房地产企业成本控制的现实困难与优化路径

李国梅

摘要：随着城市化进程的不断推进，我国房地产市场取得了突飞猛进的发展，各种房地产建筑物的数量不断增多，成本控制任务日渐繁重。企业要想获得长远发展，实现良好的经济效益，必须重视项目成本全过程的构成和控制。基于此，文章分析了房地产开发企业成本构成的特点和成本控制的现实困难，进一步探讨了成本控制的优化路径，以构筑房地产开发企业核心竞争力，为现代企业的发展助力。

关键词：房地产企业；成本构成；成本控制

当前，我国经济发展进入新常态，为了抑制房地产市场过热，政府进一步加强了对房地产行业的宏观调控，尤其是对土地市场做了较大的整顿，房地产开发企业的土地使用权必须根据市场规范来获得。由此，房地产开发企业面临日趋激烈的市场环境和愈发复杂的投资环境，因此有必要改变传统的成本理念，优化资金利用，加强成本控制。

一、房地产企业成本的构成和特点

房地产企业的成本主要指的是房地产企业在商品开发、建设和经营过程中所产生的各种费用的总和，具体包括土地的征用和拆迁补偿、建筑安装工程费用、基础设施建设费用、前期的工程费用、开发间接费和公共配套设施费等。房地产企业所涉及的费用通常包括了企业的应摊费用，即房地产企业在开发、建设和经营期间产生的该期损益应承担的各种费用，其中涵盖管理费用、财务费用以及销售费用等。作为资金高度密集型行业，房地产行业的特性是高投入、高风险和高效益，资金流对于房地产行业的发展至关重要。

房地产企业的成本构成具有如下特点：1. 土地、土建、设备费用是房地产开发成本的主体内容，大约占总成本的80%，其中拆迁补偿款及土地征用费用占全部成本的23%，比前期工程费、公共配套设施费及基础设施费三项费用合计占比10%都要高，这是推高房价的一个重要因素。2. 房地产开发成本中，配套费及其他收费项目支出受外界因素影响最大，大概占项目总投资的10%～15%，因此，采取有效措施，减少这部分费用，可有效降低开发成本，提高经济效益。3. 房地产企业依赖于银行贷款，所以管理费用和筹资成本较高，如果项目进度延迟，就延长了贷款时间，同时无法及时利用购房者资金归还银行贷款，从而产生了数额较大的利息支出。

二、房地产企业成本控制的现实困难

我国的房地产行业经历了快速发展的黄金时期，但是，由于片面侧重发展速度，在发展过程中存在的问题也越来越明显，尤其是在成本控制方面的问题更加凸显。1. 成本控制观念较为落后。房地产开发企业普遍成本控制观念落后，成本控制范围仅限于施工过程，依然习惯通过节约的方式降低成本，很少使用组织、技术、价值链等科学先进的手段。2. 尚未形成成本控制体系。成本控制是一个动态过程，包括立项、设计、施工、销售等多个环节，而目前房地产开发企业依靠合同进行成本控制，不能全面系统地做好项目开发整个周期的成本控制。3. 缺乏人力资源成本意识。长期以来，成本控制只是财务人员的工作，其他部门的员工与成本控制没有关系，失去了企业员工的支持和参与，成本管理很难取得成效。4. 事后控制重于事前控制。大部分房地产开发企业忽视图纸设计和优化，只注重控制项目后期的成本结算，甚至部分财务人员只根据合同控制成本，造成开发过程浪费严重的现象。

三、房地产企业成本控制的优化路径

（一）健全成本控制体系

房地产开发企业必须完善成本管理制度，健全成本控制体系，对项目各个环节进行全员、全程、动态控制。首先，在立项阶段要重点做好前期的成本、利润估算，对项目的可行性做充分调查，避免因决策失误而造成损失；其次，重视建筑设计的成本控制，这是前期成本控制的一大直接因素，必须选择一支强大的设计团队，通过对比多种方案来选择最佳方案；施工过程中要将工程预算作为成本控制的标准，及时比较目标成本与实际成本的差异，认真分析出现成本偏差的原因，然后有针对性地改善；最后，工程完工后要认真审核工程各项成本费用，以合同所载工程价款为控制限额，把实际开发成本控制在合理范围内。

（二）完善业绩评价机制

房地产企业应该建立经济责任制，对成本管理进行明确、合理地分工，对目标成本进行分解和细化，把成本控制落实到项目、到部门、到每一个人，编制出项目成本控制考核责任书，构建起完善的成本管理责任制，形成目的明确、分工合理、责任分明的责任体系。同时建立有效的成本控制激励机制，鼓励团队之间相互合作，对成本控制业绩进行评价， 以此作为绩效考核的重要组成部分，对优秀团队及员工给予奖励，对成本控制不力的予以惩戒，以避免目标与执行脱钩的现象，真正做到控制成本人人有责。

（三）有机融入价值链理论

房地产开发包括市场调查、图纸设计、融资筹资、设备供应、建筑装饰、景观工程、广告、销售等，所有环节都是整体，构成了一条价值链，价值增值是以价值链的增值为前提的，价值链上的相关企业是“一荣俱荣、一损俱损”的关系，价值链上的相关企业不仅要考虑自身利益，还要追求整个价值链的竞争力。房地产开发企业应将目标定位为整个价值链利益的最大化，因此，在信息流方面，要建立完善信息系统；在资金流方面，要提高资金使用效率，采用科学预算方法，建立渠道管理理念下的运营资金管理体系；而在采购渠道上，需要改变传统的对单个项目进行优化的理念，应与时俱进，根据渠道管理理念，积极实施综合性的管理。对员工可实施平衡计分卡模式，以加强企业战略执行力，平衡积分卡能帮助员工了解其工作是怎样影响价值链的各个环节的，当他们看到自身对成本控制的正面影响时，就会支持改进流程方式。此外，为了获得财务杠杆正效应，企业决策者还应当严格按照财务杠杆系数进行计算，确保做出理性的财务决策。

（四）加强全过程成本控制

房地产开发企业的成本控制主要集中在投资决策阶段、设计阶段、施工阶段、竣工结算阶段，每一个环节都不可或缺，只有加强项目全过程成本控制，强化全面预算管理，落实风险控制，才能真正降低成本，提高企业效益。1.投资决策阶段的成本控制。据相关统计资料，投资决策阶段对项目成本的影响高达80%～90%，对项目建设全过程的成本控制具有决定性作用。对立项的预期收入、利润、风险以及成本等进行财务分析，编制项目的目标成本，并实施有效控制，才能很好地落实投资决策阶段的成本控制。投资决策阶段的成本控制内容主要包括项目可行性经济指标分析、成本估算、现金安排、相关风险敏感性分析以及投资收益测算等几个方面，投资估算的方法包括静态投资估算和动态投资估算，其中动态投资估算包括了价格变动对投资额、建设期利息和固定资产投资方向调节税等的影响。2.设计阶段的成本控制。工程设计是成本控制的关键环节，包括严格落实方案设计与工程设计的招投标制度。在初步设计阶段应控制各项经济指标，把限额分解到各项具体工程量，完善限额设计，以保证不超过总投资额；在施工图设计阶段，大力推广价值工程方法，充分考虑市场材料和设备的价格变化，并认真监督设计出图前的审核工作；设计变更难以避免，所以必须重视设计变更管理工作，重视项目现场条件变化，加强技术沟通，尽量把变更控制在设计阶段。3.施工阶段的成本控制。此阶段是整个建筑工程的中心环节，应加强施工组织设计，实现人力、财力、物力和技术等生产要素的最优化组合；成本控制人员及时收集造价调整资料，准确预测价格变动因素，对施工过程实施动态控制；同时建立健全工程变更审批制度，加强工程变更控制，以防造成工程预算超支。4.竣工交付阶段的成本控制。“大量、复杂、集中”是竣工结算阶段的特点，此阶段的关键在于加强竣工结算时的审核。也就是说，在工程结算的时候应当有工程竣工验收单，确保合同和设计图纸完全按照规定来完成，同时审查工程的洽商签证以及预算的增、减账清理工作，以及相关竣工调价和材料差价审计工作。

四、结语

成本控制是企业降本增效、提高经济效益的重要手段，房地产开发企业的成本控制更是一项复杂、细致、系统的工作。目前，成本控制已成为房地产开发企业的工作重点，成本控制水平成为衡量企业核心竞争力的重要指标，企业只有结合企业文化、性质、规模等特征，建立适合自身的成本管理体系，实施全程、全员、动态成本控制，才能将项目成本控制在合理的范围，实现资金流动的良性循环，才能实现利益的最大化。

参考文献：

[1]潘昀.浅析房地产业财务风险管理[J].会计师，2013（13）.

[2]张媛媛.房地产开发企业成本构成及控制研究[J].财会研究，2013（02）.

（作者单位：北京紫峰房地产开发有限公司）