正本清源，融合发展———百年基业基于行动学习的探索和实践

百年基业董事长 唐长军

百年基业业务合伙人 王金帅

正本清源，融合发展
———百年基业基于行动学习的探索和实践

百年基业董事长 唐长军

百年基业业务合伙人 王金帅

雷格·瑞文斯教授是众所公认的“行动学习之父”，他第一次实践行动学习是在1954年，他在1971年《发展高效管理者》这本书中正式提出行动学习的概念。从此，越来越多的企业，包括各行各业各种规模的企业，开始广泛地采用行动学习的方法。据2013年《中国行动学习调查报告》显示，行动学习在被参加调研的公司中列为最有效最首选的经理人培养与发展方法之一。

我们经常被问：“什么是行动学习？这个词到底是什么意思？”瑞文斯1971年在公开场合第一次使用了“行动学习”这一术语，到80年代，在瑞典和美国，也开始使用这个词，但他们所指的内涵与瑞文斯教授是有区别的。时至今日，行动学习的概念已经扩大到从户外运动到“做中学”这样的老观念。每人都可以开创出自己的行动学习实践之门，这恰恰是行动学习开放性、适应性和灵活性的特征，但在我们的实践过程中也注意到许多打着行动学习的旗号实质上却是伪行动学习样式，比如把日常的开会当作行动学习，将比较流行的引导的工具方法定义为行动学习，把行动学习等同于问题分析与解决……这给组织带来许多困惑和质疑，到底什么是真正的行动学习？我们怎么去甄别行动学习？行动学习有具体的分类吗？

本文以行动学习之父雷格·瑞文斯倡导的行动学习思想为主线，为读者呈现了当今商业领域存在的几种主要的的行动学习流派，同时介绍百年基业基于中国商业发展的实际，探索出来的行动学习操作范式。

一、“经典式”行动学习

瑞文斯教授对商业领域、管理问题的涉足非常广泛和深刻，他曾是核物理学家、管理学教授、顾问和独立研究者，直到他95岁辞世。从1972年开始的11年中，瑞文斯教授在各种著述中澄清他的方法，他并不主张去严格定义行动学习，他对行动学习的定义包括：“把行动学习简单定义为‘做中学’是不够的…它是通过做，与他人一起学习并从他人那里学习如何去学习，参与的人都是通过‘做’来学习如何学习（瑞文斯，1980）。”他同时也提出“没有行动就没有学习，没有学习就没有（理智清醒的）行动。”“经验是最好的课程大纲，同事是最好的老师（1982）。”到1985年，这位年近七旬的老人以青年人都罕有的精力，完成了9部有关行动学习的书籍和60余篇行动学习方面的文章和报告，这些著述的内容大多是有关瑞文斯教授在商业领域和管理领域所做的工作，他的项目普遍实施长度为9-12个月，通常由两个部分组成：一是学术或专家输入，二是AL小组的学习。高层管理者会分派给项目成员一个或多个重要业务难题。这些项目通常会涉及到成员实施他们所提出的解决方案的阶段。

瑞文斯在《行动学习ABC》一书的开头就指出：“组织或个人学习的速度必须大于等于变化的速度，否则难免陷入困境。”学习必须涉及自愿的行为改变。而瑞文斯认为学习的发生是由以下公式实现的：L=P+Q。即学习等于在自己既有的知识系统之上提出有洞察力的问题。学习的发生，关键在于Q，在于如何提问，如何提出有力的问题。瑞文斯也指出：想要解决问题，学习很关键。“行动学习的优势，不在于找到既有问题的答案，而在于找到需要被回答的那个问题（瑞文斯，1980、1982）。”

后瑞文斯时代，他的同事及弟子M ike Pedler继续推动行动学习的发展，撰写行动学习专著，主编《行动学习研究和实践》国际期刊，举办行动学习国际论坛，成立国际行动学习催化中心（C-ALF），联合英国管理和领导力协会（ILM）推出行动学习催化师认证等。

百年基业自2014年起与国际行动学习催化中心合作联合推出行动学习催化师认证项目，至今已举办4期，翻译《行动学习催化秘籍》，阐述经典式行动学习操作模式及瑞文斯所定义的行动学习的原意，厘清行动学习催化师核心职能。

二、“美国式”行动学习

在美国商业领域所使用的“行动学习”一词，与瑞文斯教授本人或他的实践并没有什么联系，而是与一家叫做“通用电气”的优秀企业使用了这个词有关系。1985年，密歇根大学的Noel Tichy教授加入了当时的通用电气管理学院（现在称为克劳顿村）。Tichy教授说他在这个时期把“行动学习”引入到了GE，值得一提的是，他所讲的这种对管理层很有吸引力的行动学习，是在瑞文斯教授所定义的行动学习范围之外的。后来，Tichy教授将他理解的行动学习大致描述为“这样一个过程：通过使员工与他人一起解决真实的组织挑战，并从始至终对他们做决定的过程和经历进行反思，来发展员工的硬技能（如营销、财务）和软技能（愿景、领导力、价值观）。”Tichy这样使用行动学习一词，以及他在著述中提出的“紧缩式行动学习”的概念，导致人们对行动学习的真正意义产生了极大的误解。后来，达特里奇和詹姆斯·诺埃尔沿袭了Tichy的路线，对他们而言，行动学习是OD的另一个维度。

美国学者Nancy Dixon把这种行动学习的方法称为“经过变更的或美国式版本的行动学习”。她认为，这种方法比传统的以讲授为主的项目有了相当大的进步，不过仍是任务实施的一种复杂形式，缺乏人们在瑞文斯的行动学习方法中看到的那种深度。最明显的体现在以下两点：“美国版本”一般不涉及对团队所建议的解决方案的实施部分；同时没有将个人发展与行为改变最大化。Dixon认为，以上两点对于瑞文斯来说，非常重要。其他不同点包括，在瑞文斯的方法中，学员是自愿参加的而非强制的，并且项目跨度通常为9-12个月，美国版本一般是3周到3个月。

当今，许多公司效仿GE的管理教育和高管发展方法，美国版本的行动学习在众多企业中得以使用，包括中粮和华润这些中国实践行动学习比较优秀的企业，当这些公司提到行动学习时，他们是以组织发展（OD）为基础的，这确实与瑞文斯教授提倡的理念和方法基本上没有太多关系。

百年基业在与中国优秀的企业合作过程中，也基于美国式的行动学习开发了自有的产品PDAL（卓越绩效的行动学习），这种模式要点在于以企业现存的问题为起点，组建小组，运用高效的研讨方法推动问题解决。

三、“反思式”行动学习

反思式行动学习，现在主要有两个组织在使用，一个是瑞典的M iL，另一个是美国的W IAL。在这些流派中，学习教练是非常重要的角色，并且会将课题混合起来或者说进行“程序化的学习”。这两点与瑞文斯教授的方法有着根本的区别。他们重点强调“反思”，瑞文斯则认为反思本来就是行动学习的自然本质。同时瑞文斯特别反对学习教练的作用，他认为行动学习教练应该在第一次组建团队后快速的“隐身”，让小组成为自组织，自我驱动自我发展。他说：“所有的AL小组都不可以对他人的教导产生依赖性。他们随时可以获得指导，但必须是必要的指导，这一点不容易做到的。AL小组也不可以对催化师或教练产生依赖性。因为，行动学习的焦点不是关于共同‘教’，它是关于共同‘学’（瑞文斯，1980）。

上世纪80年代早期，在瑞典人们广泛地使用行动学习一词来指代M iL模型。到80年代中期，M iL学院注册了反思式行动学习（ARL），从而正式标显了M iL模型所提倡的学习理念和方法。

由马奎特（M ichaelM arquardt）教授领导的美国的国际行动学习协会（W IAL）也在实践着另一种行动学习形式，与M iL和LIM一样，W IAL也非常强调反思，并且强调学习教练的中心地位。

百年基业参与过M iL流派的学习，同时与W IAL合作过催化师的认证项目，现在百年基业有近10位W IAL认证教练，在开展行动学习的实践过程中，我们也发现W IAL的流程不足以支持行动学习项目开展，后来只作为项目过程中的一个工具来使用。

四、“业务驱动式”行动学习

1996年，有一批跨国公司的行动学习实践者提出了“业务驱动的行动学习（BDAL）”一词，来特指他们那种业务导向的行动学习方法，也希望以此区别于那些更关注个人发展的行动学习方法。在实践中，BDAL将“美国式行动学习”的要素（如：聚焦绩效结果和组织学习）与“传统行动学习”方法的核心要素（如：隐性和显性的反思、个人发展和行为改变）结合在一起。

BDAL项目最重要的组成部分，也是它成功起点，就是高层管理者的介入，因为他们必须将这个项目看作是“他们自己的”项目。因此，关键要素之一，是由高管交给项目成员的一个业务挑战或难题。高层领导将“真实的”难题、机遇和挑战委派给专门为此目的挑选的一个团队，通常会组成一个项目，并期待成员针对这一项难题，有时是几项难题，提出实操性的建议和解决方案。在BDAL项目中，针对业务难题和挑战所提出的解决方案由高级管理层审查后，有时是由公司的其他人来实施，而项目成员有时会担任实施顾问的角色。

从1996年至今，每年一届的“高管发展与BDAL全球论坛中，欢迎所有的行动学习流派都来分享他们的最佳实践。因为行动学习的广厦有着众多的大门，每扇门都应当得到尊重。

百年基业作为中国领先的行动学习机构，先后参加过BDAL全球论坛，与全球行动学习实践者一起分享中国行动学习的案例，让全球的行动学习实践者了解中国行动学习的实践与发展。

五、百年基业的行动学习模式

百年基业致力于将行动学习内化到组织中，通过走出去，请进来，沉得下等方式一直在探索和实践行动学习，一方面参加行动学习国际论坛，与外国行动学习同行交流分享，与英国的行动学习催化中心（C-ALF）合作，引入国际行动学习课程，同时在各种类型的组织中进行行动学习项目的实践。区别于很多机构将引导技术如世界咖啡、开放空间、团队共创等同于行动学习，百年基业的行动学习既继承了瑞文斯行动学习的核心精神，关注个人觉察和发展，又结合当前的时代特征，适应性的发展了行动学习，形成了中国式的几种典型的行动学习操作范式。

1.LDAL（基业岗位挑战的多课题模式）：参与者每个人都来带自己工作中的难题、挑战或机会，运用经典式行动学习理论和方法进行解析，过程中参与者获得了提问、倾听、问题解决等核心管理技能，因为瑞文斯行动学习理念的本质核心就是管理者们作为“困境中的伙伴”，通过自愿组成“AL小组”或团队，来彼此帮助、相互学习、共同成长。该模式在招商银行支行长“领航”计划中被广泛使用。

2.SDAL（基业组织挑战的单课题模式）：高层管理者在领导力发展项目中，将几个重要的业务难题或机会交给小组成员研究，参与成员通过调研分析讨论，形成对该业务难题或机会的解决方案，供高层管理层决策。该模式尤其强调“跨界学习”，包括对项目利益相关者的访谈。这一点是直接继承了瑞文斯1970年比利时项目的做法，以及美国GE的方法，跨界涉及客户、供应商、其他公司的经验，也包括非盈利组织和业界的专家等。该模式在大型央企如通用技术集团的领导力培养中使用过，取得较好的效果。

3.MDAL（基业组织与岗位挑战复合模式）：从与国外同行的交流中，我们发现国外的行动学习流派大都准确完整的继承了瑞文斯行动学习的精神，聚焦个人发展和反思，关注个人的学习面上，但同时我们也在思索中国企业行动学习的特点，公司高层希望人才发展项目能够与业务发展紧密结合起来，能够解决制约组织发展的关键挑战和难题，业务部门希望培训能够贴合业务实际，产出绩效成果，更多关注行动面上。而这些特点引发我们深入的思考，如何开发出一种行动学习模式，既能保留瑞文斯所定义的行动学习的原则和精神，关注个人发展，同时又能满足不同利益相关者诉求，促动组织绩效，因此我们试着将行动学习的“行动面“和“学习面“充分结合起来，开发出组织挑战和岗位挑战并行的模式，这种模式中，公司级难题和参与者难题都得到很好的关注和解决，激发出组织内外成员的动机，促进了公司的转型和文化的重塑。该模式曾在联通宽带一家移动运营商向互联网公司转型项目中发挥过重要的作用。

现在行动学习已经在商业领域生根发芽、开花结果了。它源于70年前由瑞文斯在英国倡导的首次亮相和实验，40年前瑞文斯逐渐开始为之建立理论和实践基础，并将这种经验称作“行动学习”。在这个过程中，人们为了适应不同文化和情境，将行动学习做了这样或那样的调整，这恰恰是行动学习开放性与适应性的特征。但无论如何的创新和改造不能忘记瑞文斯所告诫的行动学习初衷，通过同伴式帮助有效处理实际生活中的问题和挑战实现个人发展。因此我们应该从此出发来理解行动学习，正本清源，反对当下过于泛化的行动学习，把问题解决、引导技术、教练等同于行动学习，同时也要基于中国丰富的商业实践，探索行动学习新的应用。