激励在团队管理中的作用

摘 要 员工激励是保持企业生命力和战斗力的重要保证，企业管理者在进行员工激励时需要遵循实事求是、公平合理、适时适度和差异化的原则，以及灵活运用各种激励工具等。

关键词 激励 团队管理 积极性 激励原则 激励工具

员工是企业发展的重要源泉，更是企业成功的决定性因素之一。然而仅仅有优秀的员工，企业尚不足以在残酷的市场竞争中完全立于不败之地，关键仍要看企业的管理人员是否能够充分发掘并调动员工的积极性。因此，管理人员需要熟练掌握员工激励的“诀窍”，使员工迸发出百分之百的激情与潜能。

世界500强企业之所以能够从激烈而残酷的全球市场竞争中脱颖而出，甚至成为百年老店，正是因为他们在企业管理中都已经建立了一套完整的人事管理和激励体制。世界家电巨头西门子拥有出色的员工，能够为客户提供完善的产品和服务。为了调动员工的积极性，让其满怀热情和激情地服务好客户，西门子公司的领导能够甄别和招募优秀员工，任人所长，避其所短，同时进行有效地激励，帮助人才不断地成长并最终迈向成功。

从古到今，在我国博大精深、源远流长的传统文化中，有关激励的论述是极其丰富的，其中既包括宏观激励理论、思想和方法，也包括微观激励理论。在司马迁所著的《史记》中即有“欲以激励应候”的表述，这比西方提出的激励概念早了几百年。

在现代典型的组织行为学和管理心理学的理论中，一般都把激励称之为工作动机，激励主要需要回答三方面的问题：第一，个人做某事背后的动机是什么，也就是所谓的驱动力；第二，个人完成该事件的渴望程度有多么强烈；第三，个人完成该事件的努力程度和行为表现。

“激励”的概念原本出自于心理学，意指持续激发个人动机的心理过程。通过激励，在个体内部和外部刺激的作用下，使得个体始终处于兴奋状态中，这也就是我们常说的调动人的积极性，从而引导其为实现预定的目标而努力。个体的激励过程，实际上就是使得刺激变量引起机体变量（包括需要和动机），产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反应，当目标达到之后，经反馈后又强化了刺激，如此周而复始，延续不断。

管理人员在使用“激励”等管理工具的时候，要想发挥促进作用，必须深谙激励的原理和作用机理，综合运用感情、互助、培训、竞争、公正、奖赏等手段，才能够真正地调动员工的积极性，创造更多的经济效益，并使之能够为实现组织的共同目标而努力。

在下文中，我们将对当代较为著名的几种内容型激励理论加以阐述，并探讨它们之间的内在关系。

美国心理学家马斯洛早在1943年的《人类动机理论》中就首次阐述：个人的基本需求可以概括为5个层次，即生理、安全、爱、尊重和自我实现等需求，这就是著名的需求层次理论。

在人类价值体系中存在两种不同的需要，一类是沿着生物谱系上升方向而逐渐变弱的本能或者冲动，这就是最低层次的生理、安全等基本需要。在现实生活中，企业应该创造各种条件对员工简单、正常的生理、安全需求加以满足，但是绝对不能够仅限于此。

人类价值体系中的另一种随着生物进化而逐步显现出来的潜能和需要，正是爱、尊重和自我实现等高级需要。马斯洛从人的需要出发，研究个体的行为，找到了动机和需求的关系。人类为了生存的需要，为了更好地生活，需要更多的物质和精神的推动，发展生产力，变革生产关系，使人类社会不断地稳步向前发展。

需求层次理论为企业管理指明了调动员工积极性的方向和方法，作为企业的管理人员，应该了解内部员工的真实需求，并制定相关的管理制度和措施，如完善员工福利、健康和意外保险、组织团体建设的相关活动、在职再教育、细化人事考评和晋升制度，直到参与公司的决策、研究企业的未来发展计划等。从而促使员工与企业同步发展，让员工形成追求个人能力极限的驱动力，促进员工的健康成长，发挥自身的潜能，实现其个人理想和企业经营目标的双赢。

相对于需求层次理论，由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格在1959年提出的双因素理论对于现代企业管理则更有借鉴和指导意义。

双因素理论实质上是激励因素和保健因素理论的简称。保健因素又称为维持因素，如企业政策、工资水平、工作环境、福利和安全等条件。这些因素没有激励人的作用，但是却有保持人的积极性，维持工作现状的作用。与之相对于的激励因素是影响员工工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，借此可以提高员工的工作效率，促进员工立足自身，日益进取，并激发他们将工作做到极致。激励因素就像人们锻炼身体一样，可以改变其身体素质，增进健康。如工作的成就、认可、责任，员工的职业发展等，将给予员工士气以极大的鼓舞和满足。

保健因素和激励因素，对于调动员工的积极性都有正面的促进作用，只是其影响的程度不同而已。在调动员工积极性的举措中，我们首先要注意保健因素，使员工不至于产生不满情绪，但是更重要的是充分利用激励因素去激发员工的工作激情，创造出优异的工作成绩。同时需要指出的是，由于我国在社会制度、福利体系和民族传统的特殊性，因此在保健因素和激励因素的区分上可能与国外有所不同。

弗鲁姆的期望理论是典型的过程激励理论，该理论认为人的固定要求决定了他的行为和行为方式，工人的劳动是建立在一定的期望基础上的，这样就在个体的劳动和其结果之间建立了某种必然的联系。激励是评价选择的过程，人们采取某种行动的动力或激励力取决于他对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计，即激励力的大小取决于效价和期望值的乘积。

效价是指个人对他所从事的工作或者所要达到的目标的估价，期望值是指个人对这些目标能够实现的概率的估计。在现实工作和生活中，即使对于相同的目标，由于个人的需求不同，所处的环境不同，因此他们对于该目标的效价判断往往也是不同的。效价有正值、零和负值之分，其含义分别对应着正激励、无效或者负面的影响。要使被激励对象的激励力量大，效价值和期望值也必须高，只要效价和期望值中有一项的值很低，这件事对被激励对象来说就缺乏足够的激励力量。

《史记》记载：楚汉相争之初，项羽拥兵40万，4倍于刘邦，奖赏不明，所谓的“与人之功无所记，与人之罪无所忘，战胜而不得其奖，拔城而不见其封”。虽有奇士不能用，其部下的良将—程平和韩信均“择良木而栖，择明主而侍”，因此此消彼长，由于项羽不谙激励之道，赏罚不分，纵然楚霸王有“力拔山兮气盖世”的豪放气概，最后还是落得个兵败而自投乌江的下场。

美国前总统里根曾经讲过，“给予下属适时的表扬和激励，会帮助他们成为有用的人才”。同样的道理，聪明的企业管理者要适时、适度地表扬下属，受到表扬的下属会心情愉悦，并很乐意为你和团队效力。同时，管理人员在进行表扬和激励的时候，一定要注意区别对待，明白下属最喜欢什么，在意什么，讨厌什么，并尽可能地投其所好，最大限度地发挥激励的效果。

所以说，企业除了决策正确，管理高效之外，提升员工的士气和斗志的激励也是相当重要的，美国著名的教育学家卡耐基曾经说过：“为人处世的第一条原则就是不要过分批评，指责和抱怨；第二条就是表现真诚的赞扬和激励”。个人的潜在能力是巨大的，员工在普通的工作环境下实现的效率只占其全部潜力的30%，其余的70%需要管理人员动用各种激励工具得以开拓和发掘。

企业的管理者进行团队管理时，运用必要的鼓舞和激励工具，同时也需要遵循相关的基本原则：

第一，实事求是的原则。企业的管理者在进行团队激励的时候，需要根据团队的业务目标和员工的实际情况，以及员工的实际需要，施加相应的物质和精神鼓励，从而调动员工的积极性，达到激励效果的同时也圆满完成团队的目标。管理者必须坚持实事求是的原则，不断识别和满足员工的实际需要。

第二，公平合理的原则。期望理论中指出，员工的工作动机和积极性，不仅受到所获得的绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响。管理者必须对团队成员的贡献给予恰如其分的肯定，员工在评价自己的报酬是否公平时，一般都是以同事、亲友、同行作为必要的参考系，也有可能会以他曾经做过的工作，或者担任过的角色作为参考的依据。

第三，适时适度和差异化的原则。团队管理者在进行激励的时候，必须善于把握恰当的时机，做到恰到好处，古人云：机不可失，时不再来。敏锐地觉察，巧妙地运用恰当的时机，往往能收到事半功倍的效果。个体的情绪具有肯定和否定的两极性，而且都有发生和发展的过程。我们要把握激励的时机，动用适当的激励方式和手段，并努力将积极的情绪转化为行为，实现其预定的控制目标。

在企业中，个体间在需求结构、个性特征、能力素质等存在不同程度的差异，为适应复杂局面，在激励中必须坚持差异化的原则，根据对象和环境的差异采取相应的激励方法和手段，以求达到最佳效果。

遵循了合理的激励原则，企业管理者还要因地制宜地选择和转换激励方法。激励的方法包括：

第一，工作丰富化。在企业环境中，可以采取措施促进工作的丰富化，在诸如工作方法、工作次序和作业速度方面给予员工更大的自由，使每个员工对自己的工作赋予明确的责任。企业要把工作完成情况及时反馈给员工，使员工明确认识到自己的工作对于企业整体发展的意义和所做的贡献，安排和鼓励员工定期轮换工作岗位和工种，并参与某项业务活动的全过程。员工的轮岗制度被认为是培养企业管理人员的有效手段，有助于员工的快速成长，因此也被世界500强企业广为采用。

第二，员工参与管理。参与管理是非正式的行为性方法，被西方国家称为管理思想的一张王牌。参与管理与“目标融合”和“自我控制”等Y理论的原则完全符合。让员工参与管理是在创造机会，使其在参与决策时对公司的现状和未来都有较为明确的认识。员工在参与企业管理的过程中，如处理问题和探索各种问题答案时，也是某种需求的满足，会让员工觉得对自己的命运有了若干的支配和控制权，从参与中得到更大的“独立感”，甚至于责任感。

通过参与管理活动，员工可以全面了解企业的有关情况，获得安全感和信任感，保持稳定的心理状态和工作情绪，通过参加决策制定过程并充分发表意见，可以提高员工对企业决策的认可和接受程度，从而形成心理上的认同和归属感，增强作为企业主人翁的自我感受。在我国的传统国有企业中，员工参与管理的主要方式是职工代表大会，在笔者所服务的企业中更加有代表性的就属薪酬委员会和食堂膳食委员会，这些虚拟机构的存在搭建起员工和企业管理层的沟通和理解的桥梁。

第三，奖励。奖酬是外在性激励的主要方法之一，是通过评价、鉴定员工的工作表现及其成果，并给予相应的报酬和奖励，来达到激励员工积极性的目的。个体的创造力是在社会生活中逐步形成并发展起来的，而奖励是促使创造力发展并得以延续的催化剂。

笔者所服务的公司就是一家以国企为背景的中外合资企业，其主要的人事和管理制度均参考其国企母公司的惯例，因此在员工激励和奖赏方面显得较为僵硬和呆板；在员工奖励方面章程很少，部门级别的权限几乎没有，所有的奖励都必须经过公司最高管理层的审批，从而使得奖励的实效性大打折扣。其实，在管理学中关于奖励的内容方面并没有严格的规定和限制，其中最主要的原则就是“适用性”。当管理者希望激励员工提高工作效率，改善产品质量时，口头的赞扬是最行之有效，且成本最低的奖励。人人都希望得到别人的认可、信任、重视和赏识，不管他是谁，级别有多高，无一例外。

因此，作为企业的管理者，在面对表现优秀的下属时，千万不要吝啬你的赞扬之词。赞扬本身就是一门艺术，实践证明，最有效的赞扬是与下属面对面私下进行的，而且最好是在被激励者未意料的情况下。另外，众人关注的大会领奖台也是表扬的好场合。

第四，宣传教育。为取得预期的效果，宣传教育必须要适应员工的心理与行为特点，要正确选择宣传教育的立足点，采用科学的方法。

“良言一句三冬暖，恶语一句六月寒。”我们的领导和管理人员不要为一些小小的失败而无法释怀，要想尽办法为员工的胜利而大声欢呼，从而温暖员工的心怀。

随着当今社会环境的快速变化和人民群众生活水准的稳步提升，企业员工关注的不再仅仅是微观的激励因素，如奖金等，而是更为关心宏观环境中的激励因素，如社会正义、人际尊严和温暖。只有当我们生活在一个拥有社会正义、公平、健康而又和谐的环境中，工作积极性才会被真正调动起来，从而产生持续的激励效果。

（作者单位为马石油贸易<中国>有限公司）

[作者简介：凌云（1973—），男，浙江嘉兴人，研究生，中级职称，研究方向：企业管理。]

参考文献

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[2] 叶玉宏，寄勇.引爆团队正能量[M].北京工业大学出版社，2014.

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[4] Stephen P·Robbins，Mary Coulter .管理学[M]. 2013.

[5] Edward E·Lawler .组织中的激励[M].中国人民大学出版社.

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