非对称性关系网络下核心企业网络权力获取与企业间领导力生成

吴昀桥， 郝 斌

(1.上海外国语大学 国际工商管理学院，上海 200083；2.华东理工大学 商学院，上海 200237)

非对称性关系网络下核心企业网络权力获取与企业间领导力生成

吴昀桥1， 郝 斌2

(1.上海外国语大学 国际工商管理学院，上海 200083；2.华东理工大学 商学院，上海 200237)

从企业间网络下非对称性关系切入，探讨企业间网络中核心企业网络权力的产生与动态演变，并通过多案例研究，对核心企业通过网络权力获取驱动其企业间领导力生成展开探索。研究结果显示：核心企业在网络拓展中逐形成网络权力，这种权力会随着生态企业网络的发展而增强；核心企业网络权力的获取驱动了其企业间领导力的生成，并分别在不同时期形成了技术、平台和制度层面的领导力。本研究较好地弥补了当前依托对称性网络结构而形成的关系管理理论解释力不足的问题，同时也可以启发在非对称性网络结构下进一步理论探索的展开。

核心企业；网络权力；企业间领导力；商业生态

一、引 言

过去的几十年中，纵向一体化的商业模式在众多产业中居主导地位，完全一体化的企业甚至控制着某些产业的生产能力和战略局面，诸如钢铁、化工、汽车、航空、计算机、纺织、塑料、航天、银行、石油天然气等产业。但近年来，由于研发环节日益增加的重要性和技术的复杂性，许多大公司开始意识到自身无法独立完成业务，公司价值也只有在加入某一平台或系统后才能得到实现[1]。在这种类型平台建立的过程中，企业之间为了加强彼此之间的关系和信任，纷纷成立合作联盟(纵向联盟)，将非核心业务或是部分功能实现交予合作伙伴。在探索这一类具体问题时，主流文献普遍预设了这样一个隐含假设：企业间合作是基于资源交换或能力互补进行的平等合作。然而，不同于多数横向联盟中伙伴之间与生俱来的平等地位，由于网络中成员的异质性，有些企业不同于其他成员企业并扮演了不同的角色。例如，模块集成商和提供商之间的合作中，集成商往往因为掌控了终端资源而在议价能力上胜过提供商，使双方处于一种不平等的关系中。在理论的研究开发上，近年来也有学者已经开始意识到，企业间网络中的平等关系开始被打破，取而代之的是非对称性关系结构及企业间“权力”的形成[1，2]。

在经过案例研究分析后，Perrons注意到包括英特尔、微软等在内的一系列公司已经使用“平台领导力”这一类的影响力作为驱动创新以及加速行业内市场增长的一种方式[1]。与Kodama 所描述的“社区领导者”的概念相同，平台领导者主要是驱动由独立发展的技术所组成“生态系统”的行业范围创新的公司[3]。平台领导者因此高度依赖与其他公司所发展的创新技术，但是却能够起到确保不断发展的技术平台中整体技术长期发展的作用[4]。对于平台领导者的定义，Dhanaraj和Parkhe将其界定为核心企业(hub firm)，以表示这些在企业网络中占据优势地位的企业[2]。虽然学者们已经在多个方面展开对这一类型网络的研究，但都局限于偏向实践的研究目的，并没有对隐藏在现象背后的机理进行系统的研究。然而，实践中也不乏失败的核心企业，它们不仅没有为整体网络创造价值，反而失去了原本供应商对其的信任。究其原因，不容忽视的是这些企业盲目跟风，没有对两个基本问题进行考虑：其一是自身是否具备建立并管理非对称性关系网络的条件，并进一步获取网络权力：其二则是自身是否通过网络权力的获取驱动了其企业间领导力[5]的生成，并最终实现对网络的合理管理。为了更好地回答这两个基本问题，通过对当前相关主流文献的梳理与分析，本文先对非对称性关系进行了界定，并在此基础上对核心企业网络权力来源进行探究与剖析，然后引入探索性案例研究方法，对核心企业所最终生成的企业间领导力展开探寻。

二、理论背景

(一)企业间网络下的非对称性关系

网络中核心企业概念的提出由来已久[2]。然而，从联盟网络相关研究的理论建构逻辑来看，主流文献在探索具体问题时普遍预设了这样一个隐含假设：企业间合作是基于资源交换或能力互补进行的平等合作[6]。这也就说明了，虽然很多学者已经意识到网络中不对称关系的存在，但是大部分网络方面的文章却是将前提限定在对称性网络下，而明确在文章中提出此概念或是明确将讨论范围限于这一类型网络的却少之又少。因此，在这一部分本文将基于对相关文献的阅读，从成员的能力和资源占有、网络结构特点和总体价值整合三方面，对非对称网络的性质进行总结，以达到对非对称网络这一概念进行细化和限定的目的。

在网络中企业所占有的资源和能力方面，为了维护企业自身在联盟中的控制权，在建立联盟和选择合作伙伴的过程中，企业通常会选择与自己能力相当，能在研发、生产乃至销售中为自身带来所需资源和知识的企业进行联盟。由于任何加入联盟的企业都抱着相同的目的和态度，联盟所订立的合同也尽量保证双方或多方之间权力和地位的平等。然而，企业间的合作却并不总是平等的，实际上，在非对称网络中，相较于网络中的其他的成员企业，某些企业在资源或能力上具有一定比较优势[7]，由于占据这些优势，其他企业对这些企业资源和能力的依赖性也就超过了相反方向的依赖程度，形成了企业间的非对称依赖关系。从资源依赖理论视角来看，企业间的这种非对称依赖关系源于作为强势方的核心企业对核心资源的追逐和掌控。虽然核心企业也高度依赖与其他公司所发展的创新技术，但是却能够起到确保不断发展的技术平台中整体技术长期发展的作用[4]。核心企业可以通过多种渠道来避免对特定成员企业产生依赖，或者降低依赖程度，然而，成员企业则无法摆脱对核心企业在资源上的依赖。这种非对称依赖会增强核心企业的强势地位，而核心企业凭借自己的强势地位就有了凌驾于其他成员企业之上的权力[1]。由此，可以得出，非对称网络中企业之间资源和能力之间的依赖性存在着不对称的关系，而正是由于这样的不对称，不难推测出企业之间资源和能力的流动方向，相比于对称性网络中的双向流动，非对称网络中的资源和能力更多的是呈现出单向流动的特征。

在网络的结构特点方面，由于对称性网络中企业的贡献是相当的，在网络中的地位也就能够相互权衡。即没有企业可以在网络中处于支配者的地位，成员企业之间的关系多数是靠双方进行协调，成员自行决定合作对象、交易内容，而且没有核心网络机构对其进行指导，在含有核心企业的网络中，即非对称网络中，核心企业“管理”或者“塑造”网络，选择网络成员并且决定他们之间的互动方式[2，8]。可以说，非对称网络的企业并不是像对称网络一样均匀地分布于网络当中，占据相同的地位，而是以核心企业为中心，呈现辐射状，即有着处于主导地位的核心企业，对其他企业进行领导和协调。Paquin和Howard-Grenville研究了组织间网络的形成并发展过程，特别分析了网络协调者的行动，以及网络的结构和组成的变化，他们发现网络中某些企业通过资源和特别技能的积累，构建了形成网络的能力，成为核心企业，随着网络的发展，这些核心企业也面临着一系列来自于向成员企业关于价值整合和分配的问题困难，为了解决这些问题，核心可能转变他们的行动，从一开始鼓励成员间偶然发生的合作(“相亲”)向挑选成员企业和影响其互动的方向(“包办婚姻”)的方向转变。也就是在非对称网络中，核心企业利用其在网络中的独特位置，影响成员企业之间的关系互动[9，10]。

在网络的总体价值整合方面，应结合非对称网络中企业资源和能力占有情况和网络结构特点，因为核心企业对网络中的知识流动和成员企业间的关系互动有着不可取代的主导作用，其价值整合方式也与对称性网络有着显著的区别。如Perrons所提出的，作为非对称性网络的一种，供应链网络中所有终端使用者的需求是相对于整体系统来说的，而终端用户则对于独立的元素没有任何的需求[1]。正是因为非对称网络中所有企业均面向相同的终端市场，处于价值链中的不同位置，网络成员间隐含着更多的共同价值，也必须共同创造出网络的整体价值。核心企业在企业间资源配置与利益协调方面发挥引领作用，通过建构技术生产平台，并有效整合企业间网络知识与资源而对平台内其他成员企业进行影响[5]，驱动由独立发展的技术所组成“生态系统”的行业范围创新[3]。因此，与对称性网络不同，由于核心企业在其中所起的整合和分配作用，网络内的资源和知识得到更为合理的分配，自然也就能够创造出比对称性网络更大的价值。

(二)非对称性关系下的核心企业网络权力

权力这一概念在管理学中由来已久，在个人层次的研究已经十分充分。然而，网络层面，即企业间的网络权力这一概念虽然被企业网络领域的学者所广泛使用，但大多都只是作为一种中介的讨论工具，尚未形成系统的体系。针对这一理论空缺，本文将对核心企业网络权力的具体来源和在联盟网络中所起到的驱动企业间领导生成的作用及带来的价值进行探讨。

在个人层次，学者们普遍认同，权力的来源主要可以分为两大类，即个人来源和结构来源[11]。而结构来源又可以被进一步分为正式结构和非正式结构[12]，或者按照Astley和Sachdeva 的观点，可以分为三个种类：正式权威、小团体组织和网络中心性[13]。关于企业间权力的来源，Dhanaraj和Parkhe认为，核心企业可以通过个体属性和核心位置，而拥有权威和权力的企业，使用权威和权力整合网络成员分散的能力和资源[2]。在这一部分，本文将企业的网络权力来源分为网络位置和企业自身能力，以更好地对核心企业网络权力进行理解。

在非对称网络中，核心企业由于占据了较成员企业更具优势的位置，其个体行动在网络的形成、成长和成功中起到了重要作用[14，15]。然而，单独是网络位置并不能创造出利益，核心企业会利用其位置优势，通过保护、探索和管理网络，去获取网络利益的更大份额。除了占据中心位置以获取网络利润的更大份额，中心企业也应承担其责任，使得整体网络的生产既有效率又有效果。此外，核心企业不仅能够通过基于中心位置构建的广泛联系来获取资源，而且还能够通过广结关系，协助成员企业拓展关系和学习知识。Munari和Sobrero关注于核心企业在行业区域，作为技术“守门人”，其所拥有的对于知识的调节作用。在对1990-2009年自动包装技术行业的专利进行研究后，他们发现，核心企业，例如那些相比于其他企业来说，规模较大、有着更强创新能力的企业，在获取和传播外部知识方面有着优势，因此对于网络来说有着调节知识的功能。这也就是说，网络内的核心企业承担着促进新知识产生和传播过程中“守门人”的角色，他们引入外部技术新知识，并将这些新知识应用于本网络的生产过程，以此促进本地区所有企业的技术能力[16]。因此，在资源、信息和知识的获取和传播上，核心企业基于其中心位置，能收集到更多的知识，并在网络内进行更好的传播，从而受到成员企业的更多依附，核心企业也因此获得了网络中相对于其他企业的网络权力。

在资源依赖理论和权力理论的基础上，Perrons提出，企业间的非对称依赖关系源于作为强势方的核心企业对核心资源的追逐和掌控，这种非对称依赖会增强核心企业的强势地位，而核心企业凭借自己的强势地位就有了凌驾于其他成员企业之上的权力[1]。

通过对实际企业网络的观察，Leonard Barton认为，核心企业较之创新网络中的其他企业拥有更具可持续性的核心能力，因而能够帮助其他企业乃至整个网络保持强劲的竞争优势，也有利于核心企业自身维护自己在创新网络中的地位[17]。因此，网络核心企业可以凭借自己的核心技能来对其他成员企业施加影响，而影响力的大小则取决于核心企业凭借自己的技能可为其他成员企业带来多大的利益。如果核心企业能够通过构筑有效的价值共创和共享机制，持久稳定地为其他成员企业带来价值，那么就能长期稳定地对它们施加权力。

基于此，核心企业基于依赖非对称性关系所获得的网络权力为网络管理奠定了结构性基础，核心企业可以利用结构优势对成员企业决策施加影响，并在全网范围内推行既定的网络规则。在这一理论逻辑下，通过引入探索性案例研究方法，对核心企业通过网络权力获取驱动其企业间领导力生成展开进一步研究。

三、研究设计

(一)研究方法

本文关注核心企业如何通过网络权力获取来提升企业间领导力，是一个较新的领域，适合采用探索性案例研究方法[18]。案例研究可以用于剖析单一情境下的动态过程，通过运用嵌套研究设计，完成特定现象或问题下的理论归纳与构建。案例研究方法包括单案例和多案例两种。单案例研究方法强调通过对一个典型案例的分析，深化对同类问题或现象的理解[19]。这一方法特别适用于探索管理实践中的新现象、新问题，在研究的过程中不预设过多的框架限制，使研究者可以发现更多的理论关系[20]。多案例研究方法侧重于单个案例之间的复制和扩展，把单一案例呈现出的模式进行融合，以形成更加完善和精确的理论。多案例研究相较于单案例而言，能够支撑研究者对新问题的探索获得更多的证据与信息。考虑到本研究关注的是一个新的涌现问题，基于探索结论科学化与合理化的考量，选择采用多案例研究方法。

本文依据案例典型性、数据可得性、数据获取便利性等三个标准来进行案例企业选择[21，22]，最终选定“大淘宝”生态企业网络(以下简称“大淘宝”)与“1号店”生态企业网络(以下简称“1号店”)为案例样本。

(二)变量测量

在变量测量上，努力保持相对宽泛的概念范畴，以确保变量能够从数据中析出[23]。在可能的情况下，尽量选择文献中已有的分类及测量方式，以保障研究的可复制性。网络权力的测度主要基于核心企业在网络管理中所依托的优势点。企业间领导力包括技术、平台、制度等三个方面[6]，重点测量核心企业如何从这些角度去引领、影响或管控伙伴企业的行为与战略选择。

(三)资料收集

本研究主要通过实地访谈、文献资料、内部档案数据等三种方式收集研究所需资料。实地访谈包括对“大淘宝”“1号店”内部人士、平台服务商、行业专家等28人次进行了面对面访谈。文献资料包括：(1)通过百度、谷歌等搜索引擎，收集主流媒体对“大淘宝”“1号店”相关业务、战略或高层人员的新闻报道、专访等资料；(2)通过EBSCO、ABI、中国期刊全文数据库、优秀硕士论文和博士论文数据库，收集与“大淘宝”“1号店”有关的研究文献资料。

(四)数据整理与编码

本研究采用深度内容分析法，在对案例数据分析之前不预设理论偏好和初始假设[24]。根据不同阶段对“大淘宝”“1号店”网络发展的关键事件进行了梳理和分类，关键事件的确定原则主要依据Ring & Van de Ven的界定，即“这一事件影响到合作双方关系的发展”。整个数据整理与分析过程大致可以分为两个阶段[25]。

第一阶段，通过初步内容分析识别关键概念及其潜在关系。基于此，将研究团队分为两个小组，分别对资料进行通读并展开分析，在分析的过程中注重采用表格来予以辅助[26]。随着分析过程的推进，安排两个小组一起开展讨论。经过多轮的资料阅读与讨论，确定了以下两大变量为本研究的关键变量：网络权力与企业间领导力。

第二阶段，基于前述所明确的关键概念，对资料进行编码。在第一阶段工作的基础上，研究团队根据本文的主题及关键变量进行渐进式编码。网络权力按照网络位置和企业能力编码，企业间领导力按照技术、平台、制度编码。整个编码过程由研究团队共同讨论确定，最终形成的编码关键词及条目数，如表1所示。

表1 变量测度关键词及编码条目数

四、案例分析

(一)“大淘宝”生态企业网络发展分析

2003年5月，主打C2C业务的淘宝网正式上线。在淘宝网发展的第一阶段，其为了迅速赢得中小网商的关注，淘宝采用完全免费的方式来引导网店和网购消费者的汇聚，很快获得了大量人气的积累。在此基础上，淘宝网建立了诚信系统，包括卖家评级、在线评价等，进一步奠定了其坚实的服务能力。可以说，淘宝网的系列行为构成了其网络权力的基础，体现在中小网商对淘宝平台的认可和追从。正是由于淘宝网网络权力的作用，中小网商对这一平台产生了深度的非对称性依赖，很多网商开始增加对淘宝网店铺的人力和资金投入，也越来越受到淘宝平台规则的约束。在这样的过程中，淘宝网逐渐占据网络中心位置。

在淘宝网发展的第二阶段，“生态系统构建”开始成为网络发展的核心目标，最为标志性的事件无疑是“大淘宝”战略的提出和实施。从“大淘宝”内部来看，阿里巴巴集团一系列的战略性举措确保了其网络功能逐步增强。在自身平台功能日益强大的同时，“大淘宝”注重通过引入外部的多样化生态物种来拓展网络的服务功能和水平。这方面的举措包括用以引入第三方程序开发者的淘宝开放平台和涵盖物流、营销、渠道等方面“淘宝合作伙伴计划”的“淘拍档”平台。这些平台用以整合发展各方面的电子商务外包供应商，在 IT、渠道、服务、营销及仓储物流等电子商务生态链的各个环节为淘宝卖家提供个性化产品和个性化服务。网络中心位置的占据，一方面强化了“大淘宝”在网络管理中强制执行的空间，提升了网络管理的有效性；另一方面，也引发了部分的抱怨和不满。一方面，日益发展的生态体系为中小网商的成长提供了很好的支持；另一方面，过大的费用压力和维护成本大大挤压了中小网商的赢利空间。从这一阶段淘宝网的网络权力获取来看，由于网络拓展所赋予的日益增强的控制力及其对中小网商的约束，“大淘宝”因网络中心位置的固化使得网络权力得以进一步强化；“淘宝网”企业自身能力仍然在发挥作用，但相较于第一阶段效果略有减弱。由于“大淘宝”对市场把控能力的逐渐增强及其对网络生态系统的日益丰富化运作，其平台领导力得以显现。

在经历了网络功能的丰富化之后，淘宝网的发展进入第三阶段，“大淘宝”生态企业网络实施了诸多新的发展举措，包括物流骨干网“菜鸟”网络计划、余额宝、移动社交通讯工具“来往”、基于手机的在线网购平台“手机淘宝”等等。这些举措至少在三个方面使“大淘宝”受益：第一是实现了很好的平台营销效果；第二是进一步发展和培育了网购客户；第三也是最为重要的是，“大淘宝”通过这一活动对其平台的数据处理、信息沟通、物流配送等整个系统的各个方面进行了广泛而深入的演练，显著提升了其大规模网购业务的综合处理与协调能力，实现了“大淘宝”、物流企业、网店、第三方服务商等不同角色之间的协同。可以说，这些新举措的实施进一步加固了其网络中心位置，进而强化了其网络权力。特别是服务于全网的物流体系构建，无疑增强了中小网商对平台的非对称性依赖。从这个角度来看，“大淘宝”的网络权力得到了持续增强。此外，“大淘宝”在这一阶段通过对制度体系的建构来提升其领导力，即所谓的制度领导力。一是自身平台制度体系的完善，特别是对规则体系的修正和升级；二是共享的价值观和理念；三是参与行业标准和立法的制定。

(二)“1号店”生态企业网络发展分析

“1号店”创立于2008年7月，是国内首家网上超市，旨在打造一个为消费者提供一站式购物服务的中国品种最齐全、价格最具竞争力的综合类电子商务网站。在“1号店”发展的第一阶段，其就打破了传统电商从垂直型逐步向综合型过渡的商业模式，而是直接采取了以家庭日常消费需求为核心，其他辅助需求为依托的“网上超市”综合式电商模式。其最大优势在于一定程度上增加了电商企业自身体系的可扩性，有效避免了模式过渡中的转型之痛。比如，“1号店”所尝试的，由部分生鲜品牌商自己在“1号店”上开店中店。同时，相比较为僵硬的垂直型模式，这种模式在企业创立初始就做到了未来横向纵向扩展的准备，使其能够较为容易地拓展到其他不同种类产品，也规避了转型风险。在这一阶段，“1号店”非常专注于用户体验，对细节建立了严格的审查标准。“1号店”由于实现了对客户的快速反应，其企业自身能力得以充分体现，并因其所面对的是广大的客户资源，引发诸多上游企业的非对称性依赖，触发了其逐渐向网络中心位置靠近，网络权力得以获取。

在“1号店”发展的第二阶段，“物流生态建设”成为网络提升的主要目标。供应链管理是个复杂的工程，库存过多，成本就会提高，但是库存过少又会造成缺货。而电子商务更加考验整个供应链条的协调能力，不同保质期、包装形态的商品在经历入库、上架后，以各种不同组合集合在每一个订单中，再经历拣货、分拣、包装、出库、配送，最后送到消费者手中，接着还可能要跟上包括退换货在内的售后服务。在接触了很多软件公司的物流管理系统都觉得不满意后，在这一阶段，“1号店”招聘了20多人进行自主开发，最终所形成的管理系统实现了对运营情况的实时监控，每天自动总结出需要解决的问题和需要改善的指标，比如缺货率、客户投诉情况等，并还能进行物流状态的智能分析、提供预警和预测。在这一阶段，“1号店”自主开发行为充分体现了其企业自身能力，并由于物流管理系统推动了整个物流生态的建设，进而进一步强化了其网络中心位置，突显出其较强的平台领导力。

在物流生态建设过程中，“1号店”发展进入第三阶段的标志性事件是其自建配送体系举措的实施。“1号店”拥有北京、上海、广州、武汉、成都五个仓储中心，并在34个城市设立了130多个自配送中心。在这一阶段，“1号店”引入外部战略投资者，并将所获资金大部分用在了供应链仓储设施升级、技术开发以及人才招募方面。目前，“1号店”70%的订单由自建配送系统配送，这是一个艰巨的任务，“1号店”通过自主开发的商业软件，将全中国划分为200万个区域，比邮政编码划分得还要细。在“1号店”的投资上，30%-40%用于仓储配送，30%多用于IT建设，广告营销占的比例不足10%，远低于行业平均水平。“1号店”通过自建配送系统，制定了上游企业产品、物流等各项具体管理制度，进而使得无论从及时配送率、配送成功率，还是顾客满意度、破损、溢漏、少货率等，其自建配送的指标都要优于第三方配送公司，进一步加强了同客户的粘度，并持续固化了其网络中心位置。

五、 结果探讨

(一)关于网络权力获取的讨论

“大淘宝”在第一阶段，通过免费策略的实施为其带来了前期快速的扩张，而“1号店”在第一阶段也通过全新电商模式的构建实现了发展的支撑，这些具体行为充分体现出“大淘宝”“1号店”企业自身能力。伴随着“大淘宝”诚信系统的建立与“1号店”用户体验的专注，驱动了“大淘宝”与“1号店”靠近网络中心位置，开始形成网络中其他企业的非对称性依赖，网络权力逐渐获取。进入发展的第二阶段后，“生态系统构建”与“物流生态建设”实现了“大淘宝”与“1号店”网络权力获取能力的固化。而在发展第三阶段，“大淘宝”诸多全新发展举措与“1号店”自建配送体系举措，则使得其网络权力获取能力持续深化，并纵深巩固了其网络中心位置。

(二)关于企业间领导力生成的讨论

在第一阶段中，“大淘宝”正处于培育期，还不足以对网上卖家、配套服务商等形成直接影响，而“1号店”也同样难以对上游商家、配套服务商等产生明显约束，因此这一时期并不具备明显的平台领导力。可是，在技术层面，“大淘宝”通过推出网上支付平台和信用评级系统，很好地完成了对伙伴企业的培植；“1号店”通过建立部分生鲜品牌商在“1号店”上开店中店的技术通道，对电商企业自身体系的扩展进行了尝试，并形成了电商上游商家的引导，进而奠定了“大淘宝”“1号店”技术领导力的基础。进入第二阶段后，“大淘宝”不断增加的产品创新和服务创新使得企业网络架构日趋完善，对于网上卖家、配套服务商等伙伴企业的影响力也因此越来越大，“大淘宝”不仅为伙伴企业提供强有力的网络支撑，而且通过资金、信息等方面的支持来促进这些伙伴的发展。同样，“1号店”通过物流生态建设，所建构的供应链物流管理平台，对上游商家更高效的运营流转形成了有力的支持。此时，“大淘宝”“1号店”所表现出的是平台领导力，即通过建构完善的网上交易平台、物流管理平台并有效整合企业间网络信息与资源而形成的对其他伙伴企业的影响力。在第三阶段里，尽管平台仍然发挥着至关重要的作用，但“大淘宝”的网络管理与协调策略发生了根本性变化，由平台、规则、行为规范等诸多要素组成的系统共同作用于伙伴企业，由此形成一种制度性约束和影响，此类情形也同样发生在“1号店”自建配送体系的过程中。其一，平台作为基础保障支撑着伙伴企业之间的协调行为；其二，“大淘宝”“1号店”所塑造的网络规则、规范与行为准则确保了稳定的网络关系并推动企业间价值共创。为此，这一阶段“大淘宝”“1号店”所形成的企业间领导力可界定为制度领导力，即通过建构和利用网络制度来推动企业间价值协同创造而形成的对成员企业的影响力。

六、 结 论

“大淘宝”“1号店”的发展实践为理解非对称性关系网络下核心企业如何通过网络权力获取进而驱动企业间领导力生成提供了鲜活的实例。本文通过对“大淘宝”“1号店”两个生态企业网络三个阶段发展实践的深入分析与探讨，揭示了核心企业非对称性关系网络构建中的网络权力演变和企业间领导力生成的动态机制，明晰了核心企业网络权力向企业间领导力转化的理论逻辑。两个探索性案例研究结果显示：核心企业在网络拓展中逐渐形成网络权力，这种权力会随着生态企业网络的发展而增强；核心企业网络权力的获取驱动了其企业间领导力的生成，并分别在不同时期形成了技术、平台和制度层面的领导力。

本研究的理论贡献主要在于，通过剖析企业间领导力及其转化机制，发展了核心企业生成的相关文献。企业间领导力问题不仅凸显了网络成员特质作为研究对象的必要性，而且回应了近期有关对核心企业开展进一步深入研究的呼声[27]。特别在核心企业生成的问题上，主流文献始终没能取得突破。本文有关企业间领导力的探讨，为理解核心企业从能力提升、规模扩张到地位演变的动态过程提供了一个替代性视角，有利于弥补当前企业间网络理论在论述非对称性问题方面的不足。

本文的结论对管理实践同样具有启示作用。某种意义上说，至今为止核心企业在如何管理联盟网络的问题上还缺少可参考的理论，大型企业高层对联盟网络的管理不仅是外部协调的问题，同时也是利用位置优势所形成的权力来开展管理的问题。网络权力在大型企业管理其联盟网络中往往能够起到更好的效果，在更短的时间内、利用更少的资源来组织起有效的协作。在此前提下，通过网络权力实现企业间领导力的培育，将会形成跨企业边界的更大整合性优势，并通过与伙伴企业协作以培育共享的战略体系或能力架构无疑能够促进企业间利益最大化。

作为探索性研究，本文仅仅通过案例对非对称性关系网络下核心企业网络权力及其企业间领导力问题进行了讨论，在理论归纳与构建上难免存在不足，进一步研究有必要通过更加多元化的经验分析来弥补这一缺陷。

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[责任编辑 吴震华]

The Emergence of Network Power and Inter-firm Leadership in the Asymmetric Relation Networks

WU Yunqiao1，HAO Bin2

(1.SchoolofBusinessandManagement,ShanghaiInternationalStudiesUniversity,Shanghai200083,China；2.SchoolofBusiness,EastChinaUniversityofScienceandTechnology,Shanghai200237,China)

This paper explores the emergence and dynamic evolution of core enterprise network power in inter-firm networks from asymmetric relations in inter-firm networks. Through multi-case studies, it explores core business’s acquisition of inter-firm leadership generation through network power. The results show that the core enterprises form network power in the network expansion, which will be enhanced with the development of the ecological enterprise network. The acquisition of the core enterprise network power drives the generation of the leadership among the enterprises, and forms leadership at the levels of technology, platform and institution at different time. This study helps to solve the problem of the inadequate explaining power of the relational management theory formed by the symmetrical network structure, and can also promote the development of further theoretical exploration under the asymmetric network structure.

core enterprises; network power; inter-firm leadership; business ecology

2016- 06- 02

国家社会科学基金重大项目(15ZDA063)；国家自然科学基金青年项目(71102067)

吴昀桥，上海外国语大学讲师，管理学博士，从事组织战略与模块化组织研究；郝斌，华东理工大学副教授，管理学博士，从事战略管理与组织领导力研究。

F270.7

A

1671-394X(2016)11- 0056- 08