基于知识中介的项目型组织知识转移多群体演化博弈分析

马　腾，曹吉鸣，李　冲，申良法

(1.同济大学经济与管理学院，上海 201804；2.埃尔伯塔大学电子计算机工程学院，加拿大 埃德蒙顿，T6G2V4)



基于知识中介的项目型组织知识转移多群体演化博弈分析

马腾1,2，曹吉鸣1，李冲1，申良法1

(1.同济大学经济与管理学院，上海 201804；2.埃尔伯塔大学电子计算机工程学院，加拿大 埃德蒙顿，T6G2V4)

根据项目组织环境特点，构建了以PMO为知识中介的有限理性知识转移多群体动态演化博弈模型，通过计算分析得到演化稳定策略和演化稳定相图。研究表明，知识溢出效应、知识协同效应、知识转移成本以及知识转移的奖惩措施，是知识转移行为主要影响因素，并决定项目型组织知识转移的整体演化趋势。

项目型组织知识转移；项目管理办公室；知识中介；多群体模拟者动态模型

0　引言

近年来项目的规模不断扩大、管理体系日趋复杂，项目实施各阶段积累的经验、知识创新成果也成倍增加，这就为项目型组织知识转移提出了新的挑战。项目高层管理者已经逐步重视知识管理的作用，将知识视为项目组织重要的经济资源、生产要素和社会资本[1]。项目知识管理，尤其是复杂项目的知识管理就显得尤为重要[2]。“项目”是管理、技术知识的集成并从投资者那里获得最优价值的有效手段，是项目型组织(Project-Based Organization, PBO)的基本单元。项目型组织是指以项目的形式为外部或内部客户提供成熟产品或服务的组织[3]。PBO没有标准形式，既有可能是独立的机构，也有可能是一个庞大组织的子公司，其最典型的特点是能够同时掌管多个项目[4]。项目在实施过程中积累的经验、知识创新成果均需转移到PBO。因此，PBO需保证在组织内部或项目之间进行有效的知识共享与整合，以避免重复创新成本损失[5]。尽管PBO中均设立知识转移机制，但真正能够在组织动态环境下实现知识共享和再利用的组织仍然比较少[6]。造成项目知识管理效率低下的因素有很多，主要包括：割裂的行业结构[7]；项目建设过程的分离，缺乏全生命周期意识[8]；信息技术投入不足[9]；缺乏沟通与协作[10-11]。此外，随着项目的全球化发展，战略联盟以及并购/收购导致项目团队大多由来自不同国家、不同组织文化背景的成员组成，从而突现了项目成员的异构性特征，成为阻碍知识转移的潜在风险。项目的实施过程同时也是知识管理、知识转移的过程[12]。由此可见，项目之间或项目与PBO之间的知识共享，对于项目型的组织来讲仍然是个挑战。

项目管理办公室(Project Management Office, PMO)是介于项目高层管理和项目管理操作层之间的日常控制层，是项目型组织的知识中介[13]。PMO的组织结构和组织角色根据不同的项目组织环境而不同[14]。尽管较多PBO没有设置明确的PMO，但是PMO的管理职能一直在项目组织中发挥作用[15]。PMO在项目管理组织中起到隐性桥梁的作用，将项目组织最高管理者和项目团队相连接[16]。目前研究中，较多关注项目环境下的知识共享和知识转移行为，较少关注项目与项目型组织之间、项目与项目之间的知识转移行为，忽略了项目型组织知识共享与转移的长期演化发展对其自身的影响。因此，本研究从项目型组织知识转移研究入手，探讨PMO在项目型组织中的知识中介角色及作用，并分析影响PMO知识转移行为的因素，构建有限理性项目型组织的多主体知识转移博弈模型，为项目型组织知识转移激励体系的构建提供决策依据。

1　相关研究

1.1项目型组织知识转移

项目知识是在项目实施过程中产生和使用的各种知识的总和，包括管理知识、技术知识以及其他相关知识[17-18]。对项目型组织来说，项目知识是组织持续发展的关键资源，项目知识共享是组织和个人获取和积累知识的重要途径[19]。项目型组织的知识管理近年来受到广泛关注。Armagna从项目参与者角色出发，构建了项目型组织基于嵌入型知识的三维概念框架，分别为：关系维度、时间维度、结构维度，并指出项目型组织知识管理应充分考虑将人力资源管理实践与组织设计相结合[20]。Reich, Gemino提出项目型组织知识联盟的概念，通过实证研究表明，那些能够使人力、物力在项目组织的3个不同层面(项目团队、业务变化团队、治理团队)上实现知识联盟的项目管理者能够积极影响项目的商业价值[21]。Lindner & Wald指出项目型组织知识管理成功的关键在于项目型组织知识管理文化以及项目管理办公室(PMO)的构建[22]。Pemsel & Wiewiora提出项目型组织知识治理的概念框架，区别于“知识管理”、“组织学习”的概念，项目型组织知识治理考虑了宏观与微观因素的相互作用，强调了知识治理流程的自然属性以及它与项目型组织环境的关系[23]。

若要使项目型组织成功的经验或失败的教训得以传承，完善的知识转移系统必不可少。Ajmal & Koskinen从组织文化视角探讨了项目型组织知识转移，指出项目型组织知识转移的主要障碍：项目组织新成员对项目资料不熟悉；人员或社会壁垒导致失败项目经验被忽视；组织成员缺乏知识转移动机；组织领导缺乏对知识转移重要性的认识等。项目型组织知识转移需通过个人、团队、组织3个层面展开。同时，得出以下结论：“知识转移”并不仅仅是转移“知识”，而是对知识共享的组织文化的培育；项目管理者将不同组织文化和专业知识融合在一起，促进知识的有效转移[24]。Decker & Landaeta运用实证研究的方法分析了项目型组织成员情绪智力与知识转移方法选择上的联系[25]。Formentini & Romano运用价值分析的方法构建了多项目间知识转移决策系统[26]。

1.2知识中介

Hargadon首次提出了“知识中介”的内涵，认为“知识中介”就是从不同行业和专业背景的人那里集思广益，从新的项目中吸取经验，找到其中的内在联系，然后以全新的方式组织知识、解决问题的一种系统化方法，是连接组织间利润或创新节点的个人或者组织[27]。此后，关于知识中介的概念和体系不断完善。Meyer认为“知识中介”不仅能够促进知识的转移，而且可以产生新的“中介知识”[28]。Pemsel & Widén指出组织边界是组织间知识转移的障碍，对组织知识溢出效应产生负面影响。弱化组织边界、确定组织边界的连接策略可以促进组织间的知识交流与合作，提高项目型组织生产力[29]。Abbate & Coppolino指出“知识中介”在组织内部知识创造和组织创新中扮演重要角色，因为“知识中介”可以促进组织内部各部门间的相互作用和知识互补[30]。PMI(Project Management Institute, PMI)指出项目型组织需要“知识中介”去克服项目临时性所带来的困难，整合异构的专业人员，从而创造独特的项目产品[31]。国内外众多学者从不同角度、多层次探讨了知识中介在项目知识管理中的作用，主要方面包括：知识中介的研究方法[32]、知识中介在知识转移中的作用[33-34]、知识中介在国际项目中应用[35-36]知识中介的社会学方面[37]的研究等。

1.3项目型组织的知识中介——项目管理办公室

Holzmann运用元分析的方法研究了近年来关于项目管理领域知识中介的文献。研究发现该领域的研究发展迅速，研究重点关注于个人而不是组织之间的知识转移。研究热点包括：知识转移工具的发展，全球项目知识转移特点，项目型组织知识中介的社会属性[38]。Dai & Wells在两年的时间内，走访了经验丰富的项目管理者(12年以上项目经验，20年以上工作经验)，采用实证研究的方法探索PMO与项目绩效之间的关系。研究表明：设置PMO的项目组织的绩效略优，但并不具统计学意义。但是，设置PMO的项目组织在历史档案管理、培训、咨询、信息互通方面有明显优势，使项目具有较高的管理标准[39]。Liu & Yetton指出PMO的设立能够提高组织服务质量，并促进跨项目学习[40]。Aubry & Hobbs指出PMO在PBOs中不应该作为“孤岛”，而要与项目中的其他组织建立战略关系，是项目组织结构网络的一部分。该问题的研究应该从传统的实证研究中脱离出来，结合社会系统理论、网络理论、组织效用理论构建一种全新的概念模型[41]。Aubry & Hobbs也指出PMO不该被认为是独立的组织孤岛，而是项目组织群岛中的一部分。PMO的演变过程是随着项目组织内外关系的不断变化而完成的[42]。 Hobbs, Aubry & Thuillie认为PMO是组织创新的关键所在，深深嵌入到其父组织中，且与其父组织一起共同演化，其父组织的演化是推动PMO重组的主要驱动因素[43]。Aubry & Hobbs认为PMO是项目型组织动态变化的实体，往往从一种形式转化为另一种形式。通过实证研究探讨了PMO形式转变的内外驱动力[44]。Aubry & Müller运用问卷和访谈的方法，收集了17个组织的数据，采用过程试图的方法探讨了PMO的演化过程，并归纳总结了6大类35个影响PMO演化的内部、外部因素[45]。Artto & Kulvik基于组织控制理论、组织设计理论以及组织创新理论分析了PMO在项目型组织中的作用，认为PMO在PBO中主要起到整合、连接的作用[46]。Unger & Gemünden分析了PMO的3类角色：在项目管理层面的合作、控制、支持角色。其中，合作和控制对项目综合管理质量有显著影响；其协调机制显示出双重的影响作用，对合作和资源分配产生积极的影响[47]。Pellegrinelli & Garagna指出PBO需要一种合作机制将跨项目或者跨公司的知识整合使知识管理更加流畅[48]。PMO能够成功跨越PBO的组织边界，是高层管理者、项目团队和PMO成员的潜在知识桥[49]。Pemsel & Widén研究发现高效的知识中介需具备合作意识、知识解释和统一不同观点的能力[50]。

综上所述，当前研究从PMO成员的微观层面研究知识中介者的功能以及在项目中的角色等问题，尚缺乏对于PMO成员知识转移动机、知识转移行为的影响因素、知识转移演化机理方面的研究；研究方法主要集中于实证研究和定性研究，尚缺乏定量研究。因此，本文在参阅大量研究文献的基础上，结合项目组织的特点构建了以PMO为知识中介的有限理性知识转移多群体演化博弈模型，通过计算得到基于项目型组织的三群体的演化稳定策略ESS，在此基础上分析了知识转移过程中知识中介效应、知识协同创新效应、知识转移成本之间的关系，并为项目型组织知识转移激励机制的建立提供策略。

2　项目型组织知识转移演化博弈模型

2.1演化博弈论在项目型组织知识转移中的适用性

对于项目型组织来说，每一个项目单元都是其子组织，且每个子组织都有其独立的项目预期——尽量使自身的利益最大化。但是，如果每个子项目组仅仅从自身的主观愿望出发或只考虑自身利益，而忽略项目型组织的整体利益或其他子组织的利益，这种利益最大化的目标也很难实现，并最终影响项目型组织的整体发展。项目型组织发展的理念是共赢，即单个项目成功的同时使得项目型组织利益最大化，而并不是追求局部最优。这种共赢的理念符合博弈论中多重合作博弈的解释。从合作行为来看，某一子项目组织的知识转移行为或多或少地会影响到其他子项目组织的行为，同时其行为又往往受到自身利益的制约，因此子项目组织之间或与其父组织之间的知识转移是相互博弈的过程。由于子项目组织成员的有限理性、知识转移的非对称性以及子项目组织数量的不确定性，本研究采用非对称多群体演化复制动态博弈进行分析，将各子项目组织的项目管理办公室(PMO)视为知识中介，与各子项目组织同时作为决策主体；知识中介和子项目组织可选择知识转移或知识不转移，形成决策主体策略集；为了简单起见，本文将项目型组织抽象为知识转移方A、知识转移方B、知识中介方C。

近年来国内外学者运用博弈论对组织知识转移进行了大量的研究。Yan & Ding运用演化博弈论模型分析了影响供应链组织知识转移的因素[51]。孙锐，赵大丽运用演化博弈论对动态联盟知识共享机制进行分析，联盟企业在选择知识共享策略时会受到自身或者其他合作伙伴的知识水平、知识转化能力、知识共享度和知识共享潜在风险的影响[52]。魏静，宋瑞晓基于复杂网络构建了知识元进化博弈模型。研究发现，初始博弈策略的选择对知识转移网络的产生具有重要影响[53]。张宝生，王晓红运用博弈论的方法，研究虚拟科技创新团队知识转移，将知识转移效应、制度因素、成本损失等影响知识转移的因素作为研究重点，以知识转移效用函数作为切入点，系统分析了团队内部知识转移的稳定性、持续性及演化趋势[54]。

2.2知识转移基本假设和支付矩阵

项目经验、技术知识和管理创新理念等为新项目的开展奠定基础。同时，知识转移、信息交流互动、知识共享所产生的效用是决定各项目组是否进行知识转移的关键所在。

1)为了便于分析，将项目型组织抽象为3个群体：知识转移方A、知识转移方B、知识中介方C，均为有限理性博弈方。参与方A，B，C分别来自不同的组织，其组织特性、自身的知识存量及知识深度不同。故项目型组织的知识转移是非对称演化博弈。

2)知识的沉淀和转移能够使项目顺利完成，减少不必要的知识获得成本(时间成本、资金成本等)并提高综合实力，有利于项目型组织的长远发展。但是，项目管理者往往将精力集中于项目自身的质量、成本、进度等方面，而忽视了项目在技术、管理理念等方面创新成果的总结和转移。出于保护知识独有权和自身利益的目的，同时也是为了规避知识转移产生的成本，PMO成员是否进行知识转移面临两种选择：转移、不转移。

3)KA，KB，KC分别表示知识转移方A、知识转移方B、知识中介方C的自有知识量。

4)TKA，TKB，TKC分别表示知识转移方A、知识转移方B、知识中介方C 转移的知识量。具体将知识转移向哪一方，视其系数脚注而定。

5)aACTKC表示知识转移方A从知识中介方C处所获的知识量。TKC为知识中介方C向知识转移方A转移的知识量。aAC为知识转移系数，与知识中介方C的知识转移能力γC、知识编译能力θC以及知识转移方A的知识吸收能力ϑA有关，aAC=γCθCϑA。知识转移能力是指能够将知识完整、准确、及时地转移给知识接收方的能力。

6)βACKATKC为知识溢出效应。知识转移方A将从知识中介方C处得到的知识与自有知识融合，通过对原有知识体系的完善和改进，从而产生少量知识创新。βAC为知识溢出系数，包含了知识转移方A对知识的理解、领悟和应用能力。当各方选择“不转移”策略时，知识溢出效应为零。

7)μACTKATKC为知识的协同效应。知识转移方A和知识中介方C之间通过知识转移进行信息交互、沟通、合作、反馈、学习，进行自身知识体系的协同创新，是项目成员不断发展的动力。μAC为知识协同效应系数，体现了PMO成员的合作、协同创新能力。同理，当各方选择“不转移”策略时，知识的协同创新效应亦为零。

8)cACTKA为知识转移方A将知识转移到知识中介方C所产生的成本费用。这一成本费用由两部分组成：一部分是知识转移所耗费的时间、精力；另一部分是放弃知识独有权的预期收益。当然，如果策略选择为“不转移”，则不构成该项费用。

9)δATKA为激励机制，包括对知识转移行为的经济奖励、物质奖励、职位晋升等外在激励；荣誉、组织认可、表彰等精神激励；隐性合作机会、声誉、加工(整理)知识的能力提升等隐性激励。与激励机制相对应的惩罚机制σA包括：外在惩罚、隐性惩罚、精神惩罚等。ρ为项目部采取某种知识转移行为的概率。

10)由于知识转移的演化过程处在一个长期的时间段内，故知识转移行为为PBO带来的收益(除经济收益外)均需要很长一段时间才能够显现，而进行知识转移行为的成本却是显而易见的，所以假设cACTKA≫δATKA，δATKA>σA。另外，知识的协同创新效应是PBO项目成员不断发展的动力，所以μACTKATKC≫cACTKA。

11)知识中介与项目型组织之间知识转移规则为：当知识中介选择“转移”策略时，项目间通过知识中介方进行交流和沟通，能够起到事半功倍的作用，如图1a所示；当知识中介选择“不转移”策略时，项目间只能彼此建立联系进行沟通和交流，由于彼此间组织职能、知识结构、认同度等差异导致项目间知识转移的成本大大提高为2cACTKC，知识溢出效应为βACKATKc/2，如图1b所示。

12)知识转移方B与知识中介方C的基本假设与知识转移方A与知识中介方C基本假设相同，在此不做赘述。

表1　C选择策略C1时三群体2×2×2非对称演化博弈的收益矩阵

表2 　C选择策略C2时三群体2×2×2非对称演化博弈的收益矩阵

a1=KA+aACTKc+βACKATKC+μACTKATKC-CACTKA+ρδATKA

(1)

b1=KB+aBCTKc+βBCKBTKc+μBCTKBTKC-CBCTKB+ρδBTKB

(2)

c1=KC+(aCATKA+βCAKcTKA+μCATKCTKA-CCATKC+ρδCTKC)+(aCBTKB+

βCBKCTKB+μCBTKCTKB-CCBTKc+ρδCTKC)

(3)

a2=a1

(4)

b2=KB+aBCTKC+βBCKBTKC-ρσB

(5)

c2=KC+aCATKA+βCAKCTKA+μCATKCTKA-CCATKc-CCBTKC+2ρδCTKC

(6)

a3=KA+aACTKc+βACKATKC-ρσA

(7)

b3=b1

(8)

c3=KC+aCBTKB+βCBKCTKB+μCBTKCTKB-CCBTKC-CCATKC+2ρδCTKC

(9)

a4=a3

(10)

b4=b2

(11)

c4=KC-CCATKC-CCBTKB+2ρδCTKC

(12)

(13)

(14)

c5=KC-2ρσC

(15)

a6=KA-2CABTKA+ρδATKA

(16)

(17)

c6=KC-2ρσC

(18)

(19)

b7=KB-2CBATKB+ρδBTKB

(20)

c7=KC+aCBTKB+βCBKCTKB-2ρσC

(21)

a8=KA-2ρσA

(22)

b8=KB-2ρσB

(23)

c8=KC-2ρσC

(24)

3　项目型组织知识转移演化博弈模型

3.1复制动态方程和演化稳定策略

目前，现有研究中大多运用单群体模拟动态模型模拟统一群体成员之间的对称性和随机匹配。但是，在经济学和社会科学中很多策略互动却是不对称的，并且这些互动有可能来自不同的群体。本文引入演化博弈论中的多群体模拟者动态模型来分析基于项目型组织的知识转移的稳定性。在演化博弈论中，最核心的概念是演化稳定策略(Evolutionary Stable Strategy, ESS)和复制动态(Replicator Dynamics)。ESS表示种群中抵抗变异策略入侵的一种稳定状态；复制动态实际上是描述某一特定策略在种群中被采用的频数或频度的动态微分方程。由于多群体模仿者动态公式推导比较复杂，故直接给出标准的复制子动态方程[55]：

(25)

在有限理性条件下，假设知识转移方A选择知识转移A1策略的概率为x，知识转移方B选择知识转移B1的策略的概率为y，知识中介方C选择知识转移C1的概率为z，其中概率可理解为三群体博弈方选择该纯策略者的比例。由式(25)可知，并为了简化运算过程令δA=δB=δC，σA=σB=σC，知识转移方A、知识转移方B、知识中介C选择“知识转移”策略时的复制动态方程为：

(26)

(27)

(28)

由式(26)，当x=0,1时，知识转移方A采取知识转移策略的比例是平衡的；同理，由式(27)，当y=0,1时，知识转移方B采取知识转移策略的比例是平衡的；由式(28)，当z=0,1时，项目知识中介方C采取知识转移策略的比例是平衡的。因此，局部平衡点共有8个，分别为：E1(0,0,0)、E2(1,0,0)、E3(0,1,0)、E4(0,0,1)、E5(1,1,0)、E6(1,0,1)、E7(0,1,1)、E8(1,1,1)。

若演化博弈均衡E是渐进稳定状态，则E一定是严格纳什均衡，而严格纳什又是纯策略均衡[56]，因此对于上述复制动态系统只要讨论其在平衡点的稳定性即可。项目型组织三群体博弈动态复制系统平衡点E1(0,0,0)处的Jacobian矩阵为：

(29)

根据演化博弈论理论以及李雅普诺夫第一法(间接法)，当Jacobian矩阵的所有特征值λ<0时，那么该平衡点是渐进稳定的，即为汇；当Jacobian矩阵中有一个特征值λ>0时，那么该平衡点是不稳定的，此时为源；当Jacobian矩阵的特征值λ中存在一正一负时，那么该平衡点是不稳定的，此时为鞍点。将式(12)、(13)、(14)、(17)、(19)、(24)代入式(29)得：

λ1=a6-a8=2ρ σA-CABkA+ρδBkB<0

(30)

λ2=b7-b8=2ρ σB-CBAkB+ρδBkB<0

(31)

λ3=c4-c8=2ρ σC-CACkA-CCBkB+2ρδCkC<0

(32)

由此，可判断平衡点E1(0,0,0)为稳定点；同理，其余7个平衡点稳定性分析，如表3所示。

表3　平衡点稳定性分析

3.2基于PMO的项目型组织知识转移演化分析

通过上述三群体演化博弈模型分析可知，项目型组织知识转移系统演化稳定策略(转移、转移)、(不转移、不转移)将长期共存。演化博弈系统的演化稳定收敛趋势受支付矩阵参数的影响而趋向于不同的平衡点收敛。因此，对影响演化博弈稳定策略的几个参数进行分析。本文三群体演化博弈模型的建立是基于以下假设进行的：cACTKA≫δATKA，cBCTKB≫δBTKB，cABTKA≫δATKA，cBATKB≫δBTKB；kAδATKA>σA，δBTKB>σB，δCTKC>σC；μACTKATKC≫cACTKA，μBCTKCTKB≫cBCTKB，μABTKATKB≫cABTKA，μBATKATKB≫cBATKB当以上假设条件发生变化，三群体演化稳定策略ESS也将随之发生变化。由于篇幅所限，本文只对项目型组织知识转移各方的知识转移成本费用cijki、知识协同效应μijkikj、知识转移激励机制δiki、拒绝知识转移的惩罚机制σi问题进行分析。

3.2.1知识中介效应

通过表3比较平衡点E5(1,1,0)和平衡点E8(1,1,1)可以直观地看出，当项目部需要进行知识转移或者吸收外界知识时，其演化稳定策略是选择知识中介进行知识转移。这主要是因为：随着科技的发展和组织分工的专业化趋势，项目部A与项目部B由于专业领域或技术特点不同，对信息的有效流动造成了障碍。因此，需要知识中介者作为二者联系和沟通的桥梁。

3.2.2当知识协同效应小于知识转移成本时μijkikj

由表3可知，当项目组织对于知识转移行为的激励机制不足以补偿知识转移的损失时，是知识转移提高了项目部间的相互协作和协同创新价值，使项目部始终保持较高协同创新能力。当这种协同创新能力低于知识转移成本时，出于最大收益和利己的目的，项目部就会趋于选择(不转移、不转移)策略，导致项目群体演化稳定策略为E1(0,0,0)，使整个项目型组织系统失去发展活力。知识协同效应降低时项目组织知识转移系统平衡点稳定性如表4所示。

表4　知识协同效应降低时项目组织知识转移系统平衡点稳定性

3.2.3降低知识转移成本cijki，加强知识转移激励强度δiki

首先，通过提高技术手段降低知识转移的物理成本；其次，加强合作关系、增强彼此信任，降低因放弃知识独有的预期收益而带来的损失，进而产生知识协同效应、知识溢出效应来弥补知识转移风险成本。此外，加强知识转移激励机制，保证知识转移成本、知识转移激励机制与不转移知识的惩罚呈合理的正比例关系，使得cijki≪δiki(其余假设不变时)时，能够充分调动项目组织成员的知识转移积极性。降低知识转移成本，加强激励强度时的项目知识转移系统平衡点稳定性如表5所示。

通过上述分析，从图3中不难发现，当μijkikj

表5　降低知识转移成本，提高激励强度时的项目知识转移系统平衡点稳定性

4　结论

本文在相关研究的基础上展开，具有以下创新意义：首先，肯定了项目管理办公室(PMO)在项目型组织(PBO)中的知识中介作用；其次，结合项目组织知识转移的特点，运用多群体演化博弈分析方法，构建了基于知识中介的三群体演化博弈模型。将知识溢出效应、知识转移协同效应、知识转移成本和知识转移的奖惩措施设定为知识转移策略参数；最后，得出项目型组织(PBO)知识转移三群体演化博弈平衡点，通过分析平衡点稳定性最终得到其演化稳定策略。在分析方法的选择上，大量学者研究了完全理性条件下的静态博弈和重复博弈，本文充分考虑项目实际情景，将决策人有限理性的多群体演化模型引入到该领域进一步研究。从而得出更为准确的结论，提出具有建设性、针对性的对策建议。

通过运用多群体演化博弈模型对项目型组织知识转移进行分析得出，影响知识转移稳定性策略的主要因素有：制度因素、知识转移能力、知识溢出效应、知识协同效应、知识转移成本以及知识转移的奖惩措施，其中，知识协同效应、知识转移成本、知识转移奖惩措施决定了项目型组织的知识转移行为的演化趋势。项目组织可以从以下方面保障知识转移行为持续性和稳定性：加强项目型组织的制度建设，完善监督管理体系，建立规范的绩效评价系统，综合运用奖惩措施；开展项目型组织知识转移文化建设，并定期对组织成员进行培训，增强成员归属感，培养组织成员的知识转移意识并提高知识的转移和吸收能力；进一步明确PMO的职能，将PMO作为项目型组织知识中介，使之成为项目组织之间、或与其父组织之间进行知识转移和信息沟通的桥梁；完善项目型组织内部信息沟通的技术手段，使项目型组织成员间沟通更加有效和便捷，从而提高知识转移效率，降低知识转移成本；鼓励项目型组织成员间的互动和学习，最大限度发挥知识转移协同创新效用。

[1]Lee H, Choi B. Knowledge management enablers, processes, and organizational performance: an integrative view and empirical examination[J]. Journal of Management Information Systems, 2003, 20(1): 179-228.

[2]Desouza K C, Evaristo J R. Managing knowledge in distributed projects[J]. Communications of the ACM, 2004, 47(4): 87-91.

[3]Pemsel S, Wiewiora A. Project management office a knowledge broker in project-based organisations[J]. International Journal of Project Management, 2013, 31(1): 31-42.

[4]Artto K, Davies A, Kujala J, et al. The project business: analytical framework and research opportunities[J]. The Oxford Handbook of Project Management, 2011: 133-153.

[5]Schindler M, Eppler M J. Harvesting project knowledge: a review of project learning methods and success factors[J]. International Journal of Project Management, 2003, 21(3): 219-228.

[6]Swan J, Scarbrough H, Newell S. Why don't (or do) organizations learn from projects?[J]. Management Learning, 2010, 41(3): 325-344.

[7]Engwall M. No project is an island: linking projects to history and context[J]. Research Policy, 2003, 32(5): 789-808.

[8]Hobday M. The project-based organisation: an ideal form for managing complex products and systems?[J]. Research Policy, 2000, 29(7): 871-893.

[9]Brady T, Davies A. Building project capabilities: from exploratory to exploitative learning[J]. Organization Studies, 2004, 25(9): 1601-1621.

[10] Ajmal M M, Koskinen K U. Knowledge transfer in project‐based organizations: an organizational culture perspective[J]. Project Ma-nagement Journal, 2008, 39(1): 7-15.

[11] Eskerod P, Skriver H J. Organisational culture restraining in-house knowledge transfer between project managers-a case study[J]. Project Management Journal, 2007, 38(1): 110-122.

[12] Sauer C, Reich B H. Rethinking IT project management: Evidence of a new mindset and its implications[J]. International Journal of Project Management, 2009, 27(2): 182-193.

[13] Liu L, Yetton P. The contingent effects on project performance of conducting project reviews and deploying project management offices[J]. IEEE Transactions on, Engineering Management, 2007, 54(4): 789-799.

[14] Aubry M, Hobbs B, Müller R, et al. Identifying forces driving PMO changes[J]. Project Management Journal, 2010, 41(4): 30-45.

[15] Dietrich P, Kujala J, Artto K. Strategic priorities and PMO functions in project-based firms[C]//PMI Research and Education Conference, Washington DC, 2010.

[16] Julian J. How project management office leaders facilitate cross‐project learning and continuous improvement[J]. Project Management Journal, 2008, 39(3): 43-58.

[17] Ajmal M M, Koskinen K U. Knowledge transfer in project‐based organizations: An organizational culture perspective[J]. Project Management Journal, 2008, 39(1): 7-15.

[18] 徐进, 朱菁. 国外项目知识管理研究进展[J]. 情报杂志, 2010, 29(4): 106-110.

Xu Jin, Zhu Jing. Project knowledge management: a literature review[J]. Journal of intelligence, 2010, 29(4): 106-110.

[19] 周国华, 马丹, 徐进, 等. 组织情境对项目成员知识共享意愿的影响研究[J]. 管理评论, 2014, 5: 1-8.

Ma Guohua, Ma Dan, Xu Jin. The effect of organizational context on project member's knowledge sharing willingness[J]. Management Review, 2014, (5): 1-8.

[20] d′Armagnac S. Issues in the management of embedded knowledge in project-based organizations: the project actor's role[J]. Knowledge Management Research & Practice, 2014.1-17.

[21] Reich B H, Gemino A, Sauer C. How knowledge management impacts performance in projects: an empirical study[J]. International Journal of Project Management, 2014, 32(4): 590-602.

[22] Lindner F, Wald A. Success factors of knowledge management in temporary organizations[J]. International Journal of Project Management, 2011, 29(7): 877-888.

[23] Pemsel S, Wiewiora A, Müller R, et al. A conceptualization of knowledge governance in project-based organizations[J]. International Journal of Project Management, 2014, 32(8): 1411-1422.

[24] Ajmal M M, Koskinen K U. Knowledge transfer in project‐based organizations: an organizational culture perspective[J]. Project Management Journal, 2008, 39(1): 7-15.

[25] Decker B, Landaeta R E, Kotnour T G. Exploring the relationships between emotional intelligence and the use of knowledge transfer methods in the project environment[J]. Knowledge Management Research & Practice, 2009, 7(1): 15-36.

[26] Formentini M, Romano P. Using value analysis to support knowledge transfer in the multi-project setting[J]. International Journal of Production Economics, 2011, 131(2): 545-560.

[27] Hargadon A B. Firms as knowledge brokers: lessons in pursuing continuous innovation[J]. California Management Review,1998, 40(3):209-227.

[28] Meyer M. The rise of the knowledge broker[J]. Science Communication, 2010, 32(1): 118-127.

[29] Pemsel S, Widén K. Bridging boundaries between organizations in construction[J]. Construction Management and Economics, 2011, 29(5): 495-506.

[30] Abbate T, Coppolino R. Knowledge creation through knowledge brokers: some anecdotal evidence[J]. Journal of Management Control, 2011, 22(3): 359-371.

[31] PMI Standards Committee. A Guide tothe Project Management Body of Knowledge [M]. 4th ed. Pennsylvania USA:Project Management Institute, 1996:87-90.

[32] Lindner F, Wald A. Success factors of knowledge management in temporary organizations[J]. International Journal of Project Management, 2011, 29(7): 877-888.

[33] Meyer M. The rise of the knowledge broker[J]. Science Communication, 2010, 32(1): 118-127.

[34] Goffin K, Koners U, Baxter D, et al. Managing lessons learned and tacit knowledge in new product development[J]. Research-Technology Management, 2010, 53(4): 39-51.

[35] Duan Y, Nie W, Coakes E. Identifying key factors affecting transnational knowledge transfer[J]. Information & management, 2010, 47(7): 356-363.

[36] Reed A H, Knight L V. Effect of a virtual project team environment on communication-related project risk[J]. International Journal of Project Management, 2010, 28(5): 422-427.

[37] Park J Y, Im K S, Kim J S. The role of IT human capability in the knowledge transfer process in IT outsourcing context[J]. Information & Management, 2011, 48(1): 53-61.

[38] Holzmann V. A meta-analysis of brokering knowledge in project management[J]. International Journal of Project Management, 2013, 31(1): 2-13.

[39] Dai C X, Wells W G. An exploration of project management office features and their relationship to project performance[J]. International Journal of Project Management, 2004, 22(7): 523-532.

[40] Liu L, Yetton P. The contingent effects on project performance of conducting project reviews and deploying project management offices[J]. IEEE Transactions on Engineering Management , 2007, 54(4): 789-799.

[41] Aubry M, Hobbs B, Thuillier D. A new framework for understanding organisational project management through the PMO[J]. International Journal of Project Management, 2007, 25(4): 328-336.

[42] Aubry M, Hobbs B, Thuillier D. The contribution of the project management office to organisationalperformance[J]. International Journal of Managing Projects in Business, 2009, 2(1): 141-148.

[43] Hobbs B, Aubry M, Thuillier D. The project management office as an organisationalinnovation[J]. International Journal of Project Management, 2008, 26(5): 547-555.

[44] Aubry M, Hobbs B, Müller R, et al. Identifying forces driving PMO changes[J]. Project Management Journal, 2010, 41(4): 30-45.

[45] Aubry M, Müller R, Hobbs B, et al. Project management offices in transition[J]. International Journal of Project Management, 2010, 28(8): 766-778.

[46] Artto K, Kulvik I, Poskela J, et al. The integrative role of the project management office in the front end of innovation[J]. International Journal of Project Management, 2011, 29(4): 408-421.

[47] Unger B N, Gemünden H G, Aubry M. The three roles of a project portfolio management office: Their impact on portfolio management execution and success[J]. International Journal of Project Management, 2012, 30(5): 608-620.

[48] Pellegrinelli S, Garagna L. Towards a conceptualisation of PMOs as agents and subjects of change and renewal[J]. International Journal of Project Management, 2009, 27(7): 649-656.

[49] Julian J. How project management office leaders facilitate cross‐project learning and continuous improvement[J]. Project Management Journal, 2008, 39(3): 43-58.

[50] Pemsel S, Widén K. Bridging boundaries between organizations in construction[J]. Construction Management and Economics, 2011, 29(5): 495-506.

[51] Yan M, Ding J. The Knowledge Sharing Model for Logistics Coalition Based on Evolutionary Game Theory[M]. Berlin, Germang:Springer Berlin Heidelberg, 2015: 601-607.

[52] 孙锐, 赵大丽. 动态联盟知识共享的演化博弈分析[J]. 运筹与管理, 2009, 18(1): 92-96.

Sun Rui, Zhao Dali. Analysis of evolutionary game on knowledge-sharing of dynamic alliance[J]. Operations Researvh and Management Science, 2009, 18(1): 92-96.

[53] 魏静, 宋瑞晓, 苗建军, 等. 知识转移以及知识元进化博弈的仿真研究[J].研究与发展管理，2010,(5):14-22.

Wei Jing, Song Ruixiao, Miao Jianjun,etal. The simulation study on knowledge transfer and evolutionary game of knowledge-meta[J]. R&D Management, 2010,(5):14-22.

[54] 张宝生, 王晓红. 虚拟科技创新团队知识转移稳定性研究—基于演化博弈视角[J]. 运筹与管理, 2011 (5): 169-175.

Zhang Baosheng, Wang Xiaohong. Research on stability of knowledge transfer in virtual technology innovation team-based on evolutionary game visual angle[J]. Operations research and management science,2011 (5): 169-175.

[55] Weibull J W. Evolutionary Game Theory[M].USA: MIT press, 1997:93-98.

[56] Selten R. A note on evolutionarily stable strategies in asymmetric animal conflicts[J]. Journal of Theoretical Biology, 1980, 84(1): 93-101.

(责任编辑耿金花)

Knowledge Transfer in Project-Based Organization Based on Knowledge Broker: a Multi-Population Evolutionary Game Analysis

MA Teng1，2，CAO Jiming1， LI Chong1，SHEN Liangfa1

(1.School of Economic and Management, Tongji University, Shanghai 201804,China;2.School of Electronics and Computer Engineering，University of Alberta, Edmonton, T6G2V4,Canada)

In this paper, the research combind with the PBO environmental characteristics to build multi-population dynamic evolutionary game model about knowledge transfer based on PMO as knowledge broker, to get the evolutionary stable strategy and evolutionary stable diagram. The Research shows that knowledge spillover effects, knowledge collaborative innovation effects, the cost of knowledge transfer and the rewards or punishment of knowledge transfer, are the main factors influencing the knowledge transfer behavior and determining the overall trend of knowledge transfer in PBO.

knowledge transfer in project-based organization; project management office; knowledge broker; polymorphic populations symmetric replicator dynamics model

1672-3813(2016)03-0086-11；DOI:10.13306/j.1672-3813.2016.03.012

2014-10-31；

2015-05-12

国家建设高水平大学公派研究生项目(留金发2014[3026])

马腾(1983-)，女，河北保定人，博士研究生，主要研究方向为知识管理、项目管理。

C930

A