国有企业构建职员职级体系探索与研究

胡科 李强

【摘 要】职员职级序列与领导职务序列共同构成企业岗位（职位）管理体系，建立职员职级体系是加强员工职业发展通道建设、拓展优秀员工职业成长空间、鼓励员工立足本职岗位、促进员工专业化发展的重要制度保障。职员职级管理包括职级设定、职数设置、薪酬待遇、聘任解聘以及日常管理等环节，通过选聘各级职员，拓展员工职业发展通道，优化盘活人力资源配置。

【关键词】职员职级；职业发展；考核评价

一、构建职员职级序列的必要性

党的十八届三中全会明确提出，要严格按照规定职数配备领导干部，这是干部工作必须坚持的基本原则，也是中央三令五申、反复强调的重要干部政策。随着2014年中组部《关于严禁超职数配备干部的通知》的印发，解决干部职数超编问题成为当前国有企业管理面临的现实问题。同时，优秀员工职业发展面临通道不畅、空间不足等问题进一步凸现，一定程度上影响员工工作的主动性和积极性，也限制了人才梯队的建设和发展。建立职员职级体系是统筹解决领导职务序列超编和调动员工工作积极性、促进员工和企业共同发展的重要途径。

二、职员职级序列的设置

根据企业岗位设置和管理特点，将岗位分为经营、管理、技术、技能、服务5类，依据岗位类别和岗位（职务）等级，由高到低依次设置共5个层级，其中管理、技术类岗位设置3个层级，技能服务类岗位设置4个层级。职数按照机构编制和人员编制确定，例如管理、技术类岗位职员由高到低分别按照副处、正科、其他管理技术人员编制数的一定比例确定，技能、服务类岗位职员由高到低分别按照班长、副班长、其他班组成员编制数的一定比例确定。同时每年定期开展劳动定员测算，将测算结果分解到各级机构和岗位，根据定员测算结果动态调整各级职员职数，并在今后职员聘任中予以落实。

三、聘任条件与薪酬待遇

职员聘任条件主要从思想素质、绩效结果、学历职称、技能等级、工作年限几个方面进行衡量。如管理技术类职员要求本科及以上学历，技能服务类高层级职员要求本科及以上学历，低层级职员要求大专及以上学历。

各级职员的薪酬待遇水平与职级挂钩，各个职级依次合理拉开差距，确定薪酬待遇水平。职员执行与之相匹配的岗位绩效工资制度，薪点数按照职级和薪档确定，建立健全各级职员绩效工资分配体系，根据职员级别，按照最高值不超过平均值1.8倍的原则，科学合理测算确定绩效奖金分配系数，实现职员薪酬待遇水平和各级别领导职务合理衔接。

四、聘任与解聘管理

不同级别的职员参照其对应的干部管理权限进行管理，如3级职员参照处级干部，4-5级职员参照科级干部聘任和管理权限，其他各级职员由人力资源部门考察聘任。按照聘任条件和职员职数，拟定聘任方案，不同级别职员按照其管理权限由相关层级研究聘任，履行公示程序后办理聘任手续，并实行6个月的试用期。

考核评价管理以绩效考核和岗位职责要求为主，由所在部门负责考评，考评结果与薪酬待遇、职级调整挂钩，形成待遇能高能低，职级能上能下的管理机制。履职考核如出现年度绩效等级不合格、受到党纪政纪处分或其他符合降级使用等情形的，予以降级使用，对于连续2年绩效等级不合格、受到严重纪律处分或其他达到解聘条件的，应解聘职级。

五、如何实施有效管理

严格遵循管理原则。职员职级管理要遵循任人唯贤、德才兼备、注重实绩、竞争择优、考核晋级、动态管理等原则，形成层次划分清晰、职数设置合理、任职资格明确、发展路径通畅的管理体系，将绩效表现好、能力素质强的优秀员工聘任到相应的职级，激励员工立足岗位成才。

从严从紧聘任职员。严格对照各级职员职数和数聘任条件，制定长期实施计划，为今后新增职员预留空间，同时加强各级聘任、考核待遇和使用管理，杜绝变成变相安置干部、解决待遇的渠道。

加强岗位履职管理。明确各级职员的工作职责，以业绩考核和岗位职责要求为基础，定期开展各级职员考评，将各级职员考评结果与薪酬分配、职级调整等挂钩，形成收入能增能减、职级能上能下的动态管理机制。

与人才培养相结合。优先安排各级职员参加课题研究、承担专项重点工作、管理创新和科技攻关项目等，为职员各级职员创造建功立业的良好环境，充分发挥各级职员专业优势，促进其立足岗位成才。

六、存在问题及对策

职员聘任后，考核与考评管理缺少明确具体的标准，解聘条件设定相对宽松，主要是从年度绩效考核等级较低或违规违纪等方面进行降级降职处理，易出现考核流于形式，从而造成干好干坏都一样的情况，职员制度失去激励作用。如职员职级设定3年左右的聘期，期满后自动解聘，再根据职员编制和任职条件，按照各级职员聘任程序重新选拔聘任，一方面可以避免产生职员终身制；另一方面也可作为长期的激励手段使用，并在实践中不断改进完善。

建立职员职级是盘活人力资源存量的重要手段和方法，但不可避免对现行岗位（职务）管理体系、薪酬管理体系和考核评价模式产生一定的冲击。为积极推进职员职级体系建设，统筹稳妥实施，需要开展扎实的基础工作，梳理完善岗位责任体系，探索岗位胜任力模型，研究开展岗位价值评估、员工素质能力评价等工作，充分应用评价结果，促进员工立足岗位成才，优化盘活人力资源配置，为企业发展提供坚实的人力资源支撑。

作者简介：

胡科，男，工程师，国网济源供电公司人力资源部劳动组织专责。

李强，男，经济师，国网济源供电公司人力资源部副主任。