HRM视角下地方高校岗位绩效工资实施现状初探

张 俊,修稳君

（滇西科技师范学院，云南 临沧 677000）

[教育管理方略]

HRM视角下地方高校岗位绩效工资实施现状初探

张 俊,修稳君

（滇西科技师范学院，云南 临沧 677000）

岗位设置和绩效工资是高校人事制度改革的两大系统工程。当前，各地方高校已完成了岗位设置和首次聘任工作，并实施了绩效工资制度。但在实施过程中，岗位绩效工资“以岗定薪、岗变薪变，收入与岗位职责、工作绩效挂钩，有效调动教职工积极性”的初衷并未得以充分体现。鉴于此，本文从现代人力资源管理视角出发，并以A高校为实践，试图以实证的方法，分析岗位绩效工资实施中存在的问题，以期为完善高校岗位绩效工资制度提供参考建议。

HRM；地方高校；岗位绩效工资

按照国家的统一部署，从2010年1月起，作为其他事业单位的高校开始实施绩效工资制度，高校绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。前者由各地政府根据当地经济发展水平、物价水平、行业特点、岗位职责等因素统一确定标准，一般占绩效工资总量的50%-70%。后者则由高校根据教职工的工作量、实际贡献程度等因素自主分配，一般占30%。针对这些改革，国内外学者从分配机制、适应性、岗位薪酬等领域进行了研究。本文基于岗位绩效工资的重要性，结合HRM（Human ResourceManagement），即人力资源管理的相关理论，如薪酬管理理论及公平理论等，并以具有代表性的A高校为例，着重探讨地方高校奖励性绩效工资实施现状和存在的问题，为完善高校岗位绩效工资提供若干建议。

一、地方高校岗位绩效工资实施现状

高校是人才比较密集的地方，肩负着教学、科研、社会服务和文化传承等职能，一套合理、完善的聘任考核体系和奖励性绩效工资分配办法，将有效激励各类人力资源更好地为区域社会经济发展作出应有的贡献。反之，则易激化学校内部矛盾，阻碍学校发展。目前，各地方高校均已按相关部门的指导性意见和管理办法实施了岗位绩效工资。以A高校为例，该校地处云南省西南部的经济欠发达地区，是该省同级别行政区划内唯一的一所地方高校。根据国家有关部委和省级主管部门的要求，该校于2011年11月完成了首次聘任工作，并将于三年后推进第二次聘任工作，同时于2011年3月颁布试行了奖励性绩效工资管理办法。对正常履行岗位职责、完成基本工作量的，全额发放基础性绩效工资，基础性绩效工资占绩效总量的70%，而奖励性绩效工资占绩效总量的30%。该校从自身情况出发，结合教职工的岗位、工作量、科研成果等情况，在财务允许条件下，不按时地发放奖励性绩效工资。该分配办法以教职工的岗位聘用为基础，确定岗位等级的比例和各个岗位津贴的系数，同时，对不同等级的专技人员、管理人员、工勤人员，设定不同的教学科研量和工作量。

二、地方高校岗位绩效工资实施中存在的问题

（一）规章制度不健全，管理思想陈旧，“造血”功能不足

高校有别于初等教育学校，也有别于其他事业单位。高校拥有较多的人力资源，高校教师除了教学任务之外，还肩负着科研和社会服务、文化传承与创新等任务。然而，由于各地方高校大多地处经济欠发达地区，与各省会城市所在地的高校相比优势尽失。在此情形下，各地方高校欲在激烈的竞争中赢得一席之地，更好地发挥教学、科研、服务和文化传承等功能，足够的经费和灵活多样的兑现方式尤为重要。可从实施情况来看，各地方高校却只能从现有的“蛋糕”中分享到仅有的“几羹”，绩效工资总量不高，奖励性绩效工资比例偏低。加之很多地方高校只靠财政“输血”，自身“造血”功能不足，“等、靠、要、贷”等传统管理思想严重，而国家财政的“输血管”毕竟有限，要按时供给所有的财政拨款高校，亦显得力不从心。以A高校为例，该校虽地处该省西部欠发达地区，但限于区位、交通等因素，该地区物价水平较高，与省会城市几乎持平。而相关上级主管部门在制定绩效工资管理办法和核定绩效总量时，为了保证公平，往往根据各单位上年度基本工资的额度和规范后的津贴补贴，结合各地经济发展水平、财力状况、物价消费水平等因素统筹考虑。在此情形下，A高校因绩效工资总量基数不高，实施绩效工资后，学校可用于发放超课时、科研奖励、社会服务、项目评审等项目的费用有限，加之该校仅靠财政供给而“造血”能力不足，致使奖励性绩效工资往往不能按时发放，该校教职工只能靠基本工资和规范后的津贴、补贴等政策内的工资生活，而要想谋求更大的发展或寻求更好的生活，对行政教辅人员来说，要么苦等奖励性绩效工资发放，要么另谋高就；而对专任教师来说，可借课后之余谋求第二份职业或考博，由此必将带来新的问题和矛盾，即“如何考量、谁去考量”专任教师的教学质量，如何平衡行政教辅人员和专任教师两者间巨大的工资剪刀差等。这些新问题和矛盾若得不到妥善解决，其隐形风险是巨大的。

（二）岗位设置聘任推进不力，低职称、无职务人员“边缘化”严重

近年来，随着高校的扩张和生源的萎缩，高校之间的竞争已演变为无硝烟的“生源争夺战”。为能在激烈的市场竞争中赢得一席之地，各地方高校都在想方设法地扩大招生规模或进行转型，即从高职高专升级为本科院校，本科院校升级为大学等。一旦转型成功，无论是对各高校高层提升“政绩”，还是对提高普通教职工工资待遇均有利而无害，而教育部对这方面的管控较严，名额有限。在此情形下，很多地方高校一方面处于难转型的窘态却心不甘，而仍在多方努力中；另一方面，由于大量引进年轻人员，这些新引进的人员大部分具有硕士研究生学历，他们在很大程度上为学校的发展注入了新的血液和活力。然而，这些低职称、无职务的人员，由于资历低，往往人微言轻，常被“边缘化”。同时，因岗位设置聘任时，这些动态因素未能很好地预见和管控，人员“能进不能出”“能上不能下”，导致“名义上的岗位管理”回归异化为“实际上的身份管理”，致使很多优秀的“边缘化”人员长期处于需有“空岗”方能聘任和兑现工资的态中。另外，实行绩效工资后，各地政府主管部门审批和核定奖励性绩效工资总量时，往往根据各校在编人员的数量，而这一数量是一个动态的过程。因此，在奖励性绩效工资总量既定的情况下，很多地方高校往往将很大比重的奖励性绩效工资用于发放专任教师的超课时津贴，从而引起行政坐班人员、工勤人员的强烈不满，而处于“边缘化”低职称、无职务的人员往往“敢怒不敢言”或离职。当然，更引发了“争课上”而不思“如何上、怎么上”的不正之风。以A校为例，2013年各类人员构成为正高9.43%，副高22.71%，中职44.85%，初职16.65%，管理人员5.10%，工勤人员1.25%（见图1）。从组织结构来看，符合扁平化管理需要，但初、中职比重过大，这些年轻教师往往人微言轻，常常被“边缘化”。另外，从A校2013年奖励性绩效来看，专技人员奖励性绩效月均2697元，其中，正高4005元，副高2792元，中职2440元，初职1552元，管理人员奖励性绩效月均2699元，工勤人员奖励性绩效月均1886元（见图2）。专技人员中，只有副高及以上人员和管理人员达到了平均水平，初、中职和工勤人员远低于平均水平，这将严重挫伤“低职称、无职务”人员的工作积极性。

图1 A校2013年各类人员构成情况

图2 A校2013年各类人员奖励性绩效情况

（三）考核指标不够量化，重考核、轻反馈和面谈，绩效制度有待完善

绩效工资分配的基础是绩效考核，目前，大多地方高校都颁布实施了符合本校实际的《奖励性绩效管理办法（试行）》（以下简称《办法》）。虽然各地方高校《办法》的起草、拟定、审批等程序均是在公开、公平、公正的基础上经教代会讨论通过的，统筹考虑了专技、管理、工勤及编外人员的切身利益，但实施中却存在着以下问题：

1.考核指标不够量化且落实不到位

虽然各高校的《办法》中均有奖励性绩效考核制度的量化内容，但深入研究则发现有诸多隐患，如考核未量化、指标重数量轻质量、结果缺反馈、周期不固定、无专人负责等情况。如A高校的《办法》中，虽然对科研人员的考核已做出了量化的规定——每年需发表核心论文若干篇、完成省级及以上项目若干项后方能核发绩效工资，否则，将根据完成的科研量，不发放或部分发放奖励性绩效工资。但在实际运作过程中，科研人员的绩效工资均与其他人员同时发放，其《办法》中对于此类人员绩效考核的规定如同“空文”。这就导致了其他人员对《办法》的意见分歧较大，更助长了“干多干少一个样”的不正之风。

2.重绩效考核，轻绩效反馈和面谈

目前，各高校的《办法》中，均有不同篇幅设定了对各类人员的考核。以A高校为例，分别对专任教师、科研人员、行政坐班人员、工勤人员设定了不同的考核方式，只有考核合格者方能发放绩效工资，但从实际操作来看，却并未按《办法》规定核发绩效工资，只要发放绩效工资时，不同类别的人员均有核发，而很少涉及教学质量、师德、能力、出勤、纪律等方面的考量。至于如何提高教学质量和提升自身能力、如何确保按时出勤等方面，则无反馈通道，绩效面谈更是无从谈起。长此以往，易滋生“得过且过，干好干坏都一样”的歪风邪气。

3.绩效制度有待完善，同职称不同系列人员差距大

部分地方高校的《办法》过于向教学科研倾斜，致使同职称有职务人员与专任教师、无职务人员及工勤人员之间的奖励性绩效差距过大，滋生了“官本位”思想。以A校为例，2014年全校专技人员奖励性绩效月平均为2401元（正高为3864元，副高为2668元，中职为2314元，初职为1782元），管理人员为2639元，工勤人员为1878元。同年，正高专任教师月平均为2823元，正高（有职务）为4304元，正高（无职务）为2636元；副高专任教师为2500元，副高（有职务）为3248元，副高（无职务）为2446元；中职专任教师为2343元，中职（无职务）人员为2274；初职专任教师为1990元，初职（无职务）人员为1591元。可见，仅有副高以上人员及有职务的管理人员达到了全校的平均水平，初中职和工勤人员均在平均水平以下，且同职称有职务人员与专任教师、无职务人员及工勤人员之间的奖励性绩效差距过大（见表1）。

根据现代薪酬管理理论，一套合理的薪酬体系“对外要绝对公平，对内要相对公平”，深入研究后发现，“对外绝对公平”是显而易见的，但“对内的相对公平”却值得深究，这就为优秀管理人才的流失埋下了伏笔。对于长期处于被“边缘化”而无职务的“专技”人员来说，因职务有限而晋升无望后欲转变为专任教师，却又因机制不合理而重重受阻，这更激化了他们与学校的矛盾，增加了其流失的可能。根据现代人力资源管理理论，组织欲想留下优秀人才，要么通过薪酬得到合理激励，要么通过合理的晋升通道获得职务晋升。而很多地方高校则把以上两种“留人”的途径均抹杀了，其人才流失可想而知了。

表1 2014年A校同职称不同系列人员奖励性绩效对比表

三、完善地方高校岗位绩效工资制度的建议

（一）转变管理观念，增强自身“造血”功能

目前，很多地方高校高层的管理思想有待创新，打破“等、靠、要、贷”等传统思想，深入改革与发展。因此，既要解放思想，勇于改革和创新，又要从体制上打破诸多禁锢，更要发挥各高校自身的“造血”功能。虽然地方高校无直接创收之功能，但可结合所处地域环境和自身资源条件，创办附属幼儿园、驾校等机构，这样既能更好地发挥服务社会之功能，又能为教学实践实训提供基地，还能为科学研究提供直接资料来源，更重要的是，其创造的经济价值可列入支付教职工奖励性工资预算，可多方兼顾、统筹协调、两全齐美。

（二）健全岗位绩效工资制度，有效激励“边缘化”人员，减少人才流失

高校人力资源由专技人员、管理人员、工勤人员及编外人员组成，各高校的发展离不开这些人力资源的共同付出。因此，在绩效工资实施的过程中，要正确处理好这些人力资源之间的关系。专技人员尤其是专任教师是高校的核心和关键力量，分配绩效时，向此类人员倾斜无可厚非，但亦要做好前期调研，把握好度，奖励性绩效工资要兼顾专技、管理人员、工勤人员三类人员间的公平。根据现代人力资源管理理论，良好组织的发展离不开优秀的人力资源，组织中更多是靠20%的人力资源创造着80%的价值。而在地方高校的管理中却恰恰相反，被安排在行政管理岗位上的低职称、无职务的人员，往往无法获得应得的奖励性绩效工资，与专任教师差距较大。这些长期被“边缘化”的行政管理人员不是因能力差而无法获得更丰厚的奖励性绩效，而是缺机遇和空缺职务，只要稍加培训和努力，将成为优秀的管理者。因此，若因奖励性绩效长期得不到平衡，其流失的风险和给学校带来的损失是巨大的。同样，工勤人员亦是高校人力资源的重要组成部分，若这类人员得不到有效激励，其他核心和关键人员也无法正常工作。因此，在体现拟定方案时，要统筹这类人员与专技人员及管理人员之间的差距。同时，兼顾考虑编外人员的利益，这类人员在各地方高校的建设和发展中发挥着不可估量的作用。

（三）加强管理，建立“谁考核，谁负责”的长效责任机制

随着社会经济的快速发展，实行岗位绩效工资制度已得到了人们广泛的认可，它不仅是高校薪酬管理的需要，更是高校人力资源建设和可持续发展的核心。而奖励性绩效工资是由各高校自主分配的薪酬，其分配亦是建立在考核的基础上。因此，建立科学合理的考核机制必然是各高校公平、合理分配的基础，而再好的机制均需由人来实施和执行。鉴于此，加强自身管理，建立“谁考核，谁负责”的长效责任机制尤为重要。在明确责任后，一旦发生争议，便有据可查、有理可说，避免互相推诿、扯皮等现象的发生，改变因人员更替而新人无法接手的窘态。

（四）进一步细化绩效考核量化指标和加强绩效反馈及绩效面谈

目前，很多地方高校的绩效管理办法虽已涵盖各类人力资源的利益，但仍然存在着考核未量化、指标重数量轻质量、结果缺反馈、周期不固定等情况。因此，各地方高校应根据实施情况，修订和完善绩效管理办法，进一步细化各类人员考核的量化指标，注重考核质量、确定考核周期、明确责任人，更加注重专任教师教学质量的提高、管理人员管理能力的提升、工勤人员业务能力的提高等方面，进而更加注重绩效反馈和绩效面谈，最终突显和回归绩效工资“激励”的初衷。

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G647

A

1673-0046（2016）9-0088-03

滇西科技师范学院2012年（原临沧师范高等专科学校）一般科研项目（项目编号：LCSZW 2012003）