存在母公司账户中，集中调配，保证资金最大限度的效率和收益。

4.3 日常管理及支付控制

（1）加强审批授权的监管，对子公司不同的付款业务设置审批权限，实行两级授权，比如，单笔支付金额在500万元以下的支付，由子公司审批支付，单笔支付金额在500万元（含）以上的支付，子公司审批后还需集团母公司授权方可支付。

（2）子公司需按周向母公司报送下周资金支出计划，母公司审批同意后在下周一统一在银行系统中设置用款额度，实际用款时超过设置额度，需由子公司说明理由，母公司同意后在银行系统中更改额度才能支付款项。这样做的好处是子公司更专注做好资金预算，逐步提高资金计划的准确率。

（3）对子公司财务经理做的资金计划的准确率进行考核，预算与实际付款差异大的企业，如无合理的理由说明，将适度给与提醒，严重超支或结余的情况会给予绩效减分。

4.4 会计处理

现金池业务子公司付款时在额度范围内付款，子公司账户实际为零余额管理，每日终了时，银行从母公司账户划拨子公司当日付款的总金额到子公司账户，然后补记子公司付款明细，每日保证子公司账户是零余额。如支付金额超过设定的额度但未超过收入时，不会产生贷款。每月，根据合并的收支金额，与母公司对应计入其他应收款或其他应付款。

5 集团公司现金池管理的效果分析

5.1 某集团现金池管理实施前后对比的案例分析

以某一集团企业为例，其拥有全资子公司十数个，业务涵盖生产、销售和研发。

实行现金管理前的资金分布及收益情况：全年平均流动资金约8亿元，集团总部4～5亿元，销售企业约1亿元，生产企业约2亿元，研发企业约0.2亿元，销售企业资金根据需要划回集团总部，其他企业需要资金向总部申请划拨。集团总部留存0.5亿元作为备付资金，其余资金闲置资金用于购买银行理财产品，集团公司备付资金和各子公司的流动资金存款均在当地申请办理了协定存款。

实行现金管理后的资金分布及收益情况：企业办理使用了全额归集联动支付的委贷式资金池管理方式后，流动资金8亿元，归集到集团总部8亿元，集团总部留存1亿元备付资金已十分充足，其余资金闲置资金用于购买银行理财产品，备付资金申请办理了协定存款。

现金池管理前后的资金收益情况如表1所示。

5.2 集團现金池管理实施的效果总结

5.2.1 加强了下属企业银行帐户管理，提升了资金使用效率及收益

各家企业银行账户余额透明，有利的提升了集团总部的职能地位，真正建立了集团公司“全面集中、统一管控”的资金归集体系，资金归集由手动变为自动，由定期变为实时，由存量变为流量，加强了资金的整合与宏观调配，将闲散资金最大限度的集中至主账户，减少了沉淀资金，便于统一投资管理，发挥规模效应，可以随时对集团的全部资金进行调度和使用。在实行现金管理前，集团用于备付的存款资金总额达3.5亿元，理财资金4.5亿，而在实行现金管理后，存款资金仅需1亿元，其余7亿用于理财。随着资金使用效率的提升，收益也大幅提升，以较低的理财收益率测算，能增加收益714万元。

5.2.2 避免了集团内部资金调拨的法律风险

使用归集的资金组合投资各种理财产品，即保证流动性的同时还提高了财务收益，提升了资金使用效率，使财务部门提升价值创造的空间。通过银行平台划转资金，降低财务付款成本；所有的集团内资金的调拨通过银行的系统自动安排，属于委托贷款的形式，不再是目前企业之间的借款形式，合理规避了法律风险。发放与偿还可以将人工干预降至最低，大大降低了集团的管理成本。

5.2.3 更好地加强集团的资金预算管理及制度配套建设

实施现金池资金管控模式，集团内部也需健全相关配套制度。修订完善资金管理制度及预算与业绩评价管理办法，为资金预算管理提供操作依据和制度保障。这不仅包括企业资金要做到年预算、月平衡、周调度，而且还要求集团资金管理坚持“无计划的事不办、无预算的钱不花”的管理原则，强化全面资金预算管理，严格按照预算控制资金流动。现金池联动付款的审批额度，用企业周度资金预算来实现。如果预算做的过高或过低，就会出现实际支付和付款审批额度差异较大，结余或超支较多，会影响到下属企业管理层的业绩考核，下属企业对资金预算管理的重视程度会大大提高。

参考文献

[1] 罗明.现金池模式下的集团内部资金集中管理探析[J].财务与管理，2016（4）.

[2] 胡康.提高资金使用效率和效益的“现金池”管理[J].理财与投资，2011（7）.