员工离职“预防”管理

刘洋

员工离职管理指的是员工离职整个过程的管理，具体的作业流程包括申请办理、手续交接、后续处理等。离职管理是组织对人才“选、用、育、留”的末环，但却是举足轻重的一环。“留”的成功与否直接决定着其他三个环节是否有效，形成有效闭环，而离职“预防”管理则为事前管理，并贯穿于整个人力资源管理流程。本文将深入分析员工离职的原因及影响，提出有针对性的“预防”策略。

一、员工离职的原因

员工离职的原因方方面面，既有个人方面的原因，如员工不适应组织的管理方式、不认可组织文化建设、人际关系不协调、工作和生活不平衡等，也有组织方面的原因，如组织承诺不匹配、薪资外部竞争力不强、晋升制度不健全、内部不公平等。另外，市场方面的诸多因素也不容忽视，极易导致系统性风险。

原因分析：

1.由于外部市场环境变化如产业升级、工作机遇的产生及不同工作的横向比较等。产业结构的不断转换，促使组织和员工不断进行公平性和竞争性的比较，任一方面的不满都将加速离职的发生。组织发展过快也可能会导致部门层级不清、流程紊乱和权责不明晰。高层管理人员管理宽度不足，会出现向下管理的越权行为，容易使中层管理人员感到工作挫败。对于基层员工来说，管理层未能形成统一的管理风格、管理方式和理念，员工个人更是无的放矢。结果是组织煞费苦心招聘来了人才，但管理者因无法实现组织预期目标而离职，基层员工则因组织管理混乱而蒙生退意。同时，组织的高速发展需要大量优秀人才，过高的员工离职率，直接导致日常工作受到影响，重点工作无法开展。

2.激励方式不符合员工的期望。组织虽然为不适当的激励方式付出了“额外代价”，员工满意度不但没有提高，结果更是成为员工离职的加速器，优秀员工的离职大多数都与激励不当有关。激励是一把双刃剑，是人力资源管理中最具风险也最有效的管理方式。用得好时可以鼓舞士气，点燃工作热情；用得不好则员工觉得无用武之地，以各种方式表达不满，给组织带来负能量，直至另谋出路。组织普遍认为升职加薪就能满足个人所有需要，其实现在的员工有较强的自主性和成就需要，尤其是逐渐成为业务骨干的80、90员工更多关注职业规划和自我价值实现等层面，他们需要广阔的个人发展空间，对于他们的激励也应差异化，有针对性的来制定政策。对于核心员工，在不同的职业发展阶段，会有不同的需求，这类需求常常个性化十足，只有采取满足其特有需求的激励方式才能有效，才能挖掘其内在潜力。

二、员工离职的影响

1.对个体的影响。个体享有平等就业和选择职业的权利，劳动就业权是个体赖以生存的权利，是我国宪法确认和保护公民的一项重要的基本权利，任何组织都不能剥夺个体的此项权利。但是，部分组织不规范的合同管理、毫无理由的裁人，不仅会对个体造成沉重打击，还会使在职在岗人员人心惶惶、倍感压力。当然，个体的辞职权也是劳动就业权的另一种体现。不同的个体，在不同的时期、环境条件下，各有不同的目标组合。个体进入组织后，由于各种原因、目标和发展阶段的变动，组织无法提供富于挑战性的工作，内部环境和管理体制缺乏凝聚力，个体对所从事的工作缺乏认同感，应同意其个人辞职，避免阻碍个体职业生涯发展。

2.对组织的影响。部分组织之所以忽视员工离职管理，是觉得目前劳动力市场供大于求，即使出现员工离职，也能得到迅速补充。这实际上是孤立、静止的看待问题，没有深刻认识到员工离职管理对组织的重要意义。一方面，劳动力市场并不总是供大于求，而是有周期波动性的。组织在人力资源供给充足时不储备，没有一个长远的优秀人才培养、留用规划，没有一个对工作流动性、现存人才盘点和长远员工需求的科学预测，一旦人力资源相对匮乏时，组织将措手不及，处于不利地位。另一方面，即使现在劳动力市场繁荣，过高的人员流动率，首先是增加了组织岗位空缺、筛选、替换、培训、解约和机会成本；其次也不利于稳定人心、提高人力资源效率；最后过高的员工离职率往往意味着劳资关系紧张，组织劳动关系的文化氛围不和谐。

3.对社会的影响。组织和家庭都是社会的基础组成部分，组织和家庭的稳定与否直接关系到社会的稳定。个人在离职前既属于组织也属于家庭、有着双重互补属性。员工离职后则只属于家庭，并可能给家庭带来不稳定，进而给社会带来不稳定。像这样因失业而带来的社会问题已不是个别现象。其实不仅是失业，任何因个人或组织原因造成的人员无序离职、频繁流动都会逐渐演变成社会矛盾问题。

另外，员工离职还会导致组织关键技术和商业秘密泄露，供应商和目标客户流失等。

三、员工离职“预防”对策

离职管理并不是须到出现离职情况才进行管理，而是应以人力资源战略发展眼光，从源头上把控、从员工招聘起，贯穿于培训、发展到离职全流程管理。从员工离职管理到管理离职员工，从“事后”管理到“预防”管理。目前已有组织对员工离职后续管理投入成本，认为离职员工仍是组织重要的人力资源，如腾讯“南极圈”、百度“百老汇”和阿里巴巴“前橙会”等。

1.提高招聘信度和效度，建立关键职位的任职资格体系和能力素质模型。科学招聘是防范员工离职的第一步，对核心岗位的人员选聘不当，将会增加组织的各项成本开支，甚至会影响业务开展。因此，招聘员工时不仅要考察其工作技能，更要考察其敬业精神、团队合作意识，以及与组织文化的契合程度，宁缺毋滥。

2.实行规则灵活的轮岗制度。良好维系客户与合作是由关键员工所决定的，与员工的专业技能、职业素质息息相关。当关键员工离职时，客户会怀疑组织能否继续满足自己的需要、提供同质的服务。因此，组织必须通过建立起客户与组织的多线联系来消除客户心中的疑虑。轮岗制就是较优的选择，让客户与组织中更多的员工进行不同的交流，使其切实感受到每一位员工都是不可或缺的，满意的服务其实来自于组织而不是个人。只有这样才能让人才在“流动”中成长，使管理在“流动”中充满活力。

3.过度依赖个人改为团队负责制。在技术开发中，应当更多地采用技术小组或团队的形式，并严格管理技术档案，加强各技术开发人员之间的协同配合。对于高层经理人，董事会应避免授予其过宽的权利，宜通过任命副职的方式来形成分工合作和良性竞争的机制。对接市场客户的员工如销售员，也可采取小组方式，形成多渠道稳定的客户关系，防止重要客户资源控制在个人手中。

4.保留关键核心人员和绩优人员，突出人才梯队建设。用科学合理的人才培养制度和选拔制度，给核心人员以压力和动力。为关键性岗位和高潜力员工加薪、晋升，以体现其薪酬的市场竞争力，使其能长期为组织做出突出贡献。

5.完善竞业禁止协议，加强文化建设。对于关键岗位员工应签订竞业禁止协议以降低机会成本，防止发生技术机密和市场机密信息泄露风险。定期修订内部管理制度及完善配套机制，从文化层面上增加员工的归属感和使命感，与优秀人才共同发展、共享发展硕果。

另外，当员工一旦确定要离开组织，标准化的离职作业流程外，离职面谈也是相当重要的一环。而对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面查找造成员工离职的原因，然后有针对性的采取解决措施，才能有效预防员工流失。

综上，对于员工离职，组织要有开阔的胸襟和足够的气魄，只要坚持公平、公开和公正原则，建立了一套清晰透明的管理机制，树立了良好的选人用人理念，为员工提供一个光明的发展愿景，并且事先做好离职管理的应对工作，组织就会在离职问题上化被动为主动，防患于未然，为组织的长远健康快速发展，提供源源不断的优质人力资源。