国有银行二级分行的组织架构设计问题——某国有银行二级分行组织架构优化项目回顾

北京智鼎管理咨询有限公司 张登印

国有银行二级分行的组织架构设计问题
——某国有银行二级分行组织架构优化项目回顾

北京智鼎管理咨询有限公司 张登印

项目背景

经济进入新常态，利率市场化、金融脱媒以及银行向民营资本放开等变化，银行面临的经营挑战越来越大。数据显示，截至2015年四季度末，商业银行当年累计实现净利润1.59万亿元，同比增长2.43%。2014年商业银行净利润1.55万亿元，同比增长9.65%，下行的趋势显而易见。一方面银行在进行业务和产品创新，更重要的是管理效益提升迫在眉睫。而组织架构优化是提升管理效益的重要手段，是银行组织效能的基石。

如果你是新任的某公司总经理，任期5年，上任伊始，你会不会考虑组织架构的问题？答案是肯定的。战略确定之后首先要检查目前的组织架构是否能够支撑战略目标的实现，否则就应该做出优化和调整。麦肯锡7S组织模型里，架构（Structure）紧跟在战略（Strategy）之后。

如果你是某国有银行二级分行行长，你也许没有太过考虑二级分行的组织架构问题。我们调研过很多二级分行行长，他们很少会在其任期内对组织架构进行系统调整，最多只是在个别地方做一些优化，还必须报请省行审批。这是国有商业银行一级法人，多级经营管控体系的现状。

从提升组织适应环境变化的敏捷度讲，国有银行二级分行作为二级经营机构，要面对其特定的经营区域和特定的市场环境，其特定的经营战略必然对其组织模式有特定的要求，因此应该有计划地对组织架构做出相应的调整。

长期以来，国有银行二级分行的组织架构在总行进行整体组织架设定后，往往很少再做较大的变动。以中国银行为例，2005年股改之后的十多年间都没有再对二级分行的组织架构和岗位职责进行过系统的梳理，其部门设置和岗位设置一直处于自发生长状态。其他几个国有银行也大体如此。自2014年，几大国有银行从总行开始了组织架构改革，但至今其余波也没有足够有力地波及到其二级分行。

二级分行的组织架构优化，一般很难由其自身主动变革，由省行来推动才会更有力度些。但现在各家总行也逐渐开始给予分行一些管理方面的授权，以提升各级经营机构的主动思考和内生动力，打破原有以被动执行、高度服从为特点的管理惯性。所以，二级行长已经可以立足于本行的特点，主动进行管理机制创新，以更高效地做到风险内控和业务发展两者的平衡。

问题分析

我们对某国有商业银行的二级分行组织架构和岗位设置现状进行了调研，总结了以下几个方面的问题。

1.部门太多，机构雍肿。这是国有商业银行机构设置的老问题，从总行到一级分行，直至二级分行，其机关部门的设置数量太多，由此引发机构庞大、中后台人员多的问题，一直是经营机构的重大负担。从调查结果看，一个二级分行平均有12个以上的部门，有很多二级分行有超过15个以上的庞大职能部门。部门林立，每个部门都对下面基本经营机构有管辖权和指导权，使基层支行在应付上级的指令工作上就疲于奔命了，无暇顾及市场营销和内部管理。随便走访一个基层支行行长，就能够听到这样的抱怨。“上面千条线，下面一根针”，这是真实的写照。

2.架构设计缺少与经营战略相一致的思路，打乱仗，缺少统筹考虑。二级分行的组织架构首先应能支撑本行的经营战略的实现，在二级分行主要做经营还是做管理，大家已经共识应该强化其经营作用的发挥。现实当中，强化二级分行经营作用一直做得不够到位，还是以管理为主，经营为辅，表现在二级行大部分人力用在了上传下达的工作上。“表哥”、“表姐”，是对负责统计基层行经营数据岗位人员的戏谑称呼，反映了二级分行很大一部分工作只是在做省行与基层网点机构之间的传声筒。

二级分行最应该做的是研究所在辖区的经济金融状况、产业布局和客户结构，制定相应的营销策略和产品策略，并组织带领一大批人员走到市场之中去，开展客户营销和产品推广工作，而并不是仅仅对下面的基层机构进行指挥和所谓的管理。出现这种现象的重要原因就是，二级分行的组织架构并非基于此来设计，多是听上面的，在二级分行层面难以形成经营上的合力。

3.部门设置缺少规范性，依条线设部门现象突出，部门精减不下来。部门的设置应主要基于二级分行整体业务发展的需要，现实当中省行条线部门的发言权在二级分行的部门设置过程中起着重要作用。省行条线部门希望每一家二级分行都有独立的条线部门，这就更有利于自己的管理和政策落地。

有时候二级分行行长甚至也希望部门多一些好，多一个部门，就多一顶“官帽”，就多了一个调动人员积极性的手段。

在这种情况下，为什么设部门，什么情况下应该设立部门，依据什么设立部门，都是不清晰的。有的二级分行某项业务只有2－3个人，也非要设立成独立的部门，其实是浪费了资源，降低了效率。

4.部门和岗位设置缺少专门化分工。组织架构设计的一个很重要的原则是实现专门化分工，专门的人做专门的事，可以实现优势互补，提高运作效率。举例来说，客户经理和产品经理的分工，是使客户关系维护工作与产品创新推广工作分开来，这样比一个岗位既要做客户关系维护，又要做产品创新推广效率要高。

我们的调研发现，一个二级分行某部门的产品经理岗位，他承接省行某一条线的工作，从客户营销、产品推广、业务办理、数据统计、风险防范等工作全部包揽。客户经理也有类似的情况，客户经理的条线属性得到深度强化，省行本条线的分派下来的诸多任务，可能都要这个客户经理来完成。

这样的分工并不是工作的专门化分工，弱化了二级分行的产品职能和营销职能。调研发现，虽名为客户经理和产品经理，其工作的80%时间其实都在做一些日常操作性的工作，营销客户和产品创新推广这些更有价值的工作，根本没有时间去做。

造成这样局面的原因是明显的，就是缺少面向市场和客户进行的业务流程设计和组织架构设计的理念，这是从总行开始的部门银行的陈旧观念在二级分行层面的延伸。这极大地阻碍了“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念的贯彻，虽然这个理念十几年前就已经提出来了。

5.人员与岗位匹配不合理，人才使用不够优化。国有商业银行普遍存在着人员年龄老化，人员结构不均衡的状况，这已经成为提升银行竞争力的沉重枷锁。不得已各家银行普遍对人员编制的总数进行了控制，进而导致无论是基层网点，还是机关部室，都叫嚷着人员不够。

二级分行岗位设置缺少专门化分工，浪费着人才的使用。一个进取心强，能力突出的年轻人，本来可以用在关键的客户营销或产品创新上，但由于岗位分工的不合理，不得不花大量的时间从事大量文案和操作类的工作。其实这些工作即使年龄大一些，能力弱一些的人也是能干好的。这就导致本来可以节约人力的地方，也无法节约。

解决路径

怎么解决这些问题？有一些有远见的省行行长开始重视二级分行的组织架构问题，借着总行对组织架构进行变革的东风，着手进行管理模式和组织分工的优化和调整。

在这里，基于我们对问题的分析，给出了二级分行组织架构优化的一些思路和方案建议。

图1 打破部门银行架构示意图

1.明确二级分行在经营管理一盘棋中的战略定位。明确二级分行的经营管理定位，使之成为组织架构及一系列管理举措的行动纲领，便于统一大家的认识，使我们的工作有了指导思想，后面的工作就更顺畅，更顺理成章。二级分行的经营管理定位是什么呢？就是要强化经营职能，不仅重视管理，更要强化直接经营市场和客户的功能。要直接面对市场和客户，亲自带领队伍投身到客户营销和产品创新推广之中去，是经营的龙头，而不只是基层经营的监督管理者。

2.以客户为中心，以市场为导向的原则进行部门设置和岗位设计，打破部门银行的界限。以公司金融业务为例，二级分行按照大公司金融的理念进行架构设置，对分散在原来公司业务、行政事业、贸易金融、金融机构和金融市场等条线业务里的客户营销管理、产品创新、业务操作、风险管理等职责进行重新建构，本着以客户为中心、以市场为导向的原则划定职责分工。

公司金融形成前、中、后的管理模式，前台面对客户营销大公司版块所有产品和服务；中台纵向，与省行相关部门承接产品研究、产品政策和产品推广职能；后台集中负责业务办理、系统操作处理、风险控制和综合管理职能。前台集中客户经理队伍，有利于对高端优质公司客户、特大存贷款客户和中小客户展开营销和进行源头营销；中台的产品经理为前台提供整体金融解决方案，不同的产品经理分别对接省行相关产品部门；后台把能够解放前台生产力的业务操作、风险管理和综合管理放在一起统一操作。

3.明确岗位职责分工，强化工作专门化设计。其实国有商业银行在股改以后，就开始了职位体系建设和按职位进行管理的人力资源设计，然而我们在这次调研中发现，实际工作中的职位管理还处于相当混乱的状态。管理效能提升最基础的动作就是分工明确，各司其职，实际的职责运行管理当中并不是如此运行的，更像是一个包干制。真正的工作专门化设计不是包干，不是说你是银行卡的产品经理，所有银行卡前中后台的事情都是你负责。工作专门化，就是指同一个工作活动由不同的人来完成，相似的工作任务由一个岗位来做，通过分工协作形成1+1〉2的效果。

我们拿产品经理和客户经理来说如何强化专门化设计。在银行里面，产品经理是一个非常重要的角色，不亚于客户经理的作用，但我们国有商业银行产品经理的作用远远没有得到充分发挥，在其位并没有谋其政。因此我们建议强化产品经理和客户经理的分工。

客户经理应对所负责客户对银行的总体贡献负责，主要职责包括：客户营销、与产品经理合作设计营销方案、基层机构辅助营销。

产品经理对承接的条线产品的经营指标负责，主要职责包括：所管条线新产品研究、辖内培训推广、市场调研、设计营销方案、辅助客户经理营销。

二者分工不同，客户经理主要面向客户，重在建立客户关系，产品经理重在策划好产品，提升产品的吸引力，两者互相协作，形成客户经理+产品经理的营销模式。

4.组织架构及岗位设计工作与人力资源其他举措配套实施，保证落地。组织架构设计是一项管理的基础工作，与人力资源的其他各项举措是密切相关的。组织架构的合理性影响各项人力资源举措作用的发挥，人力资源各项政策对组织架构的落地执行提供保驾护航作用。至少应该在以下几个方面做出与组织架构优化相配套的举措，才可能使上述组织架构设置思想和原则得到真正有效的贯彻。

（1）专业职位序列的建立与应用。前面提到，二级分行有时候不愿意精减部门，有时候是为了给员工争到职业发展的位子，以此激励员工好好干，这就把人员激励问题与组织设计问题混淆了起来。因此，我们建议通过专业职位序列解决员工职业生涯通道的问题，避免因追求职位晋升而多设部门的陈旧观念。举例来说，客户经理即使无法晋升到部门主任或支行长，但是可以在专业序列上晋升到高级客户经理，享受与部门主任或支行长同等的职业发展待遇。其他包括产品经理、业务经理、风险经理等，在做好任职资格标准管理的前提下，都可以实现对员工的职业发展激励，而不必借助于多设立部门。专业职位序列的建立以及任职资格标准的实行是解决当前国有银行组织问题的重要配套措施之一。

图2 产品经理核心职责

（2）绩效考核体系的优化与调整。以客户为中心，以市场为导向的组织架构改变了原来以部门银行为导向的管理模式，这就需要同时改变我们绩效考核模式。举例来说，原来公司业务部和国际结算部是分别考核的，同一个客户叙作的两类业务要分别纳入到不同的部门考核指标里去，这就使两个客户经理各顾各，顶多有时候转介业务会得到一定的利润分成，并不能起到多大的激励作用。

新的架构设计要求客户经理面向客户营销传统公司授信业务、国际结算业务、资产管理等一揽子的金融服务与产品，考核的内容也须把这些业务的考核指标都纳入一个篮子里。否则的话，新的组织架构就是空中楼阁，难于落地。

（3）工作量分析与薪酬体系的调整。新的组织架构对岗位职责进行了专门化的分工，每个人的工作性质、工作难度和贡献度有了更加显著的区别。一个优秀的产品经理的贡献可能会远大于一个业务操作人员，因此相应的薪酬水平也应该有相应的不同，这样才能够真正激励到有才能的人，这可能才是真正的公平。因此进行工作分析和工作量测查，并基于此制定不同的薪酬政策是必要的。

总之，向管理要效益，管理架构是基础，如果架构搭得好，其他管理举措和业务创新行动就能够在这个架构上更高效、顺畅地运行。