销售企业客户经理考核培养之道

□ 华万潮

成品油销售客户经理队伍在销售企业的经营业务中起着举足轻重的作用。2012年，销售系统客户经理的年人均直销量达1.1万吨，人均创效130多万元。由于受传统体制约束，客户经理队伍的建设一直处于经营的市场化与管理考核的非市场化之中，没有步入良性发展的渠道。要管理好这支队伍，建立科学的评价体系是重要工作之一。

客户经理考核体系

浙江绍兴分公司从2002年开始实行客户经理制，客户经理从当初的6名发展到现在的15名，直销规模比2002年翻了三番。经过探索，基本形成1～8级客户经理分级体系，基本形成一个合理的年龄、学历层次的梯队。客户经理的考核重点涉及量、价、基础管理、费用几大方面，而对于这些内容的考核权重、考核系数的设置体现出基本的考核方向，其中量、价如何有机结合是重点和难点。

绍兴分公司经历了考核导向作用从微效到有效转变的一个过程。2005年，在考核调研分析中发现，全地区客户经理目标销量平均完成率为73%，而目标收入平均实现率达97%，抛开收入高低而言，这是一种明显扭曲的现象，是价格导向效应大于销量导向效应的结果。当时公司在与客户经理的交流中也发现，客户经理在价格与销量的取舍中更偏向于选择高价格。从我们当初设定的价格系数来看，最高价的吨油系数是最低价吨油系数的4.5倍，即最低价卖100吨的获奖额与最高价卖22吨的奖励额相近。从绍兴当时终端客户消费情况来看，生产、生活用油中月用量大于100吨的单位比较少，而且这种单位的销售投入成本又相对高，业务的成功性也很难把握。考核中偏重的价格导向可能是客户经理销量难以突破的一个重要方面，因此在下一年度的考核中公司作了进一步调整。在ERP深化应用的前提下，基层的价格灵活性空间进一步压缩，价格考核的有效性也在逐步降低。同时针对量的考核，结合不同的业务背景，从侧重于单纯吨油考核、侧重计划量兑现的考核，到侧重于增量考核，现在基本形成了以级别规模为基础、增量考核为重点、结合管理、联利联费的客户经理考核体系。

分级评价体系

2009～2010年，绍兴分公司结合客户经理队伍中劳务用工为主、整体收入偏低的特点，根据前几年客户经理自身直销量的发展情况，初步形成了客户经理以规模定级别、以级别定收入的分级评价体系。我们在实习客户经理的层级以上，将客户经理根据不同的年直销规模（3000～1万吨）分为8个级别，最低为1级，年目标销量为3000吨，最高为8级，年目标销量为1万吨，级差为1000吨。由于企业整体工资体系的局限性，作为分级后的客户经理年目标收入虽有大幅提高，但与市场相比仍有较大差距，为此我们在其他待遇方面与客户经理的级别挂钩，如4级以上客户经理享受主管待遇、7级以上客户经理享受科助待遇等，使客户经理从另一个层面获得满足感。

客户经理定级一年一次，半年度复评，每年根据客户经理前一年直销规模确定新一年度客户经理的级别，以此确定其新一年的目标销量与目标收入，同时不同级别的客户经理享受不同的月度级别补贴。在年度评级中，客户经理根据实际年销量能上能下，每年都有部分客户经理因销量规模变化而调增或调降级别，调整后的级别直接影响到该客户经理新一年度的目标收入，对客户经理有较大的激励作用。

□ 绍兴高桥加油站。陈鑫林 摄

人才培养机制与队伍建设

客户经理人才培养有两个方面，一是客户经理的培养，二是从客户经理队伍中培养业务经营管理人才。

绍兴分公司主要通过外部招聘来补充客户经理队伍。从高校、社会招聘的业务人员，最终留用了5名客户经理作为实习客户经理进行培养。对实习客户经理的培养主要通过入门基础培训、实践环节以老带新、分阶段分重点持续培训等来提高其综合营销技能，其中两名客户经理经过两年的培养年直销量已达2000多吨。

由于客户经理这支队伍来自市场一线，部分高级别的、资深的客户经理有较强的实践操作能力、较强的市场敏感度，能了解一线客户的需求偏好，若能从这些资深客户经理中培养经营管理人才，则有较强的可操作性，也对客户经理有激励作用。2011年分公司从两名8级客户经理中选聘一名引入经营管理人才队伍予以培养，现在已成为独当一面的销售部经理。

对于加强客户经理团队建设，应注意如下三个方面：

第一，从稳定性与激励性两个方面完善考核。通过确保级别规模收入的稳定性来稳定基本级别销量，通过加大超产激励力度来引导其市场拓展。在上述考核比较成熟的前提下，可结合客户经理个体规模与当地市场发展趋势，逐步调整为以客户稳定率、客户满意度等更深层次指标为核心的考核。

第二，进一步拓宽客户经理人才引进途径。鉴于统招分配大学生的局限性，建议由具体用人部门参与招聘与选拔工作。同时对大学生客户经理的培养要逐步形成机制，开展针对性培训，以规范、稳妥使用为原则，避免流动性过强。

第三，注重客户经理梯队建设。一方面，客户经理的客户精力、管理半径有限，过多客户的维护肯定会降低服务的质量；另一方面，任何激励机制均存在局限性，所以要注重客户经理队伍梯队建设，形成橄榄形年龄层次的客户经理梯队。