商业银行客户经理绩效管理存在的问题与对策研究

叶青（南京理工大学紫金学院）

■ 引言

我国商业银行自成立以来就全面贯彻“以用户为中心，以市场为导向，以经济效益为目标”的市场经营理念，并且在此基础之上实行客户经理制。通过全面分析商业银行的经营效益，不难发现客户经理制确实为其创造了很多价值。但从商业银行内部发展的角度分析，客户经理的绩效管理存在一些不足之处，如果这些问题不能得到及时解决，不仅会造成商业银行内部资源配置不优化，更会影响银行客户的经济效益，不利于商业银行的健康可持续发展。

■ 商业银行客户经理绩效管理的问题

（一）商业银行客户经理绩效评价标准脱离了银行的长期发展目标

新形势下，各行各业都面临着日益激烈的市场竞争，商业银行也不例外，尤其是随着互联网技术和计算机技术的快速发展，互联网金融在很大程度上给用户提供了更多便利和优惠，更受用户青睐。为此，商业银行面临外部压力的情况之下会侧重于实现当期目标，从而忽视了当期目标与长远发展之间的联系性，对商业银行客户经理的绩效要求也更加现实化。也正是因为如此，客户经理在实际工作中会表现出急功近利、急于求成的倾向，过于重视当期的业绩，是为了业绩而工作，从而影响了他们的工作热情，不利于商业银行的长远发展。

（二）缺乏科学的客户经理绩效评价指标

一般情况下，商业银行会在年初为各个分支机构制定具体的任务指标，并且会将其作为评价客户经理绩效的重要标准。这些任务指标通过层层分解，会导致商业银行尤其是基层商业银行客户经理在实际工作中需要完成更多任务指标，而且会出现不定时的大幅度增加，没有突出重点，进而导致在实际客户经理绩效评价过程中缺乏科学性。另外，商业银行客户经理绩效评价过于重视银行经营效益，而忽视了对外部环境变化的考察，因此商业银行所制定的整体战略目标与实际客户经理的绩效总成绩相差甚远，这样既会降低客户经理的整体工资水平，使客户经理降低工作积极性和工作信心，又会影响商业银行的整体规划。除此之外，部分商业银行在对客户经理的业绩进行考核时存在一定主观因素，造成绩效管理评价不科学、不公平。具体来讲，由于客户经理的学历水平、工作能力、工作基础等都有所不同，造成客户经理间的个体差异，然而商业银行在制定绩效考核评价的过程中并未考虑到这些方面的因素，而是一视同仁。从表面上，来看这种绩效考核评价方式比较公平，殊不知，将工作10 年的客户经理与新手客户经理放在同一考核平台上，以同等的工作量换取同样的奖金，这本身就缺乏公平性，很容易造成人才流失。

（三）“唯业绩观”的风气充斥商业银行内部

由于商业银行给客户经理规定了过多指标任务，而且过于重视短期目标的实现，因此会在绩效考核方面出现“唯业绩观”的现象，使得客户经理在工作方面也表现出只注重眼前利益，而忽视银行的整体利益的工作态度。对于客户经理的部门负责人而言，他们既要负责完成自己的工作任务，还需要带领整个团队完成各项指标，如果在进行绩效考核评价的过程中不将其加以区分，无疑会削弱客户经理队伍的整体的工作信心。

■ 有效解决商业银行客户经理绩效管理现存问题的策略

（一）协调商业银行短期利益与长远发展的关系

为了进一步增强客户经理的工作信心和热情，为推进商业银行健康可持续发展提供人力支持，商业银行应该要重视对客户经理绩效考核标准的制定，在实际经营过程中要贯彻“多劳多得”的工作理念，将客户经理为商业银行创造的实际价值与最终考核结果有机联系起来，尽量简化各项考核指标。具体来讲，考核指标可以侧重于存款、贷款等可以为商业银行创造实际利润或价值的业务为主，以客户咨询、金融产品、日常管理等非财务指标为辅，将客户经理的工资和奖金与绩效考核结果全面融合。另外，商业银行在对客户经理的绩效进行考核和管理的过程中，一定要避免银行利益与客户经理利益之间的冲突，要在管理过程中协调二者的关系，体现二者共同的价值追求，如此才能确保商业银行在此基础之上实现长期目标与短期目标的有效衔接，推进商业银行的发展。

（二）构建科学的客户经理绩效考核系统

一般情况下，商业银行在对客户经理进行绩效评价的过程中需要分析大量关于客户经理本身以及各项业务的数据，单纯的人工计算不仅无法保证计算结果的精确性，还需要耗费大量人力、物力。而大数据在各行各业都得到了广泛应用，并取得了一定成效，因此商业银行可以紧紧抓住这一机遇，在进行客户经理考核制度制定的过程中，充分利用大数据技术构建科学完善的客户经理绩效考核管理系统。在这个系统中，商业银行可以将客户经理的实际业务以及业务所创造的利润价值进行汇总，并通过实际的数据对客户经理进行考核和评价，避免主观因素的干扰。另外，商业银行可以对各个层级的客户经理或者同一客户经理的各项业务进行比例设定，然后根据各项指标及其所占比例进行总体评价，进一步凸显客户经理绩效管理的公平性。比如，对刚入行的新客户经理制定相对较低的利润指标，通过适当降低标准，促使他们与工作年限较长的客户经理站在同一起跑线上。除此之外，商业银行在制定客户经理绩效考核评价体系时还要充分考虑外部环境的作用，并在此基础之上及时调整银行的经营目标，通过降低实际经营业绩和预定业绩间的差距增强客户经理的营销信心。例如商业银行在2020 年设置了存款日均增加额应达标准，但由于新冠疫情的突然爆发导致目标值与实际值存在较大差异，商业银行就可以借此适当降低存款日均增加额。

（三）提高客户经理队伍素养

客户经理作为商业银行生产经营的重要支撑，其素养的高低会直接影响到其个人业绩以及商业银行的生存和发展。因此，商业银行应该要注重提高客户经理队伍的素养，要在实际工作中重视与客户经理的沟通与交流，要利用实际行动表现出客户经理的关心和爱护，尽力满足他们的正当需求，构建一支具有高素养、高涵养的客户经理队伍。与此同时，提高客户经理队伍素养可以确保客户经理摒弃以往的“唯业绩观”，在办理业务时始终以银行的整体利益为先，以客户服务为先，为提高商业银行的整体发展效益贡献一份力量。尤其是对于客户经理团队负责人而言，他们承担着比普通客户经理更多的责任和任务，商业银行应该要在绩效管理过程中对他们的工作予以肯定，在最终绩效评价的过程中要充分结合客户经理团队负责人自身的业绩和其团队的整体业绩，并根据实际情况调整权重，增强整个客户经理队伍的工作信心。具体来讲，商业银行可以定期组织客户经理参加银行文化培训、专家授课等活动，这样既有利于提高客户经理的专业知识水平，又可以加强客户经理间的沟通交流以及他们对银行的信赖度。

■ 结束语

综上所述，商业银行客户经理绩效管理本质上是银行实际经营状况的体现，既关乎到银行的生存和发展，又会影响客户经理的薪资和奖金，因此其管理水平的高低就显得至关重要了。在商业银行的实际经营过程中，由于面临外部激烈的市场竞争环境以及内部各项制度不完善等方面的原因，客户经理绩效管理存在着多方面的问题，例如商业银行客户经理绩效评价标准脱离了银行的长期发展目标、缺乏科学的客户经理绩效评价指标以及“唯业绩观”的风气充斥着商业银行内部等，这些问题如果不能得到有效解决，很容易影响商业银行的长期可持续发展。具体来讲，商业银行应该从协调短期利益与长远发展的关系、构建科学的客户经理绩效考核系统和提高客户经理队伍素养三方面入手，有针对性地解决以上问题。