价值服务型领导：互联网时代领导模式的新探索

● 刘燕



价值服务型领导：互联网时代领导模式的新探索

● 刘燕

内容摘要 互联网时代，组织越来越呈现出动态网状自组织结构特征，面对以客户价值创造为企业出发点和归宿点的企业生存价值取向，领导必须改变以往上对下的领导模式，代之以“价值服务型”领导模式，服务于价值创造的整个过程。通过对价值服务型领导内涵的分析以及与其他相关领导理论的对比，初步提出了价值服务型领导的理论构想，探索了新时代下领导模式的可能发展趋势。

关键词价值服务型领导 互联网 领导模式

刘燕，长安大学政治与行政学院讲师，管理学博士。电子邮箱：tsly14@sina.com。

西方对领导及领导模式的研究较为复杂，从20世纪30年代至今传统的研究大致经历了三个阶段：领导发生学（特质论）——领导形态学（行为论）——领导生态学（权变论）。 特质论着重从领导者内在的个人特质来探求“领导是什么”；行为论着重从领导者外在的行为入手，探究“领导做什么”才能增强领导效能。特质论、行为论忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者的动机、需要和作用。以权变理论为中心的领导生态学分析领导活动与环境之间的关系，其研究重点是想要分离出各种领导方式适应的环境条件。虽然传统领导理论将环境变量纳入领导有效性的研究之中，但仍将领导活动视为领导者个体的行为和独立的过程，对领导模式的研究仍是以领导者为中心的战术性研究，没有将领导纳入到整个组织体系中（郭劲丹，2006）。

在全球化、信息化与多元化时代背景下，20世纪70年代末美国政治社会学家Burns(1978)提出了变革型领导，而传统领导则被其称之为契约式领导，即交易型领导。他认为交易型领导的过程是以被领导者的遵从为前提，其内心并没有产生一股积极的内在的追随动力，不能使组织获得更大程度上的进步。变革型领导强调核心价值，开始注重被领导者在领导有效性中的作用，建立基于共同愿景的价值共同体，通过沟通建立领导者和被领导者之间的信任感，将事业的发展看作是双方共同的责任，鼓励员工发挥创新能力并为群体的目标超越自我的利益。

在知识经济条件下，要求现代领导模式呈现出柔性化特征，主张依靠领导者的非职位权力影响力，通过领导者与被领导者在思想与动机上的互动，实现对下属以平等、理解、尊重为基础的心灵感召，在领导的本质上更加强调服务，模糊领导主客体之间的不平等关系边界。此时期，涌现出一大批各具特色的领导理论，其中比较有代表性有支持型领导、授权型领导、价值型领导、服务型领导等等。

总体上看，领导理论研究具有以下发展趋势：第一，强调被领导者在领导有效性中的研究；第二，领导理论研究倾向于多学科融合，比如开始融合了心理学、组织行为学等；第三，各理论学派倾向于融合（吴维库，2003），比如价值型领导融合了20世纪70年代以后的领导理论。互联网时代的到来使企业、员工、客户之间的互动频率增加，价值创造无处不在，随着企业边界的愈加模糊，知识型员工的不断成长，员工自主意识的增强，以往以领导作为客户价值发掘人、战略目标设计者的模式在逐渐被打破，员工越来越有条件和能力扮演起客户价值挖掘者的角色，比如海尔集团将员工从传统的雇员和被管理者转变为具有企业家精神的主人和管理者，通过“竞单抢单”机制将战略落实到最有能力达成目标的自主经营体。而现有领导理论对这样一种战略目标自下而上发起的领导模式讨论甚少，所以我们亟待去寻找一种适合的领导理论对此进行深入探讨以指导领导实践活动，并不断发展完善领导理论。

一、互联网时代企业领导模式变革的主要影响因素

互联网通过对时间和空间的压缩，扩大了人们的活动范围，提高了活动效率。它不仅从信息技术层面影响企业的经营与管理，领导者、被领导者、领导环境在互联网的影响下也发生了前所未有的变化，这些要素对领导模式形成倒逼趋势，使现代企业领导变革成为必然。

（一）员工与领导的关系发生变化

在互联网和移动互联发达的今天，员工获取知识的空间和时间被大大缩短，知识型员工在企业中占的比重越来越高，员工人力资本储量增加的速度前所未有，员工更多地依靠脑力而非体力进行工作，员工从不成熟到成熟的路径在变短。其次，员工个体选择能力在发生变化。原来的员工个体选择能力是有局限的，如果员工不在一个组织里面就很难获取资源，企业一直处于信息传递的高势能端，但是现在互联网使得传统模式下的信息不对称状态被颠覆（李朋波、罗文豪，2015），员工有足够的信息渠道获得其他组织的信息，让员工具备了极强的主动权，他们有能力和条件去选择一个能够让自身的价值被真正承认和衡量的组织，具备了对组织的选择权。此外，员工价值创造效能被放大。互联网时代，信息对称透明，客户、员工能够互动参与到组织经营管理中无障碍表达价值诉求与期望，构成一个网状价值结构。客户价值实现成为企业最终目标，谁最接近客户，谁就最接近企业价值最终变现的环节，很显然，员工成为这个价值体系中最接近客户的主体，最容易发现客户价值成为组织核心，一个员工就有可能带来商业模式的颠覆式创新 （彭剑锋，2014）,例如，微信这一产品的诞生就来自于腾讯员工张小龙给马化腾的一封信。每一个员工都是高度自治、自主管理的主体，每一个人都能够在本职岗位上发挥不可替代的作用，领导成为了一个标志。比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以成为组织运行的中心，都可以是组织的资源调配中心。基于以上三者，员工与企业之间似乎仅用雇佣关系来解释是不足的，员工已然成为了企业的“合作伙伴”甚至是“客户”，企业提供相应的平台和待遇，员工选择能够符合自己价值实现要求的企业与之合作，并在合作过程中不断提升自身人力资本。

随着员工向“合作者”转变的完成，原来存在于领导者和被领导者之间的“不平等”关系就在逐渐消失，领导者如果再延续传统领导模式下以职位权力为主的强悍角色让员工服从显然是无法奏效的，面对人力资本储量较高的知识型员工，他们的去留和工作状态将有可能会引发企业内部的“蝴蝶效应”，职位的高低已经无法作为判断个人对企业贡献大小的标准，领导者与被领导者之间的边界正在迅速模糊化。从柔性领导模式开始，领导者从指挥者、命令者向服务者的转变已悄然拉开，而互联网赋予领导柔性更新的生命力，由于员工很可能成为新战略目标的缔造者，领导者不仅仅是合作伙伴，而应该成为员工的资源支持者，不断优化制度环境鼓励员工去发现新的目标成长点，并协助员工进行资源调配实现战略目标，成为员工价值创造的服务者。

（二）组织结构特征发生变化：组织动态网状自组织化

互联网时代，传统企业运营中时间、空间上的限制被打破，信息传播速度加快，组织内部以往信息层级传递所需要的时间被大大缩短，组织内部能够形成一个信息共享平台，此平台上领导与员工之间的空间距离被拉近，信息的传播呈现去中心化，每个员工都是信息节点，都有可能成为意见领袖。由于互联网环境下，目标的产生不再是高层的专利，离客户最近的一线员工成为目标诞生的源泉，那么围绕一个新的目标实现而聚合的成员就构成了一个信息平台上的小的网状组织，显然在这个意义上，组织的形态已经发生了变化，是由多个小的网状组织构成的一个大网状系统。在这个网状的组织体系中，原本承担着信息上传下达的中间管理层的职能被弱化，基层员工与高层领导者可以即时通过互联网尤其是移动互联取得联系，原本层级传递的信息可以瞬时速达，互动效率前所未有，这就大大精简了中层管理部门所占的比重。在每一个小的网状组织当中都存在着一个客户价值，员工成为这个客户价值的挖掘者，比如海尔的“自主经营体”，它是一个可以承接企业战略目标，有着明确客户价值，能够端到端全流程满足用户需求，并独立核算共赢共享的经营团队。可以看出，此网状组织的形成并非受到外部指令，而是该网状组织根据客户价值实现需求按照协作规则自动调节形成的有序结构，如此它便具有了自组织的特征。为了提高网状自组织系统反应能力，提升客户价值的实现速度，系统中的员工被赋予了充分的裁量权。

同时，互联网提供了一种由各种资源集合构建在一起的虚拟经营平台，这个平台可以由同一企业内部不同部门之间的要素组合构成，也可以由不同企业利益共同体中的成员甚至是个人构成，他们通过平台实现资源共享、风险同担、利益共赢。互联网体系并不太在意决策权，因为虚拟经营平台的构成是以合作和平等为基础的，合作任意一方都具有选择权，价值提升是唯一具有说服力的东西。例如，中国当今发展迅速的电商，包括天猫商城、苏宁易购、京东等等，入驻的各大知名商家与电商均是平等合作关系，就电商之间而言，竞争与合作也仅在一念之间，双方或多方的合作也并非外力干涉，亦呈现自组织状态。2015年8月本是竞争对手的苏宁易购和天猫成功合作， 苏宁云商股票连续3天开盘涨停，二者的合作使得双方价值均得到提升。

无论是变革中的传统组织还是互联网组织，在互联网时代，组织更倾向于平等协作，由原本的串联模式向并联的动态网状模式转型，呈现出自组织特征。组织中各机构和人员是一种动态的稳定，所有资源是服务于战略目标而进行的自组织整合，新的目标产生就会根据需要重新整合所有需要的资源，所以组织当中的成员并非是忠诚于岗位而应该是忠诚于自身核心竞争优势的，一个成员可以同时为多个项目服务，这样也形成了自身核心竞争优势的规模效应。

二、互联网时代企业领导模式探索：价值服务型领导模式

就当前领导理论的发展来看，无论是柔性领导模式还是以价值观为本的领导模式都没有摆脱一个桎梏：领导是战略目标的缔造者，领导的过程是领导者发挥领导艺术使被领导者认同自身提出的战略目标，并心甘情愿为之奋斗的过程。通过我们上面的分析，在互联网时代，这样的一个规则已经开始被打破，员工成为客户价值的发掘者，成为战略目标的缔造者，成为资源整合的发起者，那么以往以领导者为主动主导的领导模式面临着巨大的挑战。领导者不能继续充当传统领导模式中的“指挥者”，也不能充当柔性领导模式中的“设计者”，而应充当一个全新的角色“价值服务者”。

（一）“服务型领导”的内涵

图1　 价值服务型领导运作图

结合现有领导理论研究成果和系统自组织理论，我们提出“价值服务型领导”，即是领导者在尊重和识别员工价值需求的基础上，通过平等的思想互动和企业制度设计，促使企业价值与员工价值相融合，员工价值与客户价值相融合，不断创新有助于员工进行客户价值创造与实现的制度和环境体系，使员工以客户价值为核心形成自组织经营体，并持续提供资源协调服务，最终促使客户价值和员工价值实现，提升企业价值的行为过程。“价值服务型领导”模式中，领导的最终目标在“价值”的全面实现，企业、员工、客户间价值的融合不仅是通过思想互动，更重要的是通过制度设计来完成，领导的重要责任是进行价值识别和价值方向把握、提供制度服务和资源服务，领导不是服务于某个人或某个部门，而是服务于价值创造和实现的整个过程，包括客户价值，员工价值和企业价值。价值服务型领导过程见图1。

1.领导对企业价值观的传递是通过平等思想互动和制度设计来实现

传统领导模式之下企业价值观的传递是自上而下的，员工在这个过程中处于被动地位，比如在愿景型领导模式当中，领导会通过诱人的未来愿景描述，极大地激励下属充满野心的强大的追求驱动力。而在价值服务型领导模式中，领导与员工地位是平等的，领导在挑选员工进入企业时就已经开始对员工价值观进行识别，尽可能挑选价值观体系与企业价值观体系近似的员工，这实际上是一个挑选合作伙伴的过程，当然，员工同时也在考量企业价值观是否符合自身价值观要求，这是一个双向选择。领导在尊重员工价值观，充分了解员工价值需求的基础上，通过正式及非正式的思想互动，潜移默化的将企业价值观与员工价值观体系进行嫁接，保证员工在进行客户价值发掘和实现的过程中能够符合企业价值体系，确保员工价值与企业价值的指向一致性。比如，苹果公司、IBM公司、阿里巴巴都有十分规范严格的招聘程序，应聘者有的需要经历六轮筛选，经过十几人的面试才能入围。思科公司在招聘时除了看应聘者表现出来的创新思想和合作精神以外，更要考虑他们的文化素养是否与公司要求的相一致，这一点甚至比他们的能力和经验更为重要。通用电气公司的杰克·韦尔奇说，我们发现了一些工作成绩很好的经理，但却请他们走人，因为他们的价值观与我们的不同。

此外，适宜的制度设计是企业、员工、客户三者价值融合的根本保证。仅仅依靠思想的互动而形成的价值共鸣是不长久不深固的，领导者需要进行制度创新，在企业运作机制当中巧妙的将三者价值进行融合，尤其是将员工价值与客户价值进行融合，让员工实现客户价值的同时能满足自身价值需求，形成三者一荣俱荣一损俱损的态势。比如，海尔的“人单合一双赢模式”就是典型，此模式中“人单合一”就是员工与用户融合为一体，满足用户需求 ；“双赢”体现每个员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，实现用户、员工和企业的价值提升。

2.领导最重要的职责是为员工进行客户价值创造和实现提供适宜的制度服务

互联网时代员工成为最有可能发掘出新的战略目标的主体，“让听得见炮声的人进行决策”实则是对客户价值的尊重。但问题在于原有的制度体系是依据传统组织而建立的，是以自上而下领导为基础的员工被动服从体系，长期以来员工已经形成被领导者的“请示”和“服从”惯性，如果没有新的制度体系加以改变，员工很难主动地自主进行客户价值开发，所以领导最重要的职责就是要不断创新适宜员工进行客户价值发掘的制度体系，让员工愿意自主领导，敢于自主领导，能够自主领导。也只有满足了以上三个“自主”，员工才能够大胆放开手干，才更加愿意将自身价值与客户价值、企业价值融合，主动寻找价值实现的途径。在确保价值方向正确的基础上价值服务型领导者以制度创新大胆鼓励员工进行创新。比如在苹果公司，一个产品的开发过程不是像流水线一样先从工程到设计，再到营销，最后分销。这些部门是同时工作的，各部门充分的头脑风暴和平等的参与保证创新观点层出不穷，从而开发出高度整合的产品。思科公司通过“内部创业”来模拟风险投资公司的模式，充分激发利用内部员工的创造性。思科公司让那些有创业意愿的员工留在公司内部创业，而思科会从管理者身份转变为投资者身份来对待这些创业者，一旦员工创业成功，思科有优先权把它们买回来。

在权责方面，将权责利进行分解下放，并以制度形式加以确认和规范，充分赋予员工自主度，让员工真正成为自己的领导，对自己的决策负责，同时与企业共享自我领导自主经营所产生的价值，比如在海尔的“人单合一双赢模式”中，员工有权根据市场的变化自主进行客户价值发掘，并根据为用户创造的价值自己决定收入（彭家均，2013）。这种模式使每个人都成为自己的CEO，并组成直面市场的自组织经营体，而领导则是为其提供制度支持的服务者。

在对员工人力资源开发方面，根据员工价值实现需求制定适合的人力资源培训体系，让具有不同人力资本贮备的员工都能够根据需求进行自我提升，帮助员工缩短从不成熟到成熟的路径，满足员工不同层次价值提升需求，帮助员工积累实现客户价值的能力。比如阿里巴巴将员工分为在职人员和新入职人员两类，再分别将两类员工划分为不同层次，据此制定不同的培训体系，对在职高级工程师主要是对外技术交流和技术圈，在职工程师主要是技术百家讲坛和在职课程培训；对于新入职员工又分为校招一年级、社招新人和校招入职新人和实习生，分别对应以回炉培训（扬帆计划）、飞云堂（西点）培训、逐浪堂（黄埔）培训和擎天柱培训。

3.领导根据自组织经营体运作需求持续提供资源协调服务

一旦员工成为客户价值的创造者和战略目标的缔造者，就有足够的资格向企业发起资源支持要求，以保证自组织经营体的正常运作。作为领导者应该满足员工的资源请求，甚至应该主动为员工提供便利条件，服务于员工，尽所能降低员工通往最终目标的任何阻碍。比如，谷歌的领导将自己的职能定位为孵化器，他们收集来自各处的想法，给予那些有好想法的员工足够的时间、经费及人力支持，让创新自下而上产生，当创新成功时，创新团队有可能获得千万美元的奖励金（丁伟，2014）。在谷歌美国总部，如果员工工作累了可以到专门提供的“隔音太空舱”去休息；饿了随时可以去吃品种丰富的免费餐；甚至可以带上自己的宠物到公司上班；谷歌员工一般都配置一台笔记本和两台二十多寸的宽屏液晶显示器；谷歌办公大楼随处可见白色书写板，目的是方便员工随时记下各种新创意，这些都是产品经理的安排。

在激励方面，价值服务型领导激励的过程贯穿服务的全过程，提倡价值导向追踪式全过程激励。互联网时代，一方面员工的价值诉求能更快捷全面的传达给企业，企业对员工的价值创造的评价可以更迅速更及时更全面，另一方面新价值创造的过程面对着更多意想不到的困难，绩效很可能短时间无法显现，领导需要以价值为导向，只要员工所做的是有利于企业、客户、员工三者价值提升的都可以得到即时认可和激励，领导需要不断追踪员工价值创造全过程适时提供激励，鼓励员工坚持到底。比如，在微信开发过程中，很多人一开始就不看好这个项目，开发过程中用户增长缓慢，同时碰到类似竞争对手的攻击，团队内部许多成员对于微信的发展都抱有着一种非常不确定的心态，马化腾给予了项目发起人张小龙足够的支持，正如马化腾所说：“我愿意尝试，做失败了没什么，我认为更多的是承担一种义务去阻击腾讯潜在的对手，我不会因为没有希望就保留精力，我会拼尽全力做，也愿意这样鼓励我的同事”。

（二）价值服务型领导构成纬度

借鉴Page和Wong（2000）对于服务型领导构成维度的研究成果，我们提出将价值服务型领导的构成纬度从特征维度、关系维度、任务维度和过程维度四个方面来描述。

（1）特征维度。主要强调领导者所具有的人格特质。价值服务型领导者应具有敏锐的洞察力对价值进行识别，包括识别符合本企业价值观要求的员工及员工潜在价值；识别员工实现客户价值过程中的潜在阻力等。沉稳坚定的心态是价值服务型领导应具备的素质，在面对复杂环境、重重困难、强劲对手时唯有保持绝不轻言放弃坚持到底的信念，才能在价值达成过程中给予持续适时的追踪激励；服务全局的意识与责任感是领导者服务于整个价值创造全过程所必需的。包括敏锐、坚定、责任感3个分类标签。

（2）关系维度。主要强调人际关系的形成。领导者通过尊重、识别、认可员工价值，服务于员工价值实现而获得员工信任并建立良好的人际关系以形成领导力。包括尊重员工价值、开发员工价值、实现员工价值3个分类标签。

（3）任务维度。主要强调领导者的工作职责。领导者需要识别符合本企业价值观要求的员工及员工潜在价值；识别员工实现客户价值过程中的潜在阻力，通过规章制度创新将企业价值与员工价值融合、员工价值与客户价值融合，并协调资源来提供服务,不断激励员工进行价值创造。包括识别、融合与服务3个分类标签。

（4）过程维度。主要强调提高组织的自组织能力。领导者提供促进互动协作的制度平台、资源平台和信息平台（包括线上线下），帮助员工创造客户价值。另一方面，领导者决策权下放，让组织呈现自组织状态，员工实现自主经营、成果共享。该纬度包括平台提供和决策权下放2个分类标签。

（三）“价值服务型领导”与相关概念辨析

中西方关于领导力的研究中 ，学者们提出了诸如愿景型领导、共享型领导、服务型领导、以价值观为本的领导等与本研究提出的价值服务型领导相类似。本研究对现有文献中与价值服务型领导相类似的概念进行分析对比，具体对比结果见表1。

表1　 领导类型对比表

Nanus（1992）正式提出“愿景领导”，其本质上是一种哲学思辨模式，愿景型领导就是要通过高远的抱负目标，即组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，极大地激励下属的强大追求动力，使下属沿着充满野心的、似乎是胆大妄为的理想不断前进。此模式下愿景型领导者是共同愿景的设计者和传播者,员工在与领导者进行持续的心智互动过程中被激发，而朝着这种极具诱惑力的未来前进。价值服务型领导中，领导是员工价值的识别者，员工成为客户价值的缔造者，领导与员工之间的互动是基于价值融合和资源支持，员工呈现的是自组织状态。愿景型领导在整个领导过程中是在“恰当时间”出现的（Westley & Mintzberg,1989），而价值服务型领导贯穿于价值实现、组织运营的整个过程。

20世纪90年代开始, 一种将领导权在团队中进行分享的共享型领导（Yukl，2001)得到了广泛的探讨，其概念起源可以追溯到20世纪80年代西方倡导的共同管理学说。共享型领导强调领导角色的共享，即正式的领导者有意将自己的领导权下放给下属，让下属进行决策和自我领导。共享型领导和价值服务型领导都强调平等关系，但共享型领导侧重于领导者与成员在平等的伙伴关系中进行经验、知识等的共享，让所有成员参与到工作中,相互影响进行决策（边慧敏，2010），而价值服务型领导所强调的平等关系是平等分工合作的关系，即员工自组织完成客户价值创造全过程，领导并不参与到客户价值创造的实际过程中，领导负责价值方向掌控和相关制度、资源等服务提供。另外，共享型领导中领导力来源于团队成员在某一方面拥有的关键知识、技术和能力，即来源于领导者的专长权，而价值服务型领导的领导力来源于通过制度设计而完成的价值融合力和资源协助服务而产生的平台支持力。

以沃顿商学院豪斯(House)教授为代表的学者对20世纪70年代以后的领导学理论和实践进行了高度的综合，于90年代初提出了“以价值为本的领导 (Theory of Value Based Leadership)”，即持有明确价值观的领导者,通过明确表达远景,使之与被领导者所持有的价值观和情感发生共鸣,从而唤醒跟随者对领导者提出的远景的认同, 愿意做出自我牺牲，提高自我价值。价值型领导和价值服务型领导都强调尊重人的自我意识，强调员工自我价值的提升。但是首先，在价值型领导中，员工仍然处于被进行价值灌输的地位，他们必须认可组织价值观，而在价值服务型领导中领导在员工进入组织时已经完成了对其价值观的识别，那些与企业价值观相去甚远的应聘者被排除在组织之外，进入企业的员工都是愿意与企业进行平等合作的人员，领导通过思想互动更重要的是通过制度设计将企业价值与员工价值进行融合。其次，价值型领导是以价值观的共鸣作为驱动力，而最终结果是以企业利益和个人利益的实现为目的，同时员工价值得到提升（吴维库，1999）。价值服务型领导将价值实现和服务贯穿于整个管理过程，最终以客户价值、员工价值、企业价值的全面实现为目标。显然，“价值”的内涵得到了丰富。再次，在价值型领导中并没有提到对客户价值的尊重与实现，而在价值服务型领导中所有活动围绕客户价值实现展开，充分体现了对于“上帝”的尊重。最后，价值型领导中，领导者通过自己对远景的不懈追求和牺牲精神来做出示范以激励下属的自我牺牲精神，但是在价值服务型领导中，领导者无须直接参与到客户价值的实现过程中，员工实现目标的整个过程是自我领导、自主经营的自组织经营体。

Greenleaf (1977)在《做一个像仆人的领导者》一文中最早提出了“服务型领导”概念， Laub(1999)认为服务型领导是一种将被领导者的利益置于领导者个人利益之上的领导实践活动和认知行为,领导者为了组织中个体利益、组织整体利益以及顾客利益而分享权力和地位。服务型领导者更关注员工及员工的需求、愿望和利益，其动机是利他主义和平等主义(Humphreys，2005),更为关注追随者的情感福利(Graham，1991)，其最终目的并不仅仅是完成组织目标,而是“使得他人也成为服务者”(Graham，1991),而价值服务型领导的动机和目的是通过客户价值的实现同时使员工价值、企业价值得以提升。服务型领导和价值服务型领导的领导力来源均不属于传统的职位权力,服务型领导者领导力来源于服务于他人而产生的激励（Russell & Stone，2002)，价值服务型领导者的领导力来源于通过制度设计而完成的价值融合力和资源协助服务而产生的平台支持力。二者适用的情景不同。服务型领导强调宽容的组织文化，Smith (2004)认为服务型领导在稳定的静态的环境内更有可能取得成功，而价值服务型领导强调自组织状态的充满活力的企业文化,更适用于动态复杂环境，尤其适用于动态网状自组织的组织环境。两者在领导行为构成维度上存在差别，价值服务型领导构成维度中包括有价值尊重、价值开发、价值实现的纬度以及平台提供的纬度,而服务型领导中没有这样的纬度。两者对于领导者-追随者关系的认知存在差别。服务型领导认为领导者与被领导者之间是相互服务的关系,服务是一种自觉自愿的行为(Sendjaya & Sarros，2002)，而价值服务型领导中，领导者与被领导者是平等的分工合作关系。服务型领导与公司和组织没有紧密的联系，领导者没有把组织的目标放在首位,但是他们信任他们的下属会以最有利于组织的方式做事(Lubin，2001)；价值服务型领导中战略目标是由员工自下而上缔造，领导与组织联系密切，他们需要对组织的整个制度设计和资源协调负责，他们认为只有在适当的制度设计下才能将员工价值与企业价值真正相融合，才能推动员工主动进行客户价值创造。

三、研究展望

价值服务型领导是基于当前互联网知识经济时代，组织呈现出动态网状自组织特征而进行的探索，本研究只是初步提出了这个构想，在今后的研究中还有很多内容值得我们继续探究。

1.价值服务型领导纬度的实证研究。本研究只是以定性描述的方式阐述了价值服务型领导的构成纬度，今后可以加强对价值服务型领导构成纬度的实证分析，检验其正确性并不断丰富完善。

2.价值服务型领导与组织效能关系研究。加强价值服务型领导的前因变量和后果变量的研究。从组织、个人等层面来分析影响价值服务型领导的因素,分析价值服务型领导对组织绩效、个人绩效产生的作用。

3.进行价值服务型领导的内容结构在不同行业的研究。从不同行业企业进行样本数据收集，对价值服务型领导的行业企业适用性进行研究，这对推广价值服务型领导是非常必要的。

互联网时代外部环境呈现出信息开放、用户主导的特征，谁能抢先一步引导客户价值谁就掌握了企业发展的先机。价值服务型领导理论的提出，能够帮助领导直面这种颠覆性的变化，将自身定位为价值创造整个过程的服务者，创造各种条件将客户价值、员工价值与企业价值相融合，使员工在创造客户价值过程中完成自我价值提升，实现企业价值。

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■ 责编/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

Value Service Leadership: A New Exploration of The Leadership Model In The Internet Age

LiuYan
(School of Politics and Administration, Chang’An University)

Abstract:In the age of the Internet, organizations are showing dynamic network structures, face to the enterprise survival value orientation that the starting point and the destination point of the enterprises is customer value creation, leadership must replace the old leadership model with "value service" model, and serve the whole link of value creation.Through the analysis of the connotation of value service leadership and the comparison with other relevant leadership theories, the theoretical conception of value service leadership is put forward, and the possible development trend of the leadership model in the new era is explored.

Key Words:Value Service Leadership; Internet; Leadership Model